Naspäť do tried!

Technológia sa v súčasnosti využíva vo rôznych oblastiach a firemné vzdelávanie nie je žiadnou výnimkou. Medzi najnovšie trendy v oblasti vzdelávania patrí určite využívanie sociálnych médií, rôznych aplikácií či virtuálnych tried, ktoré postupne nahrádzajú klasické vzdelávanie.

No aj napriek vzostupu týchto trendov, stále nemožno jednoznačne tvrdiť, že tradičné metódy už v praxi nie sú vôbec využívané. Aj rôzne výskumy naznačujú, že firmy stále uplatňujú klasické vyučovanie v triedach a v určitých prípadoch ho dokonca považujú za nenahraditeľné.

Svet technológií
Firmy využívajú moderné technológie predovšetkým so zámerom oživiť vyučovanie či zvýšiť záujem pracovníkov. Sú to práve informačné technológie, ktoré podporujú zanietenosť a ochotu spolupracovať – zručnosti, ktoré sú kľúčové v dnešnom svete biznisu. Možno teda tvrdiť, že moderné technológie nenahrádzajú klasické vyučovanie, ale sú skôr využívané na vytvorenie stimulujúceho prostredia na vzdelávanie.

Firemné tréningy v súčasnosti pozostávajú z dvoch zložiek – tradičné vzdelávanie v triede, ktoré stále ostáva najpoužívanejšou metódou a vzdelávanie s využitím technológií. Ako príklad možno uviesť vzdelávanie prostredníctvom sociálnych médií, blogov či diskusných skupín. Tieto metódy sú využívané predovšetkým pre svoju nenáročnosť na čas a financie. No na druhej strane v nich absentuje medziľudská interakcia, ktorej organizácie často pripisujú veľkú hodnotu.

Rôzne alternatívne vzdelávacie metódy ako napríklad e-learning, online kurzy či virtuálne triedy naozaj zaručujú efektivitu z časového aj finančného hľadiska, no zároveň však ani zďaleka nespĺňajú všetky požiadavky, ktoré zamestnávatelia od vzdelávacích programov očakávajú. Väčšina firiem preto stále preferuje klasické vzdelávanie či rôzne on-the-job-metódy ako napríklad koučing a mentoring a to práve kvôli interakcii medzi účastníkmi a lektorom, ktorú umožňujú.

Pokračujúci záujem o tradičné vzdelávacie metódy je dôkazom, že technológia aj naďalej nie je schopná nahradiť medziľudskú interakciu. A hoci majú najnovšie technológie potenciál niekedy v budúcnosti úplne zmeniť charakter firemného vzdelávania, ľudský kontakt a interakciu sa im tak skoro nahradiť nepodarí.


Autor: Ronnie Reese
Zdroj: http://clomedia.com/views/articles/back-to-class/

Obyčajní ľudia, neobyčajné výsledky

Lídri, ktorí idú svojim podradeným príkladom, šíria spoločnú víziu a starajú sa o svoj tím, môžu takýmto prístupom dosiahnuť neuveriteľné výsledky.

Tradične býva líder vykreslený ako silná a charizmatická osoba, ktorá zhora riadi svojich zamestnancov. Takéto mýty a legendy sú však už dávno vyvrátené a dnes je už všeobecne známe, že lídership nie je vrodenú charakteristika vlastná len niekoľkým výnimočným jedincom. Toto je nevyvrátiteľný záver získaný skúmaním tisícok prípadov „najlepších lídrov.“

Lídership nie je o pôvode, pozícii, tituloch, autorite, bohatstve či o dare charizmy, ale o každodennom správaní a konaní lídra. Lídrove správanie vysvetľuje, prečo sú ľudia zanietení a nadšení pre svoju prácu. Empirické fakty dokonca dokazujú, že lídrove správanie je ten faktor, ktorý vo väčšine prípadov vysvetľuje rozdiely v správaní a postojoch zamestnancov v rôznych organizáciách.

Aj obyčajní ľudia môžu viesť iných a hoci je každý prípad jedinečný, dodržiavaním týchto piatich základných princípov možno dosahovať skvelé výsledky:

Choďte zamestnancom príkladom
Najlepší lídri vedia, že ak chcú získať skutočný záväzok zo strany zamestnancov a dosiahnuť najlepšie výsledky, musia sa sami správať podľa hodnôt a princípov, ktorých dodržiavanie od zamestnancov očakávajú a vyžadujú.

Činy sú totiž, v porovnaní s prázdnymi frázami o hodnotách, oveľa efektívnejšie pre zaistenie žiaduceho správania zamestnancov. Skvelí lídri preto stanujú príklad ideálneho správania svojím každodenným konaním, čím dávajú najavo, že veria v to, čo hlásajú.

Vytvárajte spoločnú víziu
Úspešní lídri sú tí, ktorí vedia vytvoriť pre organizáciu atraktívnu víziu budúcnosti. Majú víziu a sny o budúcom smerovaní organizácie, a tie povzbudzujú zamestnancov k ich napĺňaniu. Organizácie sú úspešné len vtedy, ak majú jednoznačne definované svoje ambície do budúcnosti.

Výzva
Výzva predstavuje kľúč k úspechu a každý príbeh o úspešnom lídrovi v sebe zahŕňa aj potrebu prekonať neistotu a strach.

Excelentný lídership znamená snahu zmeniť status quo, nakoľko v dnešnej dobe je takmer nemožné nadobudnúť úspech iba pasívnym čakaním. Lídri musia neustále vyhľadávať príležitosti pre inováciu, rast a zlepšenie a to nielen v rámci vlastnej organizácie, ale predovšetkým vo vonkajšom prostredí. Skvelí lídri sú ochotní experimentovať a riskovať a nikdy nie sú spokojní so súčasným stavom.

Umožnite konať ostatným
Žiadny líder nikdy nič nedosiahol sám, nakoľko veľké sny nemožno realizovať činnosťou jednotlivca. Bez ohľadu na schopnosti lídra, iba spoločne snahy celého tímu dokážu vyriešiť zložité problémy úlohy, ktorým organizácie v súčasnosti čelia. Lídri sa preto v prvom rade musia naučiť dôverovať všetkým, ktorí sa podieľajú na projekte a neustále podporovať tímovú spoluprácu.

Povzbudzujte
V profesijnom živote môže stres a náročné požiadavky pracovných úloh spôsobiť u zamestnancov vyčerpanie, frustráciu či apatiu. Preto by neustála duševná podpora a starostlivosť mali predstavovať neoddeliteľnú súčasť práce každého lídra.

Ak chce byť líder úspešný, musí vytvárať na pracovisku povzbudzujúce prostredie a vyzdvihovať aj menšie úspechy pracovníkov. Predpokladom pre vytvorenie takéhoto podporného prostredia je napríklad zavedenie systému odmien, ktorý zamestnancov nielen motivuje, ale zároveň u nich vytvára pocit záväzku, ktorý predstavuje základ pre budúci úspech organizácie.


Autor: James M. Kouzes
Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/ordinary-people-extraordinary-results/print:1

Komunikácia – dôležitá súčasť stratégie rozvoja zamestnancov

Schopnosť komunikovať ovplyvňuje každý aspekt profesijného i súkromného života zamestnancov. Efektívne komunikačné zručnosti môžu v pozitívnom zmysle ovplyvniť priebeh prezentácií, výsledok projektu či dokonca aj profesijnú kariéru. Bez ohľadu na zručnosti, ktoré manažér má, schopnosť pracovať v tíme a viesť zamestnancov do veľkej miery závisí na schopnosti efektívne komunikovať.
Komunikácia sa, ako je všeobecne známe, prejavuje na pracovisku v rôznych podobách, od prezentácií, cez príhovory, emaily, písomné prejavy až po komplexné diskusie či tímové porady.

Jednou z možností, ako si manažéri a lídri môžu zistiť úroveň svojich komunikačných schopností je prostredníctvom hodnotenia od svojich kolegov a podriadených. Práve spätná väzba môže lídrom a manažérom pomôcť objaviť, kde sú ich silné a slabé stránky v oblasti komunikácie.

Ako náhle je takéto hodnotenie zrealizované, manažéri by sa mali sústrediť na 6 – krokový program rozvoja, ktorý môže pomôcť im ako aj ich podriadením zefektívniť ich vzájomnú komunikáciu.

1. Definujte publikum.Komunikácia je do veľkej miery ovplyvnená veľkosťou publika a preto by ste si mali vyberať štýl komunikácie podľa toho, či vašim publikom bude pár zamestnancov alebo celá organizácia. Dôležité je mať preto na pamäti, že efektívna komunikácia závisí od podmienok, v ktorých prebieha a veľkosť publika bude do veľkej miery určovať jej charakter.

2. Jasne stanovte celkový cieľ.Čo sa manažér snaží dosiahnuť? Snaží sa nadviazať dialóg alebo len podať informácie? Od koho požaduje odpoveď? Majte na pamäti hlavný cieľ vašej komunikácie a ozrejmite ho aj vášmu publiku, aby si bol každý účastník vedomý toho, čo je zámerom danej komunikácie.

3. Vyjadrujte sa jasno a stručne.Pri komunikácii sa snažte vyjadrovať jasne a stručne, pričom neustále zdôrazňujte hlavné body vášho prejavu. Schopnosť spájať jednotlivé myšlienky do premysleného a logického celku je nutnosťou pre efektívnu komunikáciu.

4. Sústreďte sa na formu.Prv ako začnete prednášať, ujasnite si nasledujúce otázky. Ako bude informácia štruktúrovaná? Ako ju najlepšie podať publiku? Vakom poradí? Aké technológie budú potrebné pri prezentácii?

5. Žiadajte o spätnú väzbu.
Požiadajte o spätnú väzbu ostatných a to vždy pred aj po vašom vystúpení. V čom potrebuje váš komunikačný štýl vylepšiť? Je odkaz komunikácie všetkým jasný? Je potrebné nejakú informáciu dodať, odstrániť či znovu vysvetliť?

6. Vylepšujte. Použite informácie získané zo spätnej väzby, aby ste zefektívnili a zlepšili vašu komunikáciu.
Ako sa svet biznisu postupne komplikuje, strategická komunikácia predstavuje neoddeliteľnú súčasť manažérskych kompetencií. Je to zručnosť, ktorú by manažéri mali zaradiť do každej stratégie rozvoja a zaistiť tak efektívnu komunikáciu medzi všetkými zamestnancami organizácie.


Autor: Mike Noble
Zdroj: http://clomedia.com/views/articles/communication-a-core-component-of-talent-development-strategy/

Máte v organizácií vhodnú firemnú kultúru?

Len organizácie, ktoré poznajú svoju identitu, môžu vytvoriť autentickú a vhodnú firemnú kultúru.

Zatiaľ, čo firemná kultúra bola propagovaná už od začiatku 90. rokov ako kľúčový faktor úspechu organizácie, prepojeniu medzi kultúrou, identitou organizácie a zamestnancami bola venovaná len minimálna pozornosť.

Klásť dôraz na túto zhodu môže organizáciám pomôcť vytvoriť takú kultúru, ktorá pritiahne a udrží tých správnych zamestnancov a naopak odradí takých, ktorí sa do organizácie nehodia. Kultúrna zhoda tak jednoznačne prispieva k zvýšeniu ROI programov najímania a udržiavania zamestnancov.

Kultúrna zhoda zohráva rovnako dôležitú úlohu aj v rámci talent manažmentu, nakoľko talent manažérom už nestačí spoliehať sa pri výbere zamestnancov iba na svoju intuíciu a odhady. Nástrojov na zistenie kvalifikácie a vlastností potenciálnych pracovníkov majú dostatok, no prepracované postupy na odhalenie kultúrnej zhody medzi jednotlivcom a organizáciou im stále chýbajú.

Predtým, ako talent manažéri však vôbec môžu určiť, ktorý pracovník je vhodný pre organizáciu vzhľadom na firemnú kultúru, musia v prvom rade pochopiť a zadefinovať súčasnú kultúru, ktorá v organizácii existuje a to prostredníctvom nasledujúcich krokov.

Krok 1: Zhodnoťte kultúruKaždá organizácia má svoju kultúru, bez ohľadu na fakt, či si ju vedome vytvorila alebo nie. A nepochopenie podstaty tohto fenoménu môže mať v dnešnom turbulentnom prostredí ďalekosiahle následky. Úspešné spoločnosti ako Southwest Airlines boli vybudované práve na svojej jedinečnej kultúre, ktorá bola zamestnancom ako aj verejnosti neprestajne propagovaná a komunikovaná. Manažéri v Southwest Airlines sú si jasne vedomí toho, čo ich firma predstavuje a ako by mal vyzerať ideálny pracovník pre Southwest Airlines.

CEO majú často tendenciu spoliehať sa iba na kvantitatívne dáta a na ľudské zdroje často nazerajú iba z finančného hľadiska. Uskutočnením prieskumu o firemnej kultúre však získajú talent manažéri dôkazy, ktorými môžu presvedčiť senior manažment o existencii firemnej kultúry ako aj o potrebe venovať jej pozornosť.

Manažéri často zvyknú vravievať „vieme kto sme“, no toto vnímanie kultúry sa môže značne líšiť od skúsenosti, ktorú prežívajú v organizácii zamestnanci. Kým sa totiž k nim vízia, misia a hodnoty organizácie dostanú cez jednotlivé úrovne manažmentu, môžu ich zamestnanci začať vnímať úplne skreslene.

Definícia kultúry môže byť realizovaná prostredníctvom zberu kvantitatívnych a kvalitatívnych dát spojených s kultúrnymi dimenziami akými sú napríklad identita organizácie, spôsob vedenia ľudí, vzťahy, zainteresovanosť zamestnancov, komunikácia, manažment zmeny, financie či hodnoty.

Krok 2: Zhodnoťte výsledky a definujte hodnotyPrieskum kultúry predstavuje popis organizácie z pohľadu zamestnancov. O výsledkoch, ktoré prinesie, však nemožno uvažovať ako o správnych alebo nesprávnych. Predstavujú jednoducho to, čo zamestnanci dennodenne v organizácii prežívajú.

Čo výsledky hovoria o kultúre? Bol identifikovaný určitý aspekt kultúry, ktorý je v rozpore s jej hodnotami? Ak áno, HR by malo jednoznačne podniknúť opatrenia a zaistiť súlad všetkých aspektov organizačnej kultúry.

Hodnoty reprezentujú kultúru a preto by sa zhoda firemnej kultúry s hodnotami organizácie mala stať stredobodom záujmu HR. Ako náhle sú hodnoty organizácie definované, manažéri musia zaistiť, aby sa zamestnanci podľa nich aj správali. Preto musia byť hodnoty definované v podobe žiaduceho správania tak, aby si ich každý zamestnanec vedel správne interpretovať. Napríklad, ak je kľúčovou hodnotou komunikácia, žiaduce správanie možno chápať ako príjemné vystupovanie, úprimnosť a rešpekt, spätná väzba, priestor pre rozdielne názory či spolupráca pri dosahovaní spoločných cieľov.

Ak už hodnoty boli jednoznačne definované v zmysle žiaduceho spôsobu správania, musia byť následne implementované do všetkých procesov, aby sa stali neodbytnou súčasťou celej organizácie. Umiestniť hodnoty organizácie na web stránku či firemnú nástenku nestačí a preto je potrebné začleniť ich do takých procesov ako napríklad socializácia nových pracovníkov či hodnotenie výkonu.

Záverom možno len dodať, že organizácie, ktoré chápu a uvedomujú si svoju autentickú kultúru:
Dosahujú vyššiu spokojnosť zamestnancov
Vytvárajú si trvalo udržateľnú konkurenčnú výhodu
Vytvárajú lojalitu a dôveru
Získavajú výhodu oproti konkurencii v boji o talent


Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/the-cultural-fit-factor/5
Autor: Lizz Pellet

Dnešné kľúčové schopnosti? Kritické myslenie

Od lídrov sa v súčasnosti očakáva, že budú schopní vykonávať svoju prácu aj vo vysokom tempe dnešného podnikateľského prostredia a preto sa schopnosť kritického myslenia stáva jednou zo základných požiadaviek na osobnosť lídra.

A hoci sa kritické myslenie môže zdať zručnosťou, ktorá sa nedá presne kvantifikovať alebo vyjadriť, v dnešnom svete biznisu už patrí medzi kľúčové líderské kompetentncie. Je to práve nedostatok kritického myslenia, ktoré môže viesť k otáznym rozhodnutiam a v konečnom dôsledku tým pošpiniť reputáciu celej organizácie.
Kritické myslenie je dôležité predovšetkým vtedy, keď niekto potrebuje urobiť rýchle rozhodnutie, no na jeho realizáciu nemá dostatok času ani všetky potrebné informácie.

Kritické myslenie, ktorého súčasťou je aj myslenie strategické, možno chápať ako organizovaný a utriedený spôsob logického myslenia, ktorý je sprevádzaný jasnosťou a presnosťou, berúc do úvahy len relevantné informácie.

Štyri komponenty kritického myslenia sú:
Strategické myslenie, ktoré od lídrov vyžaduje zhodnotiť podnikateľské prostredie a urobiť správne rozhodnutia o tom, kam organizácia smeruje.
Kreatívne myslenie predstavujúce základ pre riešenie problémov a rast celej organizácie, sa tiež postupne stáva dôležitou požiadavkou na lídra.
Riešenie problémov a teda schopnosť zhodnotiť problém a vyriešiť ho čo najskôr.
Rozhodovanie, ktoré často predstavuje akýsi test osobnosti a charakteru urobiť striktné rozhodnutie a stáť si neoblomne za ním. Táto morálna odolnosť a odvaha sú pri kritickom myslení rovnako dôležité ako zvyšné komponenty.

Autor: Ronnie Reese
Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/lessons-on-critical-thinking-from-netflix-debacle

Horúce trendy v oblasti HR technológií

Inovácia je stále témou číslo jedna a to predovšetkým v Silicon Valley, kde programátori neustále pracujú na vývoji nových aplikácií, ktoré môžu zvýšiť produktivitu nielen HR oddelenia, ale aj celej organizácie.

Konečne sa zase po dlhšom čase zamerali predajcovia softvérov na sociálne médiá a komunikačné siete, ktoré by uľahčili prácu ako manažérom tak aj sa zamestnancom.

Lídrom v oblasti týchto technológií je SAP so svojím softvérom Work Management, ktorý pomáha zamestnancom riadiť prácu, ktorú robia. Na druhej strane, riaditeľom a manažérom zase tento produkt poskytuje náhľad do toho, na čom v skutočnosti zamestnanci pracujú a dohliada na to, aby boli úlohy včas splnené. SAP teda zohráva v rámci tohto trendu kľúčovú úlohu, no aj iné firmy sa snažia držať krok s dobou a pracujú na tvorbe podobných aplikácií.

Nástroje na kontrolu a koordináciu ponúka aj spoločnosť 4 Spires, ktorá vyvíja softvér pre výkonnostný manažment. Podstatou tohto softvéru je, že manažér pošle svojmu podriadenému požiadavku (vo forme emailu) na úlohu spolu s dátumom, dokedy má byť splnená. Následne systém sleduje konverzáciu, plnenie čiastkových cieľov, príspevky všetkých zúčastnených, stav riešenia problému či iné detaily súvisiace s plnením danej úlohy či projektu.

Veľkou výhodou tohto softvérového produktu je, že rozlišuje úlohy, vzhľadom na stav ich plnenia - zelená farba je pre úlohy realizované podľa plánu, žltou farbou sa označujú úlohy, u ktorých sa vyskytol nejaký problém a nakoniec červená farba je pre úlohy, ktoré sa nezrealizovali.Keďže zamestnanci vykonávajú viacej úloh naraz, systém im umožňuje sledovať všetky aktuálne úlohy ako aj stav ich plnenia.

Ako môžu tieto softvéry pomôcť zvýšiť produktivitu a efektívnosť HR? Práve vďaka nim dostávajú manažéri transparentný a reálny prehľad o tom, čo ich zamestnanci robia bez toho, aby ich výsledky museli zisťovať, kontrolovať či overovať. A na konci roku, keď nadíde čas hodnotenia výkonu, bude presne a objektívne zhodnotené, čo konkrétni pracovníci urobili a aký výkon v priebehu roka podali.

Medzi ďalšie trendy v rámci HR technológiami možno zaradiť určite aj produkt od Rypple s názvom „Social performance-management platform", ktorý je zameraný na podporu spolupráce medzi zamestnancami. Tento softvér umožňuje, aby jednotliví pracovníci stanovili určitý cieľ či definovali problém a prostredníctvom tohto systému vyzvali ostatných, aby im pri riešení pomohli. Zásadou je, že cieľ môže vytvoriť každý pracovník. Akonáhle pracovníci uvidia stanovený cieľ v systéme, prihlásia sa, aby pomohli s jeho riešením. Samozrejme, ich ochota a výkon musia byť zohľadnené pri najbližšom prideľovaní odmien. Následne sa členovia tímu snažia dospieť k riešeniu problému, pričom systém uchováva konverzáciu o celom postupe riešenia. Tento systém je, na rozdiel od 4 Spired, viac zameraný na podporu tímovej spolupráce a nie na hierarchické členenie.

Ďalšou veľmi aktuálnou oblasťou, ktorá stojí za zmienku, predstavuje aplikácia od SAP-u zameraná na riadenie talentu. Táto aplikácia má veľa podobných znakov s Facebookom, no na rozdiel od tejto najpopulárnejšej sociálnej sieti vám pomôže dosiahnuť naozajstné výsledky.

Prostredníctvom tohto softvéru možno vytvoriť profil zamestnanca (ktorý vyzerá ako Facebookovská stránka), do ktorého si môžu zamestnanci pridávať svoje obľúbené webové stránky, osobné kontakty a iné. Rozdielom však je, že profil obsahuje popri mene pracovníka aj jeho stanovené ciele, aktivitu, kariérnu históriu, mentorov či iných ľudí, ovplyvňujúci jeho pracovný život. Zamestnanci si potom môžu prostredníctvom tejto siete vytvárať svoje siete na hľadanie mentorov či spoluprácu alebo pridávať nove ciele a aktivity.

Význam tejto aplikácie je jasný - na rozdiel od ostatných HR softvérov je určená pre samotných zamestnancov a nie ich manažérov, aby si mohli plánovať svoju prácu, žiadať svojich kolegov o pomoc či radu a zdieľať s nimi svoje výsledky a úspechy. Systém automaticky ukazuje, ktoré ciele boli už zrealizované, a ktoré sú aktuálne momentálne.

Výsledkom skúmania technológií v rámci HR je záplava inovatívnych produktov, ktoré je ťažké usledovať, keďže firmy, a to nielen v Silicon Valley, neustále pracujú na vývoji nových produktov, ktoré by manažérom uľahčili ich prácu a umožnili tak organizácii dosahovať vyššiu produktivitu.

Autor: Bill Kutik

Zdroj: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533341158

Ako sa (naozaj) staráte o vašich zamestnancov?

Riadenie ľudí je predovšetkým o ich motivácii. Je to fakt, ktorý by mal každý správny manažér pochopiť. Vaši zamestnanci podajú oveľa lepší výkon, ak sa vo svojej práci budú cítiť príjemne a preto je dôležité:

• Uvedomiť si, že aktívna motivácia je potrebná.
• Vyčleniť si na ňu pravidelný čas.
• Klásť dôraz na detaily.
• Nesnažiť sa nájsť čarovnú formulku, ktorá by navždy vyriešila situáciu (taká neexistuje).
• Pamätať si, že uspieť možno len neustálou snahou uspokojovať požiadavky pracovníkov.

Zámerom každého manažéra by malo byť dať zamestnancom pocítiť, že sú jedineční a špeciálni. A prvým krokom pre zaistenie takéhoto pocitu je uistiť ich, že to čo robia je výnimočné.

Pochopenie motivácie
Každý manažér potrebuje vedieť, ako motivácia funguje a následne ju u zamestnancov podporovať realizáciou nasledujúcich činností:

• Redukcia negatívnych vplyvov. Je veľmi pravdepodobné, že všetky pozitívne pocity zamestnancov môžu byť zničené negatívnym pohľadom na také aspekty ako napríklad organizačná politika, administratívne procesy, prístup nadriadených, pracovné podmienky, plat, vzťahy s kolegami, dopad na osobný život, status či istota. Preto ak sa objavia prvé náznaky negatívneho postoja, manažéri musia využiť všetky dostupné prostriedky na ich odstránenie.
• Posilnenie pozitívnych pocitov a to prostredníctvom uznania, pochvaly, delegovania väčšej zodpovednosti či kariérneho rastu.

Mnoho faktorov prispieva k motivačnej klíme - od zaistenia fungujúceho pracoviska (úprava pracovných podmienok či firemnej politiky) až po obyčajnú pochvalu a uznanie úspechu (posilnenie pozitívnych pocitov).
Stav motivácie môže byť chápaný aj ako stav rovnováhy, respektíve stav, v ktorom prevažujú pozitívne aspekty práce nad negatívnymi. Zmeniť stav rovnováhy (v prípade, že prevažujú negatívne črty) je potom už len otázkou detailov, keď napríklad viacerými pozitívnymi faktormi môžete zmierniť určité obrovské negatívum, ktoré konkrétna práca v sebe zahŕňa.

Predtým však nezabudnite:

• Zistiť, ako sa vaši zamestnanci cítia.
• Zvažovať dôsledok každého vášho činu na motiváciu. Ako budú zamestnanci reagovať na implementáciu nového systému, zmenu či zvolanie porady? Ako tento krok pochopia? Budú ho chápať ako pozitívum?
• Motivovať zamestnancom aj malými vecami - napríklad pochvalou či uznaním za dobrý výkon.
• Minimalizovať kritiku. Ako manažéri nemôžete súdiť druhých ľudí za to, že im záleží na veciach, ktoré vy považujete za nepodstatné, práve naopak, berte do úvahy všetky individuálne požiadavky vašich pracovníkov.
• Začleniť motiváciu do vášho manažérskeho štýlu.

A najdôležitejšia rada na záver – spravte z motivácie prioritu a snažte sa ju uplatňovať každý deň pretože len motivovaný tím dokáže dosiahnuť vynikajúce výsledky.

Autor: Jonathan Farrington
Zdroj: http://www.thejfblogit.co.uk/2011/09/22/if-you-care-about-your-people-really-care-it-will-always-show/

Organizácie plánujú v najbližších dvoch rokoch zvýšiť variabilný plat až o 17%

Na základe najnovšieho výskumu v oblasti odmeňovania zrealizovaného Inštitútom pre firemnú produktivitu (Institute for Corporate Productivity - I4CP), až viac ako 90% opýtaných organizácií plánuje prepojiť zvyšovanie platov a stanovovanie bonusov na hodnotenie výkonu zamestnancov, čo v porovnaní s minulým rokom predstavuje nárast o 78%. Napriek týmto vysokým číslam však výskum naznačuje, že mnoho organizácií nie je schopných efektívne zaviesť a riadiť takúto stratégiu odmeňovania založenú na výkone.

Zaujímavým je aj zistenie, že napríklad až tri štvrtiny vysoko výkonných organizácií zohľadňuje pri stanovovaní platov individuálny výkon zamestnancov aspoň do určitej miery. O dôležitosti takéhoto prístupu niet pochýb, keďže je jasné, že po obnove svetovej ekonomiky budú organizácie nútené postupne prejsť na výkonnostnú kultúru, ktorej podstata spočíva práve v prepojení platu na výkon.

Prepojenie platu na výkon
Implementácia odmeňovacej stratégie založenej na prepojení platu na výkon nepredstavuje sama o sebe hodnotu, prostredníctvom ktorej môžu organizácie získať konkurenčnú výhodu. Aj výsledky výskumu naznačujú, že organizácie, bez ohľadu na svoj výkon uviedli, že takúto stratégiu uplatňujú. Čo však odlišuje úspešné a výkonnostné organizácie od zvyšku a prináša skutočnú hodnotu prostredníctvom konkurenčnej výhody je spôsob, akým je táto stratégia realizovaná.

Jedným z hlavných faktorov ovplyvňujúcich realizáciu stratégie sú jej ciele a práve na tie sa I4CP v rámci svojho prieskumu zameral. Výsledkom je zistenie, že rozpočet ako cieľ stratégie predstavoval prioritu predovšetkým u organizácií s priemerným až podpriemerným výkonom, no u vysoko výkonných organizácií sa neobjavil takmer vôbec. Z tohto vyplýva, že úspešné organizácie sú pri odmeňovaní poháňané niečím iným ako finančnými ukazovateľmi a na najvyšších miestach v rámci ich rebríčka sa objavovali také ciele ako uznanie a odmeňovanie vysoko výkonných pracovníkov či zvyšovanie pravdepodobnosti dosiahnutia stanovených cieľov.

Prieskum I4CP o prepojení platu zdôraznil aj ďalšie aspekty, ktoré pri implementácii tejto stratégie treba brať do úvahy a to konkrétne:

• Vplyv odmeňovania za výkon na ciele a produktivitu jednotlivcov ako aj celej organizácie
• Úloha manažérov pri implementácii stratégie
• Potreba tréningov a vzdelávania o podstate a špecifikách tejto stratégie
• Trendy v platoch a benchmarking

Autor: Erik Samdahl
Zdroj: http://www.i4cp.com/productivity-blog/2011/09/08/companies-tying-employee-pay-to-performance-increases-17-in-last-two-years

Práca založená na aktivite – efektívny spôsob ako reorganizovať vaše pracovisko

Názov možno úplne nevystihuje podstatu tohto modelu, ale narastúci počet jeho nadšencov naznačuje, že práca založená na aktivite (ABW - activity-based work) sa pomaly stáva nevyhnutnou súčasťou každej organizácie, ktorá chce zvýšiť svoju efektivitu a produktivitu.

Práca založená na aktivite je postavená na myšlienke, že odstránenie nepružných hierarchických štruktúr z pracovísk povedie k vyššiemu uspokojeniu a pracovnej zainteresovanosti zamestnancov.
Začínajúc pred tromi rokmi, tvorcovia tohto modelu sa v súčasnosti tešia obrovskému úspechu aj vďaka záujmu viacerých nadnárodných korporácií.
ABW je o voľbe, o snahe prelomiť bariéry v organizáciách a dať ľuďom slobodu v otázkach ako, kde a kedy majú pracovať a tak zaistiť ich maximálny výkon.

Na pracoviskách založených na aktivite neexistujú žiadne pridelené stoly ani privátne kancelárie pre riaditeľov. Oddelenia na každom poschodí sú prispôsobené jednotlivým aktivitám organizácie. Tzv. „centrá" (hubs) sú vytvárané pre menšie skupiny a jednotlivcov, "klubovne" (clubhouses) zase slúžia na stretnutia, porady, brainstorming či iné aktivity vyžadujúce spoluprácu pracovníkov.

Medzi najčastejšie citované výhody tohto modelu patrí predovšetkým zvýšenie produktivity a zníženie fluktuácie pracovníkov a to najmä v tých oblastiach biznisu, v ktorých organizácie musia bojovať s konkurentmi o kľúčových pracovníkov.
Zástancovia tohto modelu v UK odhadujú, že tento model zredukuje kancelárske priestory o 30% vzhľadom na fakt, že v priemere je počas pracovnej doby naraz prázdnych viac ako 55% pracovných stolov. Ďalším pozitívom tohto modelu je aj predpokladané zníženie administratívnych úkonov. Príkladom je firma Macquarie, ktorá po zavedení ABW znížila spotrebu papiera až o polovicu.

Zárukou úspechu organizácií vo vysoko konkurenčnom prostredí je získať prvenstvo na trhu alebo aspoň určitý podiel. A najlepším spôsobom, ako to dosiahnuť je spolupráca, ktorú model ABW priamo podporuje.
Organizácie prechádzajúce na tento model v súčasnosti realizujú pilotné programy a prvotné reakcie zamestnancov sú veľmi pozitívne. Samozrejme, nie všetkým zamestnancom takéto usporiadanie vyhovuje a u niektorých môže spôsobovať nervozitu či úzkosť. V širšom meradle ho však ľudia prijímajú s nadšením.
Napriek všetkým už vyššie spomínaným výhodám však aj naďalej ostáva určitá miera skepticizmu, a odmietania.

Samozrejme, ABW neprinesie želané výsledky pokiaľ jeho implementácia nebude sprevádzaná vzdelávacími a tréningovými programami. Úspešný prechod na model ABW si však vyžaduje, aby manažéri zmenili svoj prístup k vedeniu ľudí. Je potrebné upustiť od prísnej kontroly a dohliadania nad pracovníkmi a osvojiť si viac koučingový prístup voči zamestnancom. Ďalšou výzvou, ktorej musia zamestnávatelia pri ABW čeliť, je udržiavanie komunikácie a spolupráce medzi zamestnancami na rôznych oddeleniach.

Nadšencami tohto modelu sú mnohé úspešné firmy. Ako príklad možno uviesť Commonwealth Bank, Macquarie, PricewaterhouseCoopers či Veldhoen & Co's Kamperman, ktoré podľa tohto konceptu zriaďujú svoje nové pobočky.
Podstata ABW spočíva vo vytvorení prostredia, v ktorom môžu pracovníci efektívne spolupracovať ako aj slobodne rozhodovať o tom, čo a ako majú robiť.
Autor: RACHEL DONKIN
Zdroj: http://au.news.yahoo.com/thewest/business/a/-/wa/10205518/activity-based-work-the-new-must-have/

Hodnotenie ako prostriedok rozvoja zamestnancov

Žijeme vo svete, ktorý je príznačný veľmi rýchlym tempom zmien, ktoré v ňom prebiehajú. Ak chcú byť organizácie úspešné a zaistiť si podiel na trhu, musia byť rýchlejšie, ako tieto zmeny a svojim zamestnancom, či už sú to odborníci alebo predajcovia, vytvoriť prostredie, v ktorom budú schopní na tieto zmeny flexibilne reagovať.

Jednou z vecí, ktoré tím môže urobiť, aby zefektívnil svoju schopnosť reagovať na zmeny, je po realizácii každého projektu či úlohy spätne analyzovať a zhodnotiť dosiahnuté výsledky, identifikovať medzery, úspechy a chyby a v neposlednom rade transformovať získané poznatky do ponaučenia, ktoré si zamestnanci z projektu môžu odniesť.

Takéto učenie sa krok za krokom môže zmeniť chod vašej organizácie úplne od základov. Vytvára totiž pre pracovníkov priestor pre opätovné prehodnotenie svojho konania, čo môže zefektívniť plnenie podobných úloh v budúcnosti. Takéto prehodnotenie by malo pozostávať z nasledujúcich krokov:
Stanovte čas: realizujte hodnotenie na konci každého projektu alebo úlohy.
Atmosféra: uistite sa, že nebudete hodnotiť správanie konkrétnych členov tímu.
Realizácia verzus ciele: porovnajte ciele s vreálnymi ýsledkami a zhodnoťte, do akej miery boli splnené.
Analyzujte konanie: zistite pravé príčiny, ktoré viedli ku konečným výsledkom.
Ponaučenie: definujte ponaučenie, ktoré by si členovia tímu mali z projektu odniesť.
Transfer: uistite sa, že si pracovníci toto ponaučenie osvoja a v budúcnosti ho aj aplikujú.
Záver: ukončite stretnutie zhrnutím dôležitých faktov.

Transparentná komunikácia predstavuje základ pre úspešné hodnotenie a často predstavuje aj hlavný dôvod jeho zlyhania. V biznise bývajú tímové aktivity často viazané na individuálne odmeny či povýšenie, čo otvorenú komunikáciu značne potláča. Presne pochopiť, a to nielen výsledky na papieri ale celkové konanie, ktoré k výsledkom viedlo si vyžaduje otvorenú a úprimnú komunikáciu.

Pre efektívnu realizáciu takejto analýzy však musia byť lídri schopní vytvoriť vhodnú atmosféru. Pre začiatok sa odporúča technika nazvaná „kritika zvnútra - von“. Lídri najskôr kriticky zhodnotia svoju rolu pri realizácii projektu (čo mohli oni spraviť lepšie, ako by oni sami mohli zefektívniť svoj výkon) a následne sa tieto otázky pýtajú ostatných členov tímu.

Takéto priznanie nie je zamerané na zdiskreditovanie lídra. Práve naopak, vytvára o ňom lepšiu mienku a zároveň naštartuje celý proces hodnotenia.

Zoberte si ponaučenie
Po čase celý tím pochopí, že priznanie vlastných chýb ako aj úspechov predstavuje neoddeliteľnú súčasť práce na projekte. Výčitky a pokarhania nemajú miesto, za predpokladu, že bol projekt zrealizovaný v rámci stanovených štandardov. Jediným cieľom tohto hodnotenia je uvedomiť si vlastné chyby ako aj chyby ostatných členov tímu a zobrať si z nich ponaučenie. Zároveň, závery tohto hodnotenia sa môžu rozšíriť po celej organizácii a poslúžiť tak aj ostatným zamestnancom.

Otvorená komunikácia a úpravy „ za chodu“ môžu organizácii pomôcť predbehnúť rýchle tempo zmien v prostredí, keďže spätná väzba je zrealizovaná ihneď po ukončení projektu a nie je potrebné čakať na výročné správy.

Takýmto prístupom dáte vo vašej organizácii najavo, že sa nesústredíte na individuálne chyby jednotlivcov, ale na to, čo ako tím môžete zlepšiť. Takáto filozofia sa stane nákazlivou a pomôže v rámci vašej organizácii pretvoriť nepružné hierarchické štruktúry na spolupracujúce flexibilné tímy.

Porovnávanie skutočných výsledkov a stanovených cieľov je naozaj dôležité. V minulosti, počas ekonomického rozkvetu neboli organizácie nútené podávať najlepší výkon. Situácia sa však zmenila a dnes si už organizácie nemôžu dovoliť robiť chyby tak, ako za starých čias.

Úspech v podnikaní si v súčasnosti vyžaduje oveľa viac námahy a snaženia. Organizácie si jednoducho nemôžu dovoliť ignorovať hodnotenie svojich výsledkov. Ak chcú ostať v predstihu, musia neustále hodnotiť, čo sa deje okolo nich a čo možno zlepšiť.

Autor: Mike Prokopeak
Zdroj: http://clomedia.com/articles/view/high-performance-special-ops-style/print:1

Nižší rozpočet – menej investícii do vzdelávania?

Ako sa znižovanie rozpočtu stáva pomaly trendom, efektívni lídri musia nájsť príležitosti na rozvoj, ktoré nie sú nákladné, ale zato majú obrovský dopad na výkon zamestnancov.

Prichádza obdobie, kedy organizácie začínajú pripravovať rozpočet na ďalší rok, čo spôsobuje lídrom obrovský stres, keďže sú zo strany CEO neustále žiadaní prinášať stále lepšie výsledky pri čoraz menšom rozpočte. Ak chcú lídri zaistiť, že budúci rok prinesie oblasť vzdelávania a rozvoja pozitívny prínos pre celú organizáciu, budú sa musieť začať sústreďovať na prepojenie svojich snáh s celkovou stratégiou organizácie a následne identifikovať správne ciele pre oblasť rozvoja. Tréningy, vzdelávacie projekty a hodnotenia výkonu musia byť rovnako ako všetky iné aktivity v organizácii prepojené s celkovou stratégiou.

Takýto prístup totiž pomáha stanoviť medzery medzi žiaducim a reálnym stavom ako aj definovať, čo je potrebné urobiť pre dosiahnutie stanovených cieľov. Ak sa vám podarí jasne definovať, aký dopad bude mať vzdelávanie na výkon vašich pracovníkov, oveľa ľahšie získate podporu pre vaše snahy a vytvoríte tak základ pre kultúru podporujúcu vzdelávanie a rozvoj.

Hoci organizácie neustále zvyšujú požiadavky na kvalitu v oblasti vzdelávania, rozvoja či hodnotenia výkonu, neodráža sa ich prístup aj v rozpočtoch, ktoré v posledných rokoch nezaznamenali vyšší nárast. Pri zvažovaní nových príležitostí pre rozvoj, lídri by mali uvažovať predovšetkým o on the job metódach, ktoré sú menej nákladné. Iniciatívy ako napríklad lunch- and-learn môžu slúžiť na zdieľanie poznatkov medzi zamestnancami. Lídri by preto mali organizovať takéto stretnutia na témy ako firemná politika či riešenie konkrétnych problémov. Zamestnanci tak dostanú šancu naučiť sa niečo nové a tak zvýšiť svoje šance na kariérny rast.

Ekonomická kríza predstavuje obdobie, kedy sú ľudia oveľa menej ochotní zdieľať informácie s ostatnými, no zároveň je to aj čas, kedy ľudia potrebujú informácie ešte viac. Informácie o smerovaní organizácie, očakávanom vývoji či potrebe zlepšiť určité zručnosti majú pre zamestnancov obrovský význam , keďže naznačujú, ako môžu oni sami ovplyvniť svoj rozvoj a zvýšiť tak šance na kariérny postup.
Pre výber tých správnych vzdelávacích projektov môžeme odporučiť tento 5- krokový proces:

Krok 1: Vytvorte zoznam všetkých projektov, ktoré by ste chceli zrealizovať.

Krok2: Zoraďte dané projekty na základe nasledujúcich kritérií:
Veľkosť: malé a veľké
Účel
Typ: nový projekt alebo súčasť už existujúceho projektu
Vyžaduje financovanie: áno alebo nie
Zdroje: vyžaduje ďalších odborníkov alebo postačia súčasní zamestnanci
Dopad na organizáciu: dlhodobý, strednodobý, krátkodobý

Krok 3: Stanovte, ktoré projekty sú závislé na nasledujúcich faktoroch:
Iné projekty
Financovanie
Zdroje
Podnikateľské rozhodnutia
Následne vyberte projekty bez závislosti a zhodnoťte schopnosť vášho tímu zrealizovať ich.

Krok 4: Na základe definovaných charakteristík a závislostí, zaraďte projekty do týchto skupín:
Malé projekty s malou alebo žiadnou závislosťou, ktoré majú okamžitý dopad a môžu byť dosiahnuté bez dodatočných zdrojov.
Prechodné projekty, resp. malé a stredné projekty, ktoré majú významný dopad a sú závislé len od členov tímu. Príkladom môže byť rozčlenenie veľkého projektu na menšie celky.
Dlhodobé iniciatívy: Stredné až veľké projekty, ktoré majú obrovský dopad na organizáciu, ale zároveň vysokú závislosť od ľudí mimo projektového tímu.

Krok 5: Rozhodnutie
Na základe všetkých získaných poznatkov začnite rozvíjať plán, ako možno odstrániť bezvýznamné projekty, ktorých dopad na organizáciu je minimálny a vytvoriť tak priestor pre naozaj dôležité a významné vzdelávacie iniciatívy. Ak však nemáte dostatok financií pre zabezpečenie takýchto dlhodobých projektov, mali by ste sa sústrediť na kratšie a finančne menej náročné projekty. Samozrejme, každý váš krok musí byť v súlade s celkovou stratégiou organizácie.
Zhodnotením vzdelávacích potrieb ako aj prepojením rozvoja zamestnancov s plánovanou stratégiou získate prehľad o požiadavkách na rozpočet či iné zdroje.


Autor: Ladan Nikravan

Zdroj: http://clomedia.com/articles/view/4617/

Talent nemožno riadiť

Talent nemožno riadiť, možno ho iba analyzovať, rozvíjať, odmeňovať a podporovať. A časté prehliadanie tohto faktu spôsobuje v HR praxi množstvo problémov. V snahe čo najefektívnejšie využiť talent HR odborníci úplne zabúdajú, že oblasť riadenia a rozvoja talentu predstavuje ľudský fenomén, ktorý nemožno jednoducho kvantifikovať. Samozrejme, vedecký prístup a získavanie empirických dát je potrebné pre pochopenie podstaty výkonnostného manažmentu. Na druhej strane by sa však na riadenie výkonu nemalo nazerať čisto iba z finančného hľadiska. Pochopenie tejto problematiky si vyžaduje využívať vo väčšej miere poznatky zo psychológie a sociálnych vied, ktorých prvotným zámerom je skúmanie ľudského správania.

Dobrou správou je, že situácia sa zlepšuje a v súčasnosti sa realizuje čoraz viac vedeckých výskumov zameraných na správanie, emócie či osobnosť a ich rolu v pracovnom výkone. A aké sú výsledky týchto výskumov? Optimizmus, odolnosť, pozitívne emócie, sociálna inteligencia a silný charakter možno považovať za základné predpoklady pre dobrý výkon jednotlivca a skupín, pričom ich vplyv na výkon je väčší ako samotné zručnosti či inteligencia.

Prečo trvalo tak dlho, kým sa psychológia začala uplatňovať na pracovisku? Už roky je známy fakt, že morálka organizácie predstavuje kľúčový faktor úspechu. Napriek tomu však pojmy ako pozitívne emócie či spokojnosť na pracovisku boli vedeckou odbornosťou celé 20.storočie ignorované. Z hľadiska úspechu organizácie boli síce považované za relevantné no ani zďaleka nie za kľúčové zložky. Na prelome 21. storočia sa však situácia výrazne zmenila a problematika spokojnosti pracovníkov sa stala ústrednou témou vedeckého skúmania.

Vedecký tím okolo Gallupa vo svojich bestselleroch neraz zdôraznil dôležitosť psychologických aspektov pre pracovný výkon. Konzultantská spoločnosť McKinsey sa podobne vo svojich publikáciách odvoláva na poznatky zo psychológie a sociálnych vied v snahe zistiť, ako určité črty osobnosti ovplyvňujú predaj v maloobchodných reťazcoch.

Ktoré črty osobnosti definujú úspešného lídra? Výsledky najnovších výskumov dospeli k týmto záverom:
Nádej, teda spôsob akým človek rozmýšľa o budúcnosti a ako plánuje dosiahnuť vytýčené ciele je jedným z dôležitých indikátorov úspešného lídra. Podobne psychologické črty ako optimizmus a nadšenie pre prácu predpovedajú dobrý výkon. Sebapoznanie a autentickosť u lídra vytvára silné puto s jeho nasledovníkmi a zvyšuje ich ochotu rešpektovať svojho nadriadeného. Vytrvalosť predstavuje oveľa významnejší indikátor dlhodobého úspechu ako napríklad inteligencia meraná štandardnými IQ testami.

Tieto príklady predstavujú len vrchol ľadovca. V oblasti skúmania správania zamestnancov je toho ešte stále čo objavovať. Je preto nevyhnutné neustále sledovať najnovšie vedecké poznatky z tejto oblasti, snažiť sa ich kriticky zhodnotiť a následne implementovať na pracovisku.

Autir: Dan Bowling
Zdroj: http://blog.talentmgt.com/2011/09/01/talent-cant-be-managed/

Manažment zmeny verzus leadership zmeny

Odborníci v oblasti HR často uvažujú nad rozdielom medzi manažmentom zmeny a leadershipom zmeny, pričom rozdiel v týchto pojmoch vidia iba v sémantickej rovine. V skutočnosti však tieto pojmy nie sú ani zďaleka identické a rozdiel medzi nimi je naozaj obrovský. Manažment zmeny predstavuje pojem, ktorý je v súčasnosti viacej používaný. Vzťahuje sa na základné nástroje a štruktúry, ktoré boli vytvorené so zámerom udržať akúkoľvek zmenu pod kontrolou. Cieľom takéhoto prístupu je minimalizovať následky, ktoré zmena prinesie. Leadership zmeny na druhej strane je chápaný ako hybná sila poháňajúca celú transformáciu dopredu.

Medzi týmto pojmami je obrovský rozdiel. V praxi sa viac vyžíva pojem manažment zmeny ako súbor procesov, nástrojov a mechanizmov vytvorených pre zaistenie efektívnej realizácie zmien. Cieľom manažmentu zmeny je, aby sa situácia nevymkla spod kontroly a riziko vyskytnutia problémov bolo zredukované na minimum. Manažment zmeny je o realizácii zmien a zároveň o zachovaní poriadku. Leadership zmeny je viac prepojený so snahou naštartovať celý proces, zmenu urýchliť a zefektívniť.

Ďalším významným rozdielom je, že manažment zmeny sa spája viac s malými zmenami, zatiaľ čo leadership zmeny sa orientuje na veľké výzvy a príležitosti.

Keď sa obhliadnete okolo seba a počúvate ľudí, zistíte, že dilema o manažmente a leadershipe zmeny nie je iba vecou sémantiky. Dnešní manažéri preferujú pojem riadenie a manažment zmeny, nakoľko tento pojem viac vystihuje to, čo v skutočnosti robia. Keď sa bližšie pozriete na ich postoj k zmene zistíte, že ich záujmom je predovšetkým minimalizovať následky zmien, udržať veci pod kontrolou a zaistiť, aby všetko išlo podľa stanovených plánov.

Leadership zmeny sa v základoch líši v postoji k zmene. Je to motor celého procesu zmeny založený na naliehavej potrebe zmeny a delegovaní zodpovedností . Leadership zmeny je o veľkých víziách a práve preto má veľký potenciál dostať veci mimo kontroly. Pri veľkých zmenách nemôžete mať nikdy istotu, ako sa veci nakoniec vyvinú. Čo však chcete a potrebujete sú kvalifikovaní pracovníci, ktorí urobia všetko preto, aby znížili risk na minimum. Rozdiel v ich prístupe je však úplne odlišný.

Svet ako ho poznáme rozpráva, rozmýšľa a používa pojem manažment zmeny. Svet ako ho poznáme nevyužíva leadership zmeny, keďže tento znamená realizovať veľké zmeny, využívať príležitosti, riskovať. Leadership zmeny predstavuje obrovskú výzvu pre budúcich manažérov a fakt, že veľmi málo ľudí ho vie implementovať, robí túto úlohu ešte náročnejšou.
Autor: John Kotter Zdroj: http://blogs.forbes.com/johnkotter/2011/07/12/change-management-vs-change-leadership-whats-the-difference/

Ako udržať zanietenosť a aktivitu zamestnancov počas porád?

Zdá sa, že HR manažéri prežívajú ťažké časy a to z viacerých dôvodov. Najnovší výskum odhalil, že až 74% z 800 opýtaných HR manažérov pociťuje za posledných 18 mesiacov značný nárast stresu vo svojej profesii. Najväčšie obavy spôsobujú HR manažérom otázky týkajúce sa predovšetkým udržiavania talentov, rozvoja lídrov či nárast zdravotných nákladov.
Napriek všetkým týmto obavám však najväčšiu výzvu pre HR manažérov predstavuje udržanie pracovnej zainteresovanosti a produktivity na pracovisku. Udržať zanietenosť zamestnancov pre prácu predstavuje v súčasnosti zásadný problém bez ohľadu na veľkosť organizácie.

Dobrou správou je, že existuje spôsob ako vzbudiť záujem a následne aj zanietenosť a motiváciu u zamestnancov počas porád. Ako? Tu je pár tipov na začiatok:

Upustite od všetkých konvencií - takto to u nás robíme.
Bez ohľadu na ciele, ktoré sa snaží dosiahnuť vaša organizácia, mali by ste prijať fakt, že zmena v súčasnosti predstavuje nevyhnutný predpoklad pre úspech a ak chcete byť úspešný, musíte prejaviť ochotu zmeniť sa.

Podporujte rôznorodosť
Len rôznorodá skupina ľudí dokáže efektívne zrealizovať zmenu! Získajte talenty zo všetkých úrovní vašej organizácie a zapojte do realizácie všetkých zamestnancov od radových pracovníkov až po jednotlivé úrovne manažérov. Dajte im zodpovednosť a umožnite im získavať informácie, diskutovať a prinášať skutočné výsledky. Členovia tímu sa tak budú aktívne snažiť vyriešiť problémy a ich príspevok bude naozaj plnohodnotný.

Pomiešajte zamestnancov
Vo firmách sa často stáva, že členovia manažmentu sedia oddelení od zvyšku organizácie. Hoci sa môže zdať takéto rozloženie ako prirodzené, vytvára určité bariéry. Ideálne preto je, aby lídri sedeli medzi ostatnými zamestnancami. Veľmi pôsobivé je, keď lídri prídu na stretnutie o čosi skôr a prehodia pár slov s ostatnými zamestnancami alebo keď sedia pri dverách a počas odchodu si s každým podajú ruku a vyjadria poďakovanie za účasť na porade. Neformálna komunikácia či úprimný prejav vďaky a ocenenia zlepšujú vzťahy a dobré vzťahy sú základ pre vytváranie záväzku a pracovnej motivácie zo strany zamestnancov.

Merajte efektívnosť
Uistite sa, že porada naozaj priniesla očakávané výsledky. Ihneď po jej ukončení môžete preto zrealizovať krátky prieskum o tom, čo si zamestnanci z porady odniesli. Pre získanie ich názorov môžete použiť klasický dotazník či sociálne média. Vyžadovaním spätnej väzby od zamestnancov zvyšujete ich zúčastnenosť a aktivitu na poradách.

Počúvajte, učte sa a reagujte na spätnú väzbu
Využívajte výsledky porád, aby ste zistili, na čom záleží vašim zamestnancom a podľa toho realizujte potrebné opatrenia. Tak ako to platí aj pre zákazníkov, prejav záujmu preukazuje rešpekt a zamestnancom posiela signál „ceníme si vás.“ Ak zamestnanci pocítia rešpekt a dôveru zo strany organizácie, budú sa snažiť aktívnejšie prispievať počas porád a zefektívniť jednotlivé aspekty svojej práce.

Hoci tieto rady boli určené predovšetkým pre firemné porady, možno ich ľahko aplikovať aj na iné situácie na pracovisku – pri zavádzaní nových softvérov či zmene firemnej politiky. Pozvite zamestnancov, aby vám pomohli navrhnúť, komunikovať a riadiť novú iniciatívu. Prostredníctvom delegovania právomocí, prejavu dôvery či ocenenia schopností dáte vašim zamestnancom najavo, že si ich vážite a rešpektujete ich názor.
Autor: Linda Dulye
Zdroj: http://smallbusiness.foxbusiness.com/legal-hr/2011/09/15/tackling-two-monumental-challenges-engagement-and-meetings/

Meranie talentu – manažérska nevyhnutnosť?

HR profesionáli sa vo všeobecnosti zhodujú v tom, že talent manažment spolu s LMS (learning management systems – vzdelávacie manažérske systémy) predstavujú v rámci HR veľmi aktuálne trendy, nakoľko poskytujú riešenia pre efektívne riadenie talentu, výkonnostný manažment či najímanie nových pracovníkov.
Dobrou správou je, že na trhu s LMS možno nájsť množstvo dostupných produktov. Na druhej strane je však všeobecne známe, že tieto LMS systémy vo všeobecnosti ponúkajú veľa dát no málo hodnotných informácií.

Zdá sa, že poskytovatelia LMS systémov nie sú schopní poskytnúť svojim klientom – organizáciám zmysluplné a strategické informácie , ktoré by naozaj merali, čo merať majú a čo sa organizácia snaží riadiť: zmenu, dopad, pripravenosť, efektívnosť, produktivitu či iné kľúčové ukazovatele. Ako teda efektívne realizovať talent manažment?

Talent manažment sa v poslednom období teší veľkej obľube ako aj podpore zo strany výkonných riaditeľov. Dôvod je jednoduchý – každý sa snaží pritiahnuť, udržať a motivovať talentovaných pracovníkov. Pred samotným zavedením procesov talent manažmentu je však dôležité sústrediť sa na meranie efektívnosti talent manažmentu, ktorý v organizácii v súčasnosti funguje.

Začnite so stratégiou
Vaša stratégia v oblasti talent manažmentu predstavuje základ pre meranie úspechu, nakoľko prepája každodenné aktivity s najvyššími cieľmi. Ak však nemáte definovanú formálnu stratégiu, ktorá by prepájala talent manažment s najvyššími cieľmi organizácie, je potrebné ju vytvoriť a to s prihliadnutím na základné procesy talent manažmentu ako napr. pritiahnutie, udržiavanie či motivácia talentov. Berúc do úvahy taktiež firemné ciele ako aj celkové priority vášho biznisu, sformulujte dlhodobé strategické ciele zamerané na úspešnú realizáciu talent manažmentu.
Prvé meranie talentu by malo prebiehať na základe kľúčových indikátorov, ktoré môžu pomôcť usmerniť vaše aktivity smerom k naplneniu cieľov. Každý ukazovateľ musí byť sformulovaný ako konečný výsledok jednotlivých cieľov (pritiahnutie, udržanie, motivácia talentov) a jeho hodnota aktualizovaná a na základe ďalších čiastkových meraní.

Ciele zvyčajne nedosahujeme automaticky, ale je potrebné vyvinúť určitú snahu, realizovať danú stratégiu či prijať potrebné rozhodnutia. Nasledujúcim krokom v rámci merania talent manažmentu je preto identifikácia strategických plánov a úloh, ktoré musia byť vzhľadom na stanovené ciele zrealizované. Veď každý dlhodobejší cieľ v podstate pozostáva z menších, resp. čiastkových cieľov, plánov a úloh.

Cieľom talent manažmentu sú dve veci - zefektívniť pracovné procesy ako aj dosiahnuť žiaduce výsledky. Preto je potrebné sústrediť sa v rámci merania talentu nielen na konečné výsledky ale aj na samotné pracovné procesy.

Samotný zber informácií a následné merania vám však zefektívniť talent manažment nepomôžu. Hodnotné môžu byť pre vašu organizáciu len vtedy, keď využijete výsledky týchto meraní pri vhodných rozhodnutiach a ich následnej realizácii.

Zároveň je potrebné mať na pamäti, že ako musia byť definované ciele prepojené s následným konaním, tak musia byť aj výsledky merania prepojené na riadenie talent manažmentu a zefektívňovanie pracovných procesov.

Ak máte jasne stanovené ciele, kľúčové ukazovatele a metódy merania, môžete vašim nadriadeným ukázať plánované iniciatívy, stanoviť čo je potrebné urobiť pre ich naplnenie a kto nesie za tieto iniciatívy zodpovednosť.

Autor: Chris Moore
Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/talent-measurement-a-management-necessity

Koniec HR ako ho poznáme

Výzvy, ktorým organizácie v súčasnosti čelia, sú obrovské a len nový prístup k HR môže pomôcť organizáciám, aby sa s nimi vyrovnali. Podstata HR sa od základov mení.

Oddelenie ľudských zdrojov, ktoré malo od nepamäti na starosti najímanie, prepúšťanie a odmeňovanie zamestnancov, prechádza obrovskými zmenami. Technológie zautomatizovali tieto základné funkcie nútiac tak HR nájsť si svoju novú identitu.

CEO požadujú, aby sa HR manažéri stali strategickými partnermi pri riešení nových problémov a požiadaviek kladených na organizácie v podmienkach globálnej recesie. Stále pretrvávajúca finančná kríza navyše núti organizácie prehodnotiť celkový prístup nielen k manažérom ale aj ku všetkým zamestnancov.

Technológia mení všetko
Po celé desaťročia pomáhala technológia organizáciám automatizovať základné HR funkcie. Organizácie sa taktiež snažili znižovať svoje náklady využívaním služieb outsourcingu, predovšetkým v oblastiach týkajúcich sa administratívy, náboru, platov či tréningov zamestnancov. Podľa Spoločnosti pre manažment ľudských zdrojov (Society for Human Resource Management) takmer 47% amerických firiem využíva outsourcing pre aspoň jednu HR funkciu.

Ďalším trendom je tiež presun niektorých HR funkcií do jednotlivých oddelení – odmeňovanie predajcov sa presúva priamo do oddelenia predaja, platy manažérov zase do finančného oddelenia.

Technológia zohráva v rámci HR významnú úlohu. Je to práve technológia, ktorá umožňuje organizáciám centralizovať všetky podporné a administratívne činnosti ako napríklad dokumentácia či odmeňovanie. Všetky tieto rutinné činnosti má na starosti centralizovaná jednotka, ktorá ich vykonáva pre celú organizáciu. Takýto prístup znižuje celkové náklady organizácie a navyše dáva priestor manažérom, aby sa sústredili na strategický aspekt HR.

Služby outsourcingu, centralizácia či automatizácia určitých činností môžu marginalizovať význam HR. Opak je však pravdou. HR má práve vďaka technológiám konečne možnosť sústrediť sa na svoje kľúčové strategické funkcie, medzi ktoré jednoznačne patria talent manažment, znižovanie fluktuácie pracovníkov, efektívny rozvoj lídrov či strategické plánovanie.

Zákony
Pracovné zákony sa neustále menia. Organizácie preto najímajú právnikov a znalcov zákona, ktorí im majú pomôcť vysporiadať sa s novými požiadavkami v oblasti pracovného práva. Dôležitú úlohu pri zmenách v zákonoch zohráva aj HR, ktoré tiež nesie zodpovednosť za implementáciu nových nariadení a dodržiavanie zákonov. Organizácie neustále požadujú od HR profesionálov, aby pomáhali napĺňať požiadavky zákonov týkajúcich sa ľudského kapitálu.

Viacúrovňové strategické plánovanie
Strategické plánovanie v rámci HR predstavuje v súčasnosti obrovskú prioritu. Len dlhodobé strategické plány môžu totiž zaistiť dostatok talentovaných a zručných pracovníkov. Strategické plánovanie však predstavuje komplexnú a časovo náročnú činnosť, ktorá musí byť navyše neustále prehodnocovaná a prispôsobovaná novým okolnostiam.

Od HR manažérov sa preto požaduje, že budú schopní plánovať a zabezpečovať prísun talentov, rešpektovať organizačnú kultúru a v neposlednom rade prepájať rozvoj ľudí s dlhodobými cieľmi organizácie.

Pravidlo 3%
Pravidlo 3% hovorí, že organizácie, bez ohľadu na svoju veľkosť, by sa mali sústrediť na kľúčové 3% svojich pracovníkov, ktorí predstavujú základ úspechu organizácie.

Organizácie preto požadujú od svojich HR lídrov, aby zabezpečili starostlivosť, motiváciu, vzdelávanie a rozvoj týchto kľúčových pracovníkov.

Na druhej strane však starostlivosť o túto úzku skupinu musí byť vybalansovaná dostatočnou pozornosťou pre zvyšných 97% pracovníkov. Ak im totiž organizácie nevenujú dostatočnú pozornosť, môže dôjsť ich demotivácii a odcudzeniu. Najúspešnejšie organizácie ako Google či HP identifikujú, udržiavajú a motivujú svojich najlepších pracovníkov no zároveň sa snažia, aby nestratili dôveru zvyšku organizácie.

Nový druh HR lídra
Stále častejšie sa v organizáciách možno stretnúť s pozíciou CHRO (Chief HR Officers), ktorý v súčasnosti predstavuje už neoddeliteľnú súčasť senior manažmentu. CHRO sa stáva strategickým partnerom organizácie a ovplyvňuje jej najdôležitejšie rozhodnutia.

Tlaky na HR sú v súčasnosti obrovské. Najlepší HR lídri vítajú túto výzvu a snažia sa posilniť rolu HR v rámci organizácie. Chápu, že talent manažment zohráva kľúčovú úlohu pri získavaní konkurenčnej výhody a že za jeho rozvoj nesú najväčšiu zodpovednosť.

Budúcnosť HR nie je o odmeňovaní, benefitoch či administratíve. Je o získavaní konkurenčných výhod prostredníctvom získavania, udržiavania a rozvoja talentu.

Autor: Daniel Kaplan
Zdroj: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533341854

Ako môže dlhodobo udržateľná konkurenčná výhoda zvýšiť pracovnú zainteresovanosť?

Čo v skutočnosti znamená zainteresovanosť pre prácu? Keďže v práci strávime veľa času, je táto otázka naozaj hodná skúmania. Pracujú ľudia aj kvôli niečomu inému ako kvôli peniazom? Ako lídri by ste sa mali zamyslieť nad nasledujúcim otázkami:

1.Akú hodnotu má pracovná zainteresovanosť vašich zamestnancov?
2.Ako možno vytvoriť v organizácii také podmienky, aby ste podnietili pracovnú zainteresovanosť vašich zamestnancov?
3.Aký dopad budú mať zanietení zamestnanci na vašu organizáciu a na vytváranie trvalo udržateľnej konkurenčnej výhody?

Hodnota pracovnej zainteresovanosti
Ako možno zistiť hodnotu, ktorú organizácii prinášajú zanietení pracovníci? V prvom rade je dôležité sledovať vzťah medzi pracovnou zainteresovanosťou, správaním a emocionálnym stavom jednotlivca. Teresa Amabile, profesorka na Harvard Business School, študovala psychický stav pracovníkov pri práci a výsledky jej výskumu nie sú vôbec prekvapujúce – pracovníci podávali lepší výkon, keď boli šťastní a zanietení pre prácu, ktorú vykonávali. Vnútorný pocit uspokojenia má teda naozaj veľký dopad na kreativitu a produktivitu pracovníkov.

V praxi možno nájsť neobmedzené množstvo ďalších prípadov, kedy spokojnosť pracovníkov viedla k vyššiemu výkonu a zníženej fluktuácii. Samozrejme, medzi týmito štúdiami existuje iba korelačný vzťah. Výsledky výskumov nedokazujú, že zanietenosť pre prácu vedie k väčšej spokojnosti alebo že zanietení zamestnanci podávajú lepší výkon. Dokazujú iba, že medzi týmito faktormi existuje určitý vzťah. A tento vzťah je hodný skúmania.

Vytváranie podmienok pre pracovnú zanietenosť
Prieskumy v mnohých organizáciách dokazujú, že vo všeobecnosti pracovná zainteresovanosť zamestnancov klesá. Kritickou úlohou lídrov je preto nájsť spôsob, ako prekonať túto krízu. Riešenie tohto problému môže spočívať vo vytvorení takých podmienok, vďaka ktorým ľudia začnú vnímať svoju prácu ako zmysluplnú. Už vyššie spomínaná Harvardská štúdia naznačuje, že jeden z kľúčových faktorov, ktoré ovplyvňujú pracovnú zainteresovanosť, je miera vnímania dôležitosti vlastnej práce. Ak pracovníci považujú svoju prácu za dôležitú, pociťujú pri jej vykonávaní radosť.
Čo však vedie k pocitu zmysluplnosti pri práci? Väčšina z nás nepociťuje pocit zmysluplnosti automaticky, ale na základe konkrétnych faktorov, akými sú napríklad autonómnosť pri práci či možnosť riešiť problémy. No možno najvýznamnejším faktorom spomedzi všetkých je, keď organizácia dáva svojim zamestnancom jasne najavo, že ich práca prispieva k napĺňaniu cieľov organizácie. Zamestnanci totiž potrebujú vidieť spojenie medzi tým, čo robia a celkovými výsledkami organizácie. Ak môžu jasne vidieť, ako ich práca prispieva k úspechom organizácie, je pravdepodobnejšie, že nadobudnú pocit výnimočnosti a zmysluplnosti.

Motivácia zamestnancov ako trvalo udržateľná výhoda
Za zmienku stojí aj vzťah medzi pracovnou zainteresovanosťou zamestnancov a vytváraním trvalo udržateľných výhod zo strany organizácie. Možno tvrdiť, že zanietenosť pracovníkov je kľúčovou pri vytváraní trvalo udržateľných výhod organizácie. Rovnako však jasne stanovený záväzok organizácie vytvárať trvalo udržateľnú výhodu môže zvýšiť zanietenosť pracovníkov. Ak zamestnanci pochopia, ako ich práca prispieva k získaniu konkurenčnej výhody ich organizácie, je pravdepodobnejšie, že budú považovať svoju prácu za zmysluplnú. A ako budú pociťovať zmysluplnosť, zvýši sa aj ich zanietenosť pre prácu.

Autor: Kathleen Miller Perkins
Zdroj: http://www.environmentalleader.com/2011/09/22/why-sustainable-companies-have-more-engaged-employees/

7 síl, ktoré budú formovať pracovisko budúcnosti

Organizácie budúcnosti sa budú iba málo podobať tým, ktoré poznáme dnes. Demografické zmeny, vplyv globalizácie či nové technológie úplne nahradia tradičné pracovné praktiky. Ponúkame vám 7 konceptov, ktoré budú formovať organizácie zajtrajška:

Transparentnosť a dôvera. Ako sa ekonomika postupne dostáva z veľkej recesie, organizácie potrebujú obnoviť svoju reputáciu a opätovne získať dôveru svojich zamestnancov, ktorá sa po masových prepúšťaniach, zmrazovaní platov či znižovaní odmien značne narušila. Iba zamestnávatelia, ktorí dajú jasne najavo ochotu plniť záväzky a sľuby voči svojim zamestnancom môžu pritiahnuť a udržať si talentovaných pracovníkov.

Paralelné povýšenie. Povýšenie na manažérsku pozíciu nemusí pre každého znamenať správne smerovanie jeho kariéry, a to zvlášť u technických pracovníkoch. Ako organizácie postupne ustupujú od hierarchických štruktúr, zamestnanci začínajú stále viac oceňovať iné formy kariérneho rastu, akým môže byť napríklad príležitosť získať skúsenosti v iných oblastiach. Organizácie si musia uvedomiť, že ľudí môže motivovať nielen povýšenie ale aj možnosť získať skúsenosť v inej špecializácii.

Virtuálna práca. Virtuálna práca predstavuje v súčasnosti akúsi alternatívnu náhradu tradičnej práce v kancelárii. V budúcnosti však ľudia nebudú tráviť toľko času v práci, ale viac sa budú sústreďovať na prácu s klientmi a zákazníkmi. Vďaka technológiám si bude môcť mnoho organizácií vyberať svojich pracovníkov bez ohľadu na ich geografickú lokalitu a tým znížiť svoje náklady súvisiace s infraštruktúrou. Manažovanie virtuálnej pracovnej sily však bude klásť vyššie nároky na schopnosti manažérov jasne a transparentne komunikovať prostredníctvom sociálnych médií. Organizácie, ktoré sa naučia vytvárať a udržiavať virtuálne vzťahy, získajú v nasledujúcich desaťročiach oproti konkurencii obrovskú výhodu.

Demografické zmeny. Demografické zmeny očakávané v najbližších rokoch nebudú spočívať len v otázke ako zaistiť spoluprácu babyboomerov s nasledujúcimi generáciami. Demografické zmeny budúcnosti vytvoria nové trhy v Afrike, Južnej Amerike a Ázii a mladí vysoko zruční ľudia z týchto krajín budú predstavovať riešenie problému starnutia populácie v Európe a Severnej Amerike.
Out-tasking. Dôležitosť outsourcingu bude pokračovať aj v najbližšom období a to v podobe out-taskingu založenom na prideľovaní úloh a projektov malým tímom. Schopnosť manažovať tieto aktivity ako aj online autorita sa stanú kľúčovými zručnosťami, keďže organizácie budú spolupracovať s ľuďmi, ktorých osobne nepoznajú.

Zamestnávanie na dohodu. Externí pracovníci už viac nebudú predstavovať nezávislé jednotky, ale stanú sa priamo súčasťou organizácie. Manažéri sa budú preto musieť sústrediť aj na týchto pracovníkov, konkrétne na rozvoj ich zručností a hodnôt. Sociálne médiá môžu túto spoluprácu značne zefektívniť.

Starostlivosť o zamestnancov. Organizácie budú nútené klásť čoraz väčší dôraz na starostlivosť o súkromný život svojich pracovníkov. A to nie iba v zmysle poistenia či dôchodkových plánov ale prostredníctvom dlhých diskusií o tom, ako sa ľuďom pracuje, aké nové zručnosti potrebujú a ako im môže organizácia pomôcť vytvoriť rovnováhu medzi súkromným a pracovným životom.

Autor: Daniel W. Rasmus
Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/10-forces-shaping-the-workplace-of-the-future/?interstitial=wldbk8

Ako analýza pracovných pozícií môže zvýšiť efektivitu, rast a inováciu vašej organizácie?

Viete popísať, čo presne robia všetci vaši zamestnanci? Možno sa tomu budete diviť, ale veľké množstvo súčasných CEO nemá ani poňatie o pracovných pozíciách, ktoré sa v ich organizáciách nachádzajú.

V dnešnom chaotickom prostredí zohráva analýza pracovných pozícii významnú úlohu a mala by preto predstavovať prvý krok pri každej činnosti realizovanej v oblasti HR. Dôvod je jednoduchý- takáto analýza poskytne manažérom ako aj HR profesionálom objektívne kritériá, na základe ktorých môžu urobiť správne rozhodnutia v oblasti náboru, výberu, riadenia výkonu či plánovaní odmien.

Mnohí manažéri považujú pojmy popis a analýza pracovného miesta za synonymá, no v skutočnosti ide o dva rozdielne pojmy. Popis pracovnej pozície predstavuje všeobecné písomné vyhlásenie o danej pozícii, zatiaľ čo analýza pracovného miesta je zameraná na systematické a komplexné skúmanie danej pracovnej pozície. Takýto prístup k skúmaniu pracovných miest preto výrazne pomáha navrhnúť efektívny systém výberu zamestnancov ako aj zdokonaliť ostatné funkcie HR.

Aké výhody môže analýza pracovného miesta organizácii priniesť?
V súčasnosti sú na organizácie kladené také požiadavky ako napríklad štíhlejšia organizačná štruktúra, efektívnosť, rast či inovácia. Je preto dôležité jasne stanoviť kľúčové zodpovednosti pre všetky pozície a zvláštny dôraz klásť na tie, ktoré v rámci organizácie zohrávajú strategický význam. Navyše, stanovenie kľúčových úloh pre každú pracovnú pozíciu pomáha identifikovať a následne rozvíjať potrebné vedomosti, schopnosti či iné žiaduce charakteristiky pracovníkov.

Analýza pracovnej pozície zároveň uľahčuje výber nových pracovníkov, nakoľko dôraz kladie nielen na schopnosti týkajúce sa práce, ale aj na vhodné správanie a individuálne hodnoty pracovníkov. Výrazne tak napomáha pri vytváraní efektívnejších výberových procedúr ako aj programov v oblasti vzdelávania či hodnotenia výkonu.

Často organizácie najímajú pracovníkov kvôli ich technickým zručnostiam a následne ich vyhadzujú pre ich charakterové vlastnosti. Organizácie by mali preto pri najímaní brať do úvahy nielen skúsenosť pracovníka, ale aj jeho charakter a schopnosť začleniť sa a akceptovať danú firemnú kultúru. A práve analýza pracovnej pozície poskytuje údaje potrebné pre komplexné posúdenie kandidátov.

Aký postup zvoliť pri analýze?
Jednou z možností sú prieskumy, ktorých hlavnou výhodou je možnosť rýchleho zberu informácií a ich štatistické vyhodnotenie. Na druhej strane však neposkytujú dostatok priestoru pre ďalšie ujasňujúce otázky.

Ďalšiu alternatívu predstavujú už vytvorené techniky a nástroje na analýzu pracovných pozícií. Ich nevýhodou však je, že neposkytujú flexibilitu a možnosť prispôsobenia individuálnym potrebám organizácie.
Na čo by sa mala analýza zamerať?

Vedomosti, zručnosti, schopnosti, pracovné správanie, úlohy spojené s pracovnou pozíciou, kultúrne aspekty organizácie – to všetko sú informácie, ktoré by mala analýza pracovnej pozície obsahovať.

Kto by mal byť zahrnutý?
Aby sa analýza stala naozaj hodnotným zdrojom informácií, mali by ste do procesu zahrnúť každého, kto ma nejaké informácie o konkrétnej pracovnej pozícii, a to aj všetkých nadriadených, senior manažment či lídrov tímov. Taktiež zapojte HR pracovníkov, ktorí majú na starosti tréning a rozvoj zamestnancov a spoločne sa snažte vytvárať tréningové plány, ktoré budú napĺňať požiadavky danej pracovnej pozície.

Autor: Jody Wheaton
Zdroj: http://www.sbnonline.com/2011/10/how-conducting-a-job-analysis-improves-your-business’s-efficiency-growth-and-innovation/

7 z 10 manažérov je príliš zaneprázdnených na to, aby sa sústredili na vzdelávanie a rozvoj

Pri realizácii výskumov zameraných na hodnotenie L&D (learn & development = vzdelávanie a rozvoj) v organizáciách, v priemere až 70% opýtaných manažérov tvrdí, že ich oddelenie pre rozvoj a vzdelávanie trpí nedostatkom zdrojov, zatiaľ čo okolo 40% manažérov považuje za najväčší problém nedostatočnú podporu vzdelávania a rozvoja zo strany senior manažérov. A iba polovica manažérov má pocit, že vzdelávacie aktivity skutočne vytvárajú pre organizáciu pridanú hodnotu.

Nedostatok zdrojov a podpory predstavuje pre dnešné L&D tímy každodennú realitu. Neustály boj o zdroje a podporu však pre manažérov znamená, že následne nemajú dostatok času sústrediť sa na strategické smerovanie vzdelávania v organizácii. Organizácie rovnako ako samotní zamestnanci tak strácajú príležitosť zlepšiť svoj výkon a zručnosti.

Oddelenia vzdelávania a rozvoja vyzdvihujú pri realizácii tréningov v organizácii dôležitosť líniových manažérov. Rovnako si uvedomujú, že najlepším spôsobom ako vzdelávať a rozvíjať zamestnancov nemusí byť práve vzdelávanie v tradičnom ponímaní, napríklad formou prednášok a seminárov. Efektívnou vzdelávacou metódou môže byť napríklad riešenie nejakého problému či práca na projekte. Odborníci zastávajú názor, že neformálne vzdelávanie, spolupráca medzi pracovníkmi či on-the-job vzdelávacie metódy predstavujú najlepší spôsob ako zaistiť kontinuálne vzdelávanie a rozvoj pracovníkov. Zároveň však upozorňujú na fakt, že takýto systém vzdelávania môže byť veľmi náročný na plánovanie a riadenie. Ak by však tímy vzdelávania a rozvoja mali viac času a prostriedkov, mohli by sa plne sústrediť na analýzu a vyhodnocovanie výsledkov vzdelávania, následne eliminovať tie tréningy, ktoré sa ukázali ako zbytočné a tak pripraviť podklady pre oveľa efektívnejšie vzdelávacie programy do budúcnosti.

Čo možno teda poradiť manažérom, aby zefektívnili a zlepšili systém vzdelávania v organizácii?

• Sústreďte sa na tréningy v tých oblastiach, kde prinášajú najväčší úžitok a odstráňte ich tam, kde sú zbytočné. Nákladné, časovo náročné a často aj zbytočné formálne podujatia len vytvárajú tréningom zlú reputáciu.

• Zachyťte dobré príklady z neformálneho učenia vo vašej organizácii a zverejnite ich. Súčasne ponúkajte benefity, aby ste podporili ľudí na zdieľanie svojich nápadov a skúseností s ostatnými.

• Nájdite si čas aj pre tréning vašich vlastných zručností. Bez vlastného rozvoja totiž nebudete schopný pomáhať pri rozvoj ostatným. Ak chcete naozaj zastávať v rámci organizácie rolu strategického partnera, vyčleňte si čas pre váš rozvoj, pričom sa sústreďte na tie vlastnosti a zručnosti, ktoré môžu pomôcť organizácii dosahovať lepšie výkony.

• Spolupracujte s líniovými manažérmi a snažte sa identifikovať pracovníkov s najaktuálnejšími potrebami pre rozvoj.

• Zamerajte sa na sledovanie a hodnotenie vašich činností, aby ste sa uistili, že implementujete tie správne riešenia. Hodnotením toho čo, kto, kedy a ako urobil, vám pomôže získať základňu informácií pre tvorbu plánov vzdelávania do budúcnosti.

Zdroj: http://www.hrreview.co.uk/hrreview-articles/training/seven-out-of-ten-are-too-busy-to-focus-on-ld/30685

Tri trendy, ktoré musíte poznať!

Burza s akciami môže byť nestabilná rovnako ako počet pracovných miest, no aj uprostred tohto nestáleho ekonomického prostredia organizácie stále ostávajú sústredené na rozvoj a investície do pracovnej sily.

Nedávny prieskum zistil, že 52% opýtaných CEO plánuje prijať toto leto väčšie množstvo nových pracovníkov. Ako sa organizácie po dlhodobom prepúšťaní opätovne začínajú sústreďovať na prijímanie nových pracovníkov je dôležité, aby lídri poznali a aj využívali najnovšie trendy v oblasti prijímania a manažmentu súčasného talentu.

Riadenie kariéry: Hoci opustili školu len pred nedávnom a nemajú takmer žiadnu pracovnú skúsenosť, čerství absolventi chcú vedieť, akú úlohu v rámci organizácie zastávajú a aký postup môžu očakávať. A to nie iba v súčasnosti, ale aj v najbližších rokoch. Nedávna štúdia Univerzity v Iowa zistila, že hoci investícia do tréningu a rozvoja zamestnancov pomáha udržať zamestnancov, ide len o krátkodobý účinok. Ak totiž organizácie neposkytnú pracovníkom príležitosť pre postup či povýšenie, postupom času organizáciu opustia. V dnešnej dobe patria medzi najatraktívnejších zamestnávateľov práce tie organizácie, ktoré svojim zamestnancom ponúkajú jasne definovanú a stanovenú kariérnu cestu. Štruktúrovaný kariérny postup a povýšenie, ktoré je previazané na skúsenosti a zručnosti dodáva pracovníkom pocit istoty a napĺňa ich očakávania.

Postup: Talent manažéri by mali jasne definovať možný kariérny postup pre každého zamestnanca v organizácii v krátkodobom časovom horizonte ako aj z dlhodobého hľadiska.

Technológia. V dnešnom svete sú ľudia navzájom pevne prepojení prostredníctvom rôznych sociálnych sietí a komunikačných médií, čo im umožňuje zdieľať medzi sebou svoje vedomosti a skúsenosti. Táto túžba po virtuálnom prepojení ovplyvňuje taktiež ich profesionálnu oblasť života. Stále častejšie manažéri využívajú sociálne a mobilné médiá na vyhľadávanie potenciálnych zamestnancov. Možnosti využitia súčasných technológií však siahajú oveľa ďalej. Sociálne médiá ako LinkedIn, Facebook či Twitter poskytujú popri získavaní nových pracovníkov aj doteraz nie veľmi využitý priestor pre neformálne formy učenia. Pracovníci sa môžu prostredníctvom týchto médií spojiť a zdieľať svoje vedomosti a skúsenosti.

Navyše, využívanie týchto technológií môže výrazne pomôcť organizáciám pri budovaní svojej virtuálnej reputácie, na ktorú sa dnes spolieha už značné množstvo klientov aj zamestnancov. Od najímania pracovníkov cez učenie a rozvoj až po vytváranie vzťahov so zákazníkom, toto všetko sú možnosti, ktoré ponúkajú technológie v súčasnosti.

Postup: Skúmajte nové technológie, ktoré by vám mohli pomôcť pri nadväzovaní a rozvíjaní vzťahov s vašimi súčasnými či potenciálnymi zamestnancami a klientmi.

Strategická úroveň HR. Už roky HR profesionáli diskutovali o dôležitosti a potrebnosti povýšenia manažmentu ľudského kapitálu na strategickú úroveň organizácie. Od poslednej finančnej krízy partnerstvo medzi HR a CEO značne zintenzívnelo a v súčasnosti sa už CEO oveľa viac sústreďujú na hodnotu, ktorú ľudia znamenajú pre organizáciu.

Postup: Talent lídri by mali využiť všetok svoj vplyv, aby získali podporu od výkonných riaditeľov a aby sa investícia do ľudského kapitálu stala jednou z kľúčových záležitostí organizácie.

Autir: Sharon Daniels a Robert Vulpis

Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/three-industry-trends-you-need-to-know/print:1

Kultúra zameraná na služby zákazníkom – spôsob ako zaistiť neustále zlepšovanie v organizácii

Motivácia zamestnancov neustále sa učiť novým veciam a zlepšovať svoj výkon umožňuje organizáciám rýchlo reagovať na zmeny v prostredí a tak získavať výhodu oproti svojim konkurentom. Organizácie preto venujú veľa námahy a zdrojov, aby vytvorili kultúru služieb, ktorá by povzbudzovala ich zamestnancov, aby neustále hľadali nové spôsoby ako vytvárať hodnotu pre zákazníkov a kolegov.

Podporujte neustále zlepšovanie

Spýtajte sa vašich zákazníkov, či po využití určitej služby alebo kúpe nejakého produktu pociťujú k vašej organizácii väčšiu lojálnosť. Táto otázka je veľmi dôležitá, nakoľko povzbudzuje všetkých vašich zamestnancov, aby rýchlo a efektívne reagovali na sťažnosti zákazníkov a snažili sa vytvoriť pozitívnu zákaznícku skúsenosť aj v prípade, ak sa vyskytol nejaký problém. Takýto prístup prepája vašu organizáciu so zákazníkmi a posiela im jasný odkaz – že ako organizácia si vážite zákazníkov a chcete si s nimi vytvoriť dlhodobý vzťah.

Pri kultúre služieb je dôraz kladený na to, aby pracovníci vybavili sťažnosti zákazníkov nielen čo najrýchlejšie, ale aby ich riešenie bolo zároveň inovatívne. V kultúre zameranej na služby sa cenia nové kreatívne nápady a vylepšené spôsoby, ako riešiť sťažnosti zákazníkov či iné nepríjemné situácie.

Je veľa spôsobov ako zaistiť proces neustáleho zlepšovania vo vašej organizácii. Keďže však žijeme v dobe, v ktorej sa všetky produkty či výrobné procesy dajú ľahko skopírovať, sú to práve služby, prostredníctvom ktorých môže organizácia získať obrovskú výhodu oproti konkurencii.

Vytvárať kultúru služieb znamená neustále podporovať zamestnancov k vytváraniu hodnôt – a to nielen pre zákazníkov ale aj kolegov, obchodných partnerov, akcionárov, dodávateľov či predajcov. Podstata takejto kultúry sa pritom presúva z otázky „Ako môžeme zlepšiť, to čo robíme?“ na „Čo môžeme urobiť, aby sme zlepšili to, ako ostatní vnímajú, čo pre nich robíme?“

Keď každý – od lídrov až po líniových pracovníkov – uverí, že vytáranie hodnoty predstavuje kľúč k úspechu organizácie, vznikne naozajstná kultúra zameraná na služby zákazníkom.

Veľkým pozitívom kultúry služieb je, že pojem dokonalosť predstavuje dynamický cieľ, ktorého dosiahnutie nikdy nie je trvalé. Organizácia s takouto kultúrou si preto dokáže udržať nadštandardnú kvalitu a prichádzať s vylepšenými nápadmi aj v prostredí charakteristickom rýchlymi zmenami, silnou konkurenciou či narastajúcimi požiadavkami zákazníkov.

Každá organizácia môže vytvoriť kultúru zameranú na poskytovanie služieb a tak skvalitniť dennodenné služby poskytované zákazníkom. Ako nám mnohé organizácie dokázali, takáto kultúra nie je výsledkom skvelej stratégie či osobnej charizmy lídra. Je výsledkom hlbokého záväzku organizácie dlhodobo vytvárať hodnotu pre iných, či už to sú zákazníci, dodávatelia, partneri alebo kolegovia.

Autor: Ron Kaufman

Zdroj: http://clomedia.com/articles/view/set-the-stage-for-continuous-improvement/print:1

Produktívny výkon – optimalizácia individuálneho výkonu a realizácia potenciálu

Jedným z mnohých dôsledkov recesie je, že hoci je riadeniu individuálneho výkonu stále venovaná veľká pozornosť, mnohé organizácie si čoraz viac uvedomujú, že teória výkonnostného manažmentu z 50. rokov už viac v praxi nebude fungovať.

Mnoho manažérov a HR profesionálov si uvedomuje, že prílišné zjednodušenie procesov plánovania a hodnotenia výkonu znižuje ich význam na minimum. To neznamená, že zamestnanci, manažéri či HR profesionáli nemajú záujem o riadenie výkonu, práve naopak. Väčšina prieskumov zameraných na názory pracovníkov potvrdzuje, že zamestnanci si veľmi cenia jasne stanovené požiadavky na ich prácu, pravidelnú spätnú väzbu či rady, ako sa zlepšiť. Podobne väčšina manažérov tvrdí, že sa potrebujú zlepšiť v riadení výkonu a rozvoja zamestnancov. HR profesionáli zase tvrdia, že kritickými pre úspech sa stávajú presnejšie a aktuálnejšie dáta o ľuďoch a ich výkone.

Najväčší vplyv na výkonnostný manažment má v súčasnosti technológia. Manažér už viac nemusí koordinovať komunikáciu so svojím tímom, keď má k dispozícii webstránky, na ktorých môžu zamestnanci vyjadriť svoj názor o organizácii, v ktorej pracujú.

Organizácie si začínajú uvedomovať, že potrebujú využiť technológiu a šance, ktoré im ponúka a zmeniť od základov spôsob, akým komunikujú so svojimi tímami, vytvárajú kultúru či prepájajú potreby a očakávania zamestnancov s cieľmi organizácie.

V novej kultúre – kultúre zameranej na výkon pozostáva výkonnostný manažment zo 7 základných elementov, ktoré je potrebné jasne definovať, implementovať a následne udržiavať. Sú to:

1. Stanovenie smerovania. Informujte vašich zamestnancov o cieľoch, prioritách, plánoch a stratégiách vašej organizácie. Zároveň však majte na pamäti, že dôležité je nielen, čo organizácia tvrdí, ale aj to, ako jej smerovanie vnímajú samotní zamestnanci. Organizácia, ktorá hlása tímovú prácu a rovnováhu medzi pracovných a súkromným životom a pritom oceňuje individuálny výkon a povýši pracovníkov, ktorí odpracovali najviac hodín, môže u samotných zamestnancov spôsobiť neistotu, zmätok či nespokojnosť.

2. Ujasnenie rolí. A to nie iba informácie týkajúce sa pracovnej pozície, ale aj popis celkovej roly, ktorú má zamestnanec vo výkonnostnom manažmente. V skutočnej kultúre výkonu každý chápe, že na výkone záleží a že výkon má prednosť pred osobnými cieľmi jednotlivcov.

3. Plánovanie výkonu. V kultúre výkonu je plánovaný celý výkon a nie iba výsledky. V kultúre výkonu každý chápe, čo sa od neho očakáva, čo má robiť pre dosiahnutie stanovených cieľov a v ktorých oblastiach sa musí ešte zlepšiť.

4. Monitorovanie a meranie. Koncoročné hodnotenia výkonu závisia od ľudskej pamäti, ktorá nie je dokonalá. V skutočnej kultúre výkonu je výkon monitorovaný a meraný v čase, keď sa odohráva a to aj vďaka technológiám, ktoré umožňujú zbierať údaje o pracovníkovi hneď po tom, ako podal výkon.

5. Umožňovanie a podpora. Dôležitou úlohou manažéra je vyvolať a stimulovať optimálny výkon pracovníkov. Manažéri sa preto musia uistiť, že poskytli pracovníkom tímu potrebné príkazy, zdroje, poznatky, inšpiráciu a spätnú väzbu, aby oni mohli podať ten najlepší výkon. A tiež odstrániť všetky prekážky, ktoré by výkonu bránili.

6. Hodnotenie výkonu. Pracovníci podávajú výkon vždy v nejakom kontexte a preto je dôležité rozlišovať medzi meraním (measurement) a hodnotením výkonu (evaluation). Prvé sa vzťahuje na objektívne fakty a dôkazy, zatiaľ čo druhý pojem odráža manažérov úsudok o príspevku pracovníka k naplneniu cieľov organizácie nad rámec formálneho plánu. Rovnako dôležitý je aj dialóg, ktorý zaistí, že všetky strany (manažér aj pracovníci) budú hodnotenie výkonu vnímať rovnako.

7. Uznanie a odmeňovanie. Mnoho odmeňovacích plánov sa buď nevzťahuje na výkon, alebo neponúkaj také odmeny, ktoré by motivovali pracovníkov k lepšiemu výkonu. Pracovník, ktorý už teraz má pocit, že je slušne finančne ohodnotený, nebude ďalšou finančnou odmenou motivovaný.

Záverom

Podstata kultúry výkonu spočíva v integrácii odmien s filozofiou aj reálnou praxou manažmentu. Od manažérov sa vyžaduje, aby boli schopní diagnostikovať individuálne potreby a očakávania pracovníkov ako pristupovať k nim ako k jednotlivcom. A aby sa optimálny výkon pracovníkov dosahoval prostredníctvom plánovania, merania, hodnotenia a podpory výkonu.

Autor: Clinton Wingrove

Zdroj: http://www.personneltoday.com/articles/2011/08/31/57904/productive-performance-optimising-individual-performance-and-realising.html