Zodpovednosť za leadership

Počuli sme to už toľko krát: "Moji zamestnanci sú mizerní v tom čo robia."

Skôr než sa rozhodnete rozposielať varovania a výpovede, je čas urobiť si skúšku správnosti vášho leadershipu:

1. Dal som zamestnancom jasne na vedomie svoje požiadavky a očakávania? Definujte úspech. Konkrétne. Nie len "utrite stôl", ale "utrite celý povrch stola každý deň, spodnú časť dosky každú stredu a nohy vždy v piatok. Použite univerzálny čistič a čistú utierku,
nevynechajte žiadnu špinu ani omrvinky. Majte to hotové vždy pred deviatou večer. Každý stôl by vám mal trvať dve minúty a sú tu štyri stoly." Príliš podrobné? Možno, ale ako inak má človek zistiť, čo od neho očakávate?

2. Poskytol som zamestnancom primeraný tréning? Bol presne vymedzený čas na to, aby ste človeku ukázali čo má robiť a ako, boli ste pri tom pri nich, a poskytli ste im spätnú väzbu alebo doplňujúci tréning po tom, čo už pracovali samostatne?

3. Mám k dispozícii všetky fakty o tom, čo sa stalo? Je jednoduché reagovať emocionálne na situáciu, ktorá vás sklamala, ale skúste si najprv zadovážiť relevantné informácie a až potom rozhodnúť o svojej reakcii. Nestrácajte čas venovaním sa neexistujúcim problémom.

4. Bol som schopný identifikovať pôvodnú príčinu problému? V skutočnosti to zlyhanie mohlo byť zlyhaním lídra, mohli ste udať nesprávny smer, alebo poskytnúť nesprávne nástroje.

5. Ako jasne je vymedzená zodpovednosť každého člena tímu za očakávaný výsledok? Rozumejú dôsledkom nenaplnenia cieľov? Čo núti člena tímu urobiť svoju prácu správne a poriadne? Aké sú následky, ak svoju prácu správne neurobí?

6. Ak člen môjho tímu nepodal očakávaný výkon, na ktoré oblasti sa mám zamerať počas následného koučingu? Aký výkon podáva zamestnanec odhliadnuc od týchto oblastí?

Jasne vymedzené štandardy, tréning, vhodné nástroje a koučovanie sú rozhodujúce prvky dlhodobého úspechu každého člena tímu. Často krát sa môže zdať, že najjednoduchším riešením neuspokojivého výkonu zamestnanca je jeho prepustenie a následné prijatie nového, ktorý vykoná prácu lepšie. Pokiaľ však infraštruktúra firmy nepodporuje a nepodnecuje kvalitný výkon, nový zamestnanec nemá veľké šance na tom niečo zmeniť.

Zdroj: http://rickknowles.net/2010/08/19/the-accountability-of-leadership/

Miesto pri stole - Dilema pre špecialistov

Rôzni špecialisti - napríklad tréneri, tvorcovia e-learningu, HR zamestnanci (špecialisti aj generalisti), konzultanti v oblasti vývoja organizácií, IT zamestnanci, a to menujeme len zopár - sa z času na čas sťažujú na skutočnosť, že nemajú svoje "miesto pri stole". Tento eufemizmus sa vzťahuje na to, že chcú mať možnosť podieľať sa na dôležitých rozhodnutiach firmy.

James E. Lukaszewski, významný praktik PR, trávi množstvo času rozhovormi a konzultáciami s výkonnými riaditeľmi, a považuje ich pohľad na tých, ktorí sa snažia získať svoje miesto pri stole, za veľmi zaujímavý. "Ako mám riadiť ľudí, ktorí mi neustále niečo hovoria, a ktorí nevedia prakticky nič o biznise alebo o tom, čo ma zaujíma, ale chcú mi radiť a hovoriť, ako mám viesť svoju firmu? Všetci sa sťažujú, že nemajú miesto pri stole, ale ten už je aj tak preplnený ľuďmi, ktorí mi nevedia nijak pomôcť. Ušetrite ma tých amatérov. Kto tí ľudia vlastne sú?"

Ako získať miesto pri stole

Ak ste jedným z tých, čo by chceli svoje miesto pri stole, čítajte pozorne: takto ho získate.

Najprv si odpovedzte na tieto otázky:

Čo by som robil, keby som to miesto mal?

Akú pridanú hodnotu by mala moja prítomnosť pri stole?

Čím jedinečným by som mohol prispieť?

Musel by som zmeniť svoje správanie?

Ak nemáte dobré odpovede na tieto otázky, tak pravdepodobne ku stolu nepatríte - aspoň zatiaľ.

Ďalej si urobte obraz o účele vašej organizácie, o jej misii, chode, histórii, štruktúre, sile, zamestnancoch, politike, financiách, o jej príležitostiach a nástrahách, ktorým musí čeliť, o konkurencii a vašich výhodách a nevýhodách, o zákazníkoch a trhu, o dodávateľoch,

stratégii, reputácii,.. a všetkom ďalšom, čo sme teraz nespomenuli. Ak nemáte prehľad o všetkých, alebo aspoň väčšine týchto oblastí, pravdepodobne ku stolu nepatríte - aspoň zatiaľ.

Následne sa prizrite stolu samotnému a tomu, čo sa pri ňom deje. Kto za ním teraz sedí? Akí sú tí ľudia? Ako sa tam dostali? Čo tam robia? Ako to tam funguje? Aké hry hrajú a ako? Ak neviete, pravdepodobne ku stolu nepatríte - aspoň zatiaľ.

Naozaj chcete miesto pri stole?

Možno po tom mieste pri stole v skutočnosti vôbec netúžite. Prečítajte si tento krátky príbeh.

Kde bolo tam bolo, bol raz jeden tréner menom I.M. Smart. Bol veľmi, veľmi dobrý. Ľudia boli nadšení, keď sa dozvedeli, že ich bude trénovať Smart. Smartove znalosti biznisu, organizácií, systémov, procesov, marketingu, IT a financií ohurovali manažérov aj výkonných riaditeľov. Smart bol veľmi známy aj pre svoju schopnosť vidieť skrz oblasti, ktoré trénoval, tie, ktoré neboli na prvý pohľad viditeľné a signalizovali budúce problémy. A čo je ešte dôležitejšie, Smart vedel primäť ostatných vidieť tieto súvislosti, a nájsť spôsoby, ako problémy vyriešiť. V skratke, Smart bol veľmi dobrý v zlepšovaní výkonnosti iných ľudí, procesov, systémov, či organizačných jednotiek.

Postupom času sa Smart od trénerstva vzdialil. Manažéri a výkonní riaditelia túžili využiť Smartove schopnosti v oblastiach, na ktorých bola nálepka "tréning" nevyhovujúca, a nevyhovovalo im ani využiť na to pomoc človeka, ktorý nosil nálepku "tréner". Čoraz viac Smartovej práce súviselo so zlepšovaním výkonnosti a konzultovaním manažmentu, a

čoraz menej mal Smart dočinenia s tréningom. Smart si všimol, že jeho niekdajší kolegovia, kedysi tiež tréneri, sa v súčasnosti tiež venovali iným činnostiam. Aj oni boli žiadaní na prácu, ktorú manažéri a riaditelia považovali za príliš dôležitú, alebo náročnú pre "trénerov". No Smart napriek tomu ostal zaujatý trénovaním a udržiaval vzťahy s trénerskou komunitou. Koniec koncov, to boli začiatky Smartovej vlastnej kariéry.

Smartova snaha primäť trénerov pochopiť limity nálepky "tréner" bola neúspešná. Nevedel im vysvetliť, že aj keď sú kompetentní v mnohých oblastiach okrem trénerstva samotného, a aj keď svoje kompetencie predvedú, manažéri a riaditelia ich budú stále vnímať ako "trénerov".

Namiesto toho, pokiaľ sa trénerovi podarí dokázať svoju kompetentnosť v iných oblastiach, manažéri a riaditelia sa pravdepodobne budú snažiť nálepku "tréner" odstrániť a nalepia mu inú, len aby nemuseli uvažovať nad tým, ako je možné, že "tréner" bol schopný na niečo také prísť. Ako sa Smart raz spýtal, "prečo tu chodíte a tvárite sa, že ste tréneri?"

Dilema špecialistov

A tak Smart uvažoval nad stránkami "špecialistovej dilemy".

Na jednej strane, ak ste špecialista a chcete mať miesto pri stole, je načase začať sa zaoberať vecami, ktoré siahajú ďaleko sa vašu oblasť špecializácie.

Na strane druhej, ak ste ochotní ísť za rámec svojej špecializácie, je veľmi pravdepodobné, že špecialistom v danom obore už dlho nebudete.

Tak sa spýtajte sami seba, či tam naozaj chcete sedieť. Ak áno, urobte si domácu úlohu poriadne a pripravte sa. Pokiaľ to urobíte, a urobíte to dobre, svoje miesto za stolom získate. Ak nie, tak nie, a bude to ten istý biznis čo doteraz - aspoň zatiaľ.

Autor článku: Fred Nichols

Zdroj: http://www.learningsolutionsmag.com/articles/509/

8 tajomstiev úspechu od Richarda St. Johna

Prečo ľudia uspejú? Pretože sú šikovní? Alebo sa narodili pod šťastnou hviezdou? Ani jedno, ani druhé. Analytik Richard St. John skrátil roky-trvajúce rozhovory do neopakovateľnej 3 minútovej prezentácie o skutočných tajomstvách úspechu.

Slovenské titulky nastavíte ich výberom v časti View subtitles.

Vaša reputácia o Vás povie viac než slová

"Čím viac človek robí, vidí a cíti, tým viac dokáže urobiť, a tým úprimnejšie oceňuje základné veci ako sú domov, láska a spoločnosť." -Amelia Earthart

Čo nové Vám prinesie tento rok? Či už v súkromí alebo v profesionálnom živote, každodenné sústredenie sa a produktivita Vám umožnia získavať skúsenosti, z ktorých budete môcť čerpať a ktoré si budete určite pamätať aj o rok. Rozhodnite sa preto, ako využijete a zvýšite svoje

povedomie, skúsenosti a schopnosť dotiahnuť tie správne veci do konca. Konzistentným a kompletným plnením každodenných úloh a povinností si zároveň zlepšujete schopnosť venovať sa čoraz väčším projektom a cieľom. Tieto tri veci by ste mali mať na pamäti:

• Vaša reputácia už existuje. Ak chcete zmeniť to, ako Vás vidia ostatní, začnite zmenou v prístupe k svojej produktivite.
• To, čo viete o sebe, o práci a o svojich prednostiach Vás dostalo tam, kde ste. Premyslite si, kam ďalej chcete ísť a začnite s tým ešte dnes.
• Na začiatku každého dňa si zadefinujte, na ktoré oblasti sa budete sústrediť (obvykle nie viac ako tri). Je toto deň, kedy treba niečo dohnať, niekam sa posunúť, či zaoberať sa niečím dôležitejším? Rozhodnite sa čo chcete dosiahnuť.

Uvažujte o ľuďoch vo svojom okolí, na ktorých sa môžete spoľahnúť. Čo spojené s ich reputáciou Vám napadne ako prvé? Niekedy pomôže najprv pozorne preskúmať reputáciu tých, ktorí sú Vám najbližší a až potom začať s budovaním vlastných vzťahov.

Vaše schopnosti a profesionálne "know-how" sú základmi, na ktorých stojíte pri vykonávaní svojich pracovných a životných úloh. Pokiaľ chcete zlepšiť to, čo robíte, je ten správny čas venovať sa metódam, ako to robiť efektívne. Zvážte pomoc kouča, alebo mentora na pár

stretnutí (šesť až osem počas nasledujúcich mesiacov). Keď budete presne vedieť, čo chcete dosiahnuť, využite všetky dostupné zdroje, ktoré Vám umožnia Váš cieľ splniť.

Určite ste už zažili deň, kedy ste boli príliš zamestnaní plnenímurgentných no nedôležitých úloh, alebo neustále vašu činnosť čosi prerušovalo. Ľudia veľmi často stratia prehľad o tom, čo je naozaj dôležité. Preto skôr, než začnete pracovať (a skúste to raz denne počas nasledujúcich piatich dní), napíšte si na papier tri najdôležitejšie veci, ktorým sa budete v ten deň venovať.

Nebude to len ďalší zoznam úloh, keďže zameranie sa na konkrétne činnosti zvýši Vašu produktivitu. Navyše, veľa ľudí má pocit, že táto aktivita im dáva pocit vlády nad vlastnými cieľmi a vytvára pocit zmysluplného využívania času. Nakoľko je nemožné urobiť všetko, musíte byť opatrní pri výbere jednotlivých úloh pre ten-ktorý deň. Umiestnite papier s úlohami na dobre viditeľné miesto, kde si ho počas dňa budete všímať.

Ako rok uplynie, ľudia Vás budú poznať pre to kým ste, čo robíte, a aký vzťah máte k ľuďom okolo seba. Nie je teda ten správny čas začať premýšľať nad tým, čo je pre Vás najdôležitejšie?

Zdroj: http://www.managesmarter.com/msg/content_display/training/e3i4c8c39f58df428b9025267aa7a58df13

Top 10 chýb na poradách

Prebiehali Vaše porady v poslednej dobe skôr rozpačito než hladko? Jeden z expertov na porady tvrdí, že za to môže len súbor nešťastných náhod, ktorých sa pred nasledujúcou poradou môžete ľahko vyvarovať.

"Porady sú pre väčšinu firiem užitočné, málokedy z nich dokážu vyťažiť skutočný prínos," tvrdia Joe Caloway, Chuck Feitz a Kris Young, autori novej knihy "Nikdy nie náhodou: Zosúladenie ľudí a stratégie prostredníctvom zámerného leadershipu". Myslia si, že porady sú vo väčšine prípadov strata času. Podľa názoru autorov pri tvorbe efektívnej stratégie porád by sa mali manažéri oboznámiť s najčastejšími chybami, zamerať na cieľ a vypracovať konkrétny plán vedenia porád.


Toto je 10 chýb, ktorým sa treba na porade vyhnúť, podľa "Nikdy nie
náhodou":

1.) Organizovať poradu len preto, že "ju vtedy zvyknete mávať."
2.) Ísť na poradu bez vopred stanovených cieľov a jasne definovaných
očakávaných výstupov.
3.) Zameriavať sa viac na to, čo chcú vedúci pracovníci povedať než na to,
čo potrebujú ostatní pracovníci počuť.
4.) Preplniť program porady a nedať účastníkom priestor na diskusiu,
pochopenie jednotlivých bodov programu, ani na nadýchnutie sa.
5.) Sústrediť sa len na jeden spôsob komunikácie (slovo preberá postupne
každý výkonný pracovník), na rozdiel od vyhľadávania viacerých spôsobov
komunikácie s cieľom zaujať prítomných.
6.) Slabá koordinácia a komunikácia medzi rečníkmi, ktorá vyúsťuje do
konfliktných odkazov a zbytočného opakovania už povedaného.
7.) Zanedbať dôležité zistenia, nepracovať s novými cieľmi, ktoré vznikli
počas porady.
8.) Rozvrhnúť program porady tak, že väčšina účastníkov zostáva počas celého
jej trvania pasívna, nemá priestor na vyjadrenie a ovplyvnenie priebehu
porady.
9.) Nevôľa aktualizovať štruktúru porady tak, aby reflektovala zmeny vo
firme a brala ohľad na účastníkov a na firemnú kultúru.
10.) Nevyužiť spoluprácu s externou firmou, ktorá vám pomôže navrhnúť
efektívnu a strategickú poradu, z ktorej sa dá skutočne ťažiť.

Zdroj: http://www.presentations.com/msg/content_display/training/e3i4f6b8b7378b9d594736132c0c51c6132?imw=Y

Nový prístup k hodnoteniu a rozvoju kompetencií robotníkov

Ako zvýšiť záujem robotníkov o osobný rozvoj?
Ako podporiť motiváciu robotníkov k ovládaniu viacerých zručností, ako vyžaduje v súčasnosti ich pracovné miesto alebo viacerých profesií, ktoré môžu uplatniť v existujúcich alebo nových výrobných procesoch?
Máte nástroj, ktorý pomôže objektívne hodnotiť kompetencie robotníkov, rozvíjať ich v súlade so strategickými cieľmi firmy?

Aj to bol dôvod, prečo sa poradenské a vzdelávacie inštitúcie zo 4 európskych krajín (Nemecka, Slovenska, Nórska a Talianska) rozhodli vyvinúť a vo vybraných výrobných spoločnostiach odskúšať nový model hodnotenia, rozvoja a riadenia kompetencií robotníkov v rámci 2-ročného projektu CM PRO WORK (http://www.cmprowork.eu/). Projekt je financovaný z prostriedkov programu Leonardo da Vinci Európskej únie a za slovenskú stranu je partnerom spoločnosť KNO SLOVENSKO.
Projektový tím vychádza pri definovaní kompetencií robotníkov z mapy kľúčových procesov vo výrobe. Kompetencie robotníkov sú popísané podľa pracovných úkonov, ktoré robotníci vykonávajú na pracovnom mieste. Tieto procesné kompetencie sú doplnené o požiadavky na odborné vedomosti a sociálne zručnosti robotníkov.
Pri definovaní kompetencií sa projektový tím zameriava nielen na súčasné procesy, ale aj plánované zmeny v kľúčových procesoch, ktoré súvisia so strategickým rozvojom firmy.
Správne definované kompetencie sú jedným z predpokladov objektívneho hodnotenia a rozvoja kompetencií. Okrem toho je potrebné naplniť aj ďalšie požiadavky - napr.:

• Hodnotenie kompetencií nie je jednorázová „povinnosť“ líniového manažéra, ale celoročný cyklus pozorovania, spätnej väzby a pozitívnej podpory.
• Hodnotený robotník je oboznámený na začiatku hodnotiaceho obdobia s požadovanými kompetenciami, resp. ich zmenami.
• Počas hodnotiaceho rozhovoru dostane hodnotený robotník priestor, aby sám zhodnotil úroveň svojich kompetencií, rozvojové potreby, ako aj ambície do budúcnosti.

Takýto postup v hodnotení vyžaduje okrem zručností hodnotiteľa aj systémové nástroje, ktoré pomôžu motivovať a zaangažovať robotníka na osobnom rozvoji. Patria k nim:

• kariérny plán rozvoja robotníkov
• ponuka firmy na rozvoj kompetencií robotníkov
• systém finančnej a nefinančnej motivácie robotníkov.

Spoločnosť KNO SLOVENSKO spolupracuje na overení nového prístupu k hodnoteniu a rozvoju robotníkov v rámci projektu CM PRO WORK so spoločnosťou Decodom v Topoľčanoch a spoločnosťou Visteon Interiors v Nitre. V prípade bližšieho záujmu o tento projekt neváhajte kontaktovať autorku príspevku: PhDr. Annu Čermákovú, výkonnú riaditeľku KNO SLOVENSKO a projektovú manažérku projektu CM PROWORK na e-mailovej adrese: cermakova@kno.sk

Ako byť inšpirujúci pre svoje okolie?

V súčasnosti, keď väčšina firiem zápasí s nižším rozpočtom a obmedzením prijímania zamestnancov, považujú mnohí z nás peniaze a pracovnú silu za najdôležitejšie potreby firmy. Autor publikácie, ktorú Vám predstavujeme, tvrdí, že okrem týchto zdrojov potrebujete inšpiráciu.

"Každý chce vedieť o tom, že urobil zmenu v niekoho živote," hovorí Terry Barber, autor knihy Faktor inšpirácie: Ako revitalizovať firemnú kultúru za 12 týždňov. Nezáleží na type Vašej osobnosti, Vašom pôvode, ani veku, vždy môžete konať inšpiratívne a pozitívne vplývať na ľudí okolo Vás, alebo ako hovorí Barber, používať svoj faktor inšpirácie.

Pokiaľ sa zvýši faktor inšpirácie, zvýši sa aj lojalita, a to v rôznych oblastiach života - v rodine, medzi zamestnancami, členmi tímu, zákazníkmi, sponzormi, či priateľmi.

Barber v knihe prezrádza svojich sedem princípov inšpirácie a postupy, ako ich realizovať, aby mali priaznivé účinky. Tvrdí, že ak uvediete do praxe všetkých sedem princípov, zmeníte tým prostredie, v ktorom žijete a pracujete.

"Veľa ľudí si neuvedomuje, že inšpirácia je predchodkyňou leadershipu, dokonca predchádza aj motiváciu. Inšpirácia sa stala novou kategóriou v oblasti biznisu," tvrdí autor.

Barber v knihe poskytuje rady ako:

• byť najcennejším team leaderom vo firme.
• zväčšiť Vašu sféru vplyvu.
• byť proaktívny a vložiť do svojho výkonu maximum.
• inšpirovať ostatných a samého seba tým posúvať vpred.
• revitalizovať firemnú kultúru po ťažkých časoch ekonomickej krízy.

Zdroj: http://www.managesmarter.com/msg/content_display/training/e3ic7a9d080cc25d1025c56bc27b03821d0

EQ a úspech lídrov

Emocionálna inteligencia je považovaná za mäkkú zručnosť a výskumy ukazujú, že práve ona je kľúčom k úspechu firmy. To je základné posolstvo aktuálnej štúdie spoločnosti The Glowan Consulting Group, uverejnenej pod názvom "Použitie emocionálnej inteligencie: Prečo úspešní lídri potrebujú tieto rozhodujúce schopnosti". Štúdia je v plnom znení v anglickom jazyku k dispozícii na stránke:

http://www.glowan.com/news_resources/resources_emotional_intelligence.php.

Emocionálna inteligencia je definovaná ako schopnosť porozumieť, zvládnuť a efektívne reagovať na svoje vlastné emócie, ako aj emócie ostatných. Kľúčovým prínosom tejto schopnosti je, že napomáha lídrom v organizáciách vytvárať prostredie, v ktorom ľudia na všetkých pracovných pozíciách spolupracujú a snažia sa podať čo najlepší výkon.

Ako príklad sa v štúdii uvádza, že v spoločnosti PepsiCo zabezpečili manažéri, ktorí boli označení za emocionálne inteligentných, až o 10% vyššiu produktivitu než ich kolegovia a pridali svojej práci ekonomickú hodnotu takmer 4 milióny dolárov. V štúdii spoločnosti Glowan je podobných príkladov dostatok na to, aby dokázali, že téma, ktorej sa venuje, rozhodne stojí za pozornosť.

"Tí najlepší a najúspešnejší lídri musia v prvom rade vynikajúco ovládať sami seba a svoje pocity, až potom sa môžu pokúšať o vedenie iných ľudí," hovorí Marc Michaelson zo spoločnosti Glowan Consulting. "Títo lídri vedia úplne presne kým sú a v čo veria ... pokojne môžu riadiť zložité rastúce zoskupenia dnešného firemného prostredia a zároveň

inšpirovať zamestnancov na všetkých úrovniach."

Emocionálna inteligencia je prvou zložkou skupiny zručností a vzorcov správania - experti zo spoločnosti Glowan túto skupinu nazývajú Smart Skills - sú to tie, ktoré by mali využívať úspešní lídri. Ostatné zručnosti spomedzi Smart Skills sú napríklad:zručnosť ovplyvňovať ostatných pri zachovaní integrity, zručnosť vyjednávať s dôrazom na záujmy, stres manažment, vysokoúrovňové komunikačné schopnosti, atď.

V práci sa takisto rozoberá koncept "Total Life Leadership", ktorého účelom je pomôcť ľuďom v sebauvedomení a pochopení seba samého pomocou ohodnotenia ôsmich kľúčových oblastí ich osobného a profesionálneho života.

Štyri pravidlá efektívneho hodnotenia výkonnosti zamestnancov

Stále je pre väčšinu ľudí prekvapujúce počuť o spoločnosti, ktorá robí kvartálne hodnotenia výkonnosti svojich zamestnancov. V drvivej väčšine firiem, ktoré hodnotenia výkonnosti zamestnancov robia, sa tak deje len raz ročne. Na to, aby mali takéto hodnotenia zmysel, sa však musia robiť kontinuálne po celý rok. Tu sú štyri pravidlá, ktoré skutočne pomôžu zlepšiť výkonnosť zamestnancov. Sú jednoduché, ale veľmi efektívne:

1. Naplánovať pravidelné stretnutia. Znie to jednoducho, ale naozaj ich robíte? Ideálne je určiť si časový harmonogram 30 a viac minútových blokov stretnutí s každým zamestnancom každé dva týždne, alebo aspoň raz mesačne. Uistite sa, že zamestnanec dostane pozvánku na toto stretnutie (napríklad prostredníctvom kalendára).

2. Vytvoriť zložky. Vytvorte si osobitnú zložku pre každého zamestnanca s agendou o Vašom prvom stretnutí medzi štyrmi očami, na ktorej sa so zamestnancom dohodnete. Na začiatku každej agendy by mali byť spísané ciele zamestnanca. Počas ďalších stretnutí si píšte do agendy poznámky. Po stretnutí si súbor uložte do zložky.

3. Zhodnotiť merateľné ciele a zlepšiť výkonnosť. Po stanovení cieľov zamestnanca by malo každé stretnutie mapovať posun vpred smerom k ich napĺňaniu. Pokiaľ zamestnanec zaostal v priebežnom plnení plánu, dobrým riešením je požiadať ho, aby počas nasledujúcich dní zaslal zoznam dvoch alebo troch vecí, ktoré plánuje zmeniť a ktoré mu pomôžu zabezpečiť želané splnenie stanoveného cieľa. Je dobré si tieto veci poznačiť v zložke zamestnanca, aby bola agenda kompletná.

4. Udržiavať zavedený systém. Na ďalšom stretnutí si otvorte zložku zamestnanca a spýtajte sa ho, čo urobil pre zlepšenie svojej výkonnosti a akú zmenu tým dosiahol. Pozorne počúvajte a v prípade potreby zamestnancovi poraďte, alebo ho usmernite.

Od momentu, kedy sa manažér začne so svojimi zamestnancami stretávať medzi štyrmi očami, vytvorí plán na zlepšenie výkonnosti a bude ho dodržiavať, väčšina zamestnancov to bude očakávať a pripraví sa na to. Jednou z najlepšich vecí na takomto systéme však je, že sa vyhnete rečiam a výhovorkám zamestnancov o ich výkone na konci roka a namiesto neho budete mať vo firme reálny plán zvyšovania výkonnosti, ktorý sa môže výrazne podpísať pod ďalšie smerovanie firmy.

Zdroj: http://www.teamworkandleadership.com/2010/07/four-must-haves-for-one-on-ones-with-employees.html