Posilňovanie firemných hodnôt

Posilňovanie firemných hodnôt predstavuje jeden z efektívnych spôsobov, ako zaistiť dobrý výkon pracovníkov a úspech celej organizácie.

Ustálené firemné hodnoty zohrávajú veľkú úlohu už pri výberovom procese. Dávajú totiž uchádzačom jasne najavo, do akého prostredia prichádzajú a čo od nich organizácia bude požadovať. Zároveň však tieto hodnoty pomáhajú pri výbere rozlíšiť tých kandidátov, ktorí vzhľadom na firemné hodnoty do organizácie „zapadajú“. Mnoho podnikov, ktoré patria medzi 100 Best Companies To Work For vyberá tých kandidátov, ktorých osobné hodnoty sú v súlade s hodnotami celej organizácie. Ak je napríklad firemnou hodnotou podnikateľský duch, organizácia dá prednosť tým uchádzačom, ktorí radi riskujú a majú zmysel pre tímovú prácu.

Mnoho organizácií sa v rámci úvodných školení a tréningov zameriava na to, aby si noví pracovníci osvojili firemné hodnoty a prijali ich za svoje, alebo dokonca pokračujú v posilňovaní firemných hodnôt aj v ďalších školeniach. Významnú úlohu pri úvodných školeniach zohrávajú samotní vlastníci či výkonní riaditelia, ktorí zosobňujú firemné hodnoty. Vďaka ich prítomnosti prichádzajú noví pracovníci do kontaktu s hodnotami priamo od samotných lídrov.

Rovnako môžu byť firemné hodnoty posilňované a šírené prostredníctvom firemných novín či podnikových akcií.

Medzi najefektívnejšie a najčastejšie používané metódy pre posilňovanie hodnôt však určite patrí odmena a uznanie. Ak sa zamestnanec správa v súlade s firemnými hodnotami, bude toto správanie ocenené uznaním, čím si organizácia zaistí takéto správanie aj do budúcnosti. Uznanie môže mať rôzne formy – od formálneho povýšenia či odmeny až po neformálne poďakovanie od kolegov a nadriadených.

Pri šírení firemných hodnôt by ste si však mali dať pozor, aby ste nikdy neodmenili také správanie, ktoré je v rozpore so všeobecne uznávanými hodnotami. Napríklad, ak je základnou hodnotou vo vašej organizácii tímová práca, nemôžete oceniť jednotlivca, ktorý síce úspešne splnil zadanú úlohu, avšak na úkor ostatných členov tímu. Ak integrita predstavuje kľúčovú hodnotu, nepochváľte predajcu za dosiahnutie najvyšších ziskov, ak je známy tým, že falšuje finančné výkazy. Dbajte nielen na výsledky, ale aj na spôsob, akým boli dosiahnuté.

Pamätajte, že nemá žiadny zmysel zadefinovať firemné hodnoty a každoročne ich publikovať vo výročnej správe – hodnoty sa musia stať integrálnou súčasťou každodennej činnosti všetkých zamestnancov organizácie.
Autor: Eric Wann
Zdroj: http://www.performanceadvantage.com/view_article.aspx?ArticleID=94

7 oblastí, ktoré ovplyvňujú pracovnú silu v znalostnej ekonomike

1. Netradičné rodinné formy sú realitou, nie výnimkou

Dôsledok: Dáta v UK aj v USA jasne dokazujú, že tradičné rodiny, v ktorých muž chodí do práce, zatiaľ čo žena ostáva v domácnosti a stará sa o deti, sú už minulosťou. Vo väčšine rodín pracujú obidvaja partneri, ktorí si musia rozdeliť svoj čas tak, aby zvládli pracovný aj súkromný život, v dôsledku čoho narastá potreba flexibilnej organizácie práce.

2. Potreba flexibility a individualizácie kariér pre všetky vekové kategórie

Dôsledok: Výskumy dokazujú, že takmer všetci pracovníci, bez ohľadu na vek, požadujú určitú hmatateľnú formu kontroly nad svojím pracovným životom ako aj prispôsobenie ich individuálnych kariérnych plánov.

3. Posun v ambíciách zamestnancov

Dôsledok: Dnešná mladá generácia uprednostňuje rodinu a voľný čas pred odmenami plynúcimi z vysokých a zodpovedných pracovných pozícií. Títo mladí ľudia pracujú síce tvrdo, ale chýba im motivácia pracovať ešte tvrdšie. Sú si totiž vedomí toho, čo všetko by museli obetovať pri postupe na vyššiu pracovnú pozíciu. Podobné postoje možno pozorovať aj u staršej populácie.

4. Nedôvera v manažment naštrbuje vzťah medzi lídrami a pracovníkmi

Množstvo škandálov či enviromentálnych katastrof vyústilo v nedôveru mladých ľudí voči veľkým organizáciám. Vo všeobecnosti uznávaný názor, že podniky sa starajú iba o svoje finančné zisky má za následok, že mladí ľudia vstupujú do organizácie skeptickí a negatívne naladení.

5. Konzum vládne

Dôsledok: Väčšina ľudí okolo štyridsiatky bola vychovávaná v spoločnosti, ktorá oslavovala konzumný spôsob života. Mladí ľudia sú v súčasnosti úplne ponorení do konzumu: požadujú a zároveň očakávajú vysoko kvalitné a zároveň jednoducho použiteľné produkty. Nemožno sa preto diviť, že sa mladá generácia „konzumne“ stavia aj ku svojej kariére a nie je ochotná len pasívne akceptovať rozhodnutia manažmentu. Mladí ľudia dnes požadujú transparentnosť a rovnocenný dialóg s manažmentom.

6. Žijeme v plochom svete – ľudia v Číne rovnako ako v Indii budú mať postoje oveľa podobnejšie západnému zmýšľaniu, ako by sa dalo očakávať

Dôsledok: Pri porovnaní postojov ľudí vo veku od 14 do 24 rokov možno nájsť veľké podobnosti bez ohľadu na fakt, či žijú v USA Číne či Indii. Všetci totiž očakávajú flexibilitu, dobrý plat, prístup k technológii, transparentnosť zo strany lídrov a zábavné pracovné prostredie. Jediným rozdielom je, že americká mládež má v porovnaní s mladými ľuďmi v Indii a Číne menší záujem o dlhodobý kariérny rast.

7. Kreativita je dôvod, prečo najímame kvalifikovaných pracovníkov

Dôsledok: Schopnosť identifikovať problémy, odhadnúť možné alternatívne riešenia, zdieľať informácie či efektívne spolupracovať s ostatnými - všetky tieto kvality vedú k tvorbe hodnoty pre klienta či zákazníka. Kreativitu však nemožno presne naplánovať. Vzniká prirodzene, avšak za predpokladu, že sú vytvorené tie správne podmienky – príjemné pracovné prostredie, rešpekt voči všetkým zamestnancom bez ohľadu na ich pracovnú pozíciu či dôvera v lídra.

Autor: W. Stanton Smith

Zdroj: http://www.hrmagazine.co.uk/hr/features/1019622/a-slant-how-talent-hr-professional-convincing-key-people

Investícia do talentov – aký prístup zvoliť?

V týchto dňoch sa mnoho čerstvých absolventov snaží nájsť si kvalifikovanú pracovnú pozíciu. A predsa, stále viacej organizácií sa sťažuje na nedostatok kvalifikovaných pracovníkov.

Situácia, ktorej čelia čerství absolventi nie je vôbec ružová. Až 14% z nich ostáva totiž po ukončení štúdia nezamestnaných alebo pracuje iba na polovičný úväzok, zatiaľ čo 53% z tých, čo pracujú na plný úväzok, zastávajú pracovné pozície, ktoré nevyžadujú vysokoškolské vzdelanie.

Napriek týmto údajom a relatívne veľkému počtu talentovaných absolventov, zamestnávatelia stále častejšie tvrdia, že majú problémy nájsť dostatočne kvalifikovanú pracovnú silu, ktorá by zastala voľné pracovné pozície v organizácii.

Kde je teda problém? Čiastočným dôvodom môže byť fakt, že zamestnávatelia jednoducho nie sú ochotní dávať absolventom platy, ktoré požadujú.

Ďalším, možno ešte dôležitejším faktorom je skutočnosť, že vysoké školy jednoducho nepripravujú absolventov na výkon kvalifikovanej práce dostatočne. Tí potom nespĺňajú požiadavky, ktoré od nich zamestnávatelia požadujú.

Nanešťastie, neexistuje jasné prepojenie medzi tým, čo školy študentom ponúkajú a tým, čo zamestnávatelia v skutočnosti potrebujú.

Situáciu, v ktorej sa absolventi nachádzajú ešte zhoršuje fakt, že zamestnávatelia sú si vedomí svojej prevahy a môžu si dovoliť klásť na uchádzačov veľmi vysoké požiadavky, hoci takáto stratégia organizácii z dlhodobého hľadiska úspech neprináša.

Vo všeobecnosti využívajú organizácie pri získavaní talentov dve stratégie – buď sa rozhodnú investovať do tréningu novoprijatých zamestnancov alebo sa snažia nájsť už skúsených „hotových“ pracovníkov. Vzhľadom na fakt, že zamestnávatelia momentálne nemôžu nájsť dostatočne kvalifikovanú pracovnú silu, ktorú potrebujú, ako efektívnejšia sa ukazuje stratégia zameraná na tréning pracovníkov.

Niektoré organizácie spolupracujú so vzdelávacími inštitúciami a lokálnymi univerzitami v podobe rôznych postgraduálnych štúdií či certifikovaných programov. Cieľom takejto spolupráce je zabezpečiť stálu dodávku dostatočne kvalifikovaných absolventov. Študenti sú tak trénovaní pre konkrétnu oblasť či pracovnú pozíciu, ktorá si vyžaduje špecifické vedomosti či zručnosti. Nemalý dôraz je pritom kladený na lokálne potreby pracovného trhu, pričom tréning je zameraný na tie oblasti, ktoré si vyžaduje priemysel v danej lokalite.

Aká je preto rada pre HR lídrov, ktorí nemajú dostatok kvalifikovanej pracovnej sily? Pokúste sa nadviazať kontakty s rôznymi vzdelávacími inštitúciami či univerzitami a snažte sa vytvoriť také vzdelávacie programy, ktoré budú napĺňať požiadavky vašej organizácie.

Autor: Andrew R. McIlvaine

Zdroj: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533339066

Trendy v HR - výzvy pre modernizáciu

Ako sa biznis opätovne začína sústreďovať na ľudí a na delegovanie právomocí do nižších úrovní, musí aj HR prehodnotiť svoje stratégie a trendy.




Finančná kríza = nové výzvy pre HR
Transformácia samotného HR
Orientácia na krátkodobé ciele a zároveň pohľad dopredu

Za posledné desaťročie HR prešlo veľkými zmenami so zámerom vytvoriť globálne HR funkcie, rovnaké na celom svete. Tento prístup bezpochyby zvýšil efektívnosť a hodnotu HR v rámci organizácií a podnietil rozvoj nových HR disciplín akými sú napríklad talent manažment, lojalita pracovníkov, vedenie ľudí či organizačná kultúra.

Zároveň však, v dôsledku šetrenia a znižovania rozpočtov, boli HR funkcie často redukované a reštrukturalizované.

Finančná kríza = nové výzvy pre HR

Hoci nedávna globálna kríza bezpochyby ešte viac zdôraznila dôležitosť „soft skills“, na ktoré sa HR v posledných rokoch sústredilo, stále je tu riziko, že všetky vybudované procesy, štruktúry a praktiky ostanú nevyužité.

Aké sú teda nové výzvy pre HR? Za posledných pár rokov sa výskum HR zameriaval predovšetkým na štyri základné výzvy, ktorých odkaz sa prejavil aj v novej špecifikácii pracovných pozícií, profesionálnom jazyku či v nových požiadavkách na služby a vedomosti.

Štyri kľúčové výzvy:

Výzva 1: Integrovaný pohľad na HR

Výzva 2: Merateľné výsledky HR vzhľadom na náklady

Výzva 3: Rozšírenie základných HR funkcií a širší pohľad na HR

Výzva 4: Viac komerčný a pragmatický prístup k HR zameraný na výsledky

Čo musí oddelenie HR robiť, aby naplnilo tieto výzvy? Predovšetkým sa zamerať na svoje medzery v štruktúre, procesoch, systémoch a zručnostiach ako aj sústrediť sa na svoju vlastnú transformáciu.

Nasledujúce krátkodobé ako aj dlhodobé aktivity by sa mali stať predmetom záujmu HR pre jeho úspešný rozvoj a transformáciu

- Dôraz na efektívne fungovanie HR pri čo najnižších finančných nákladoch a čo za najkratší čas
- Prehodnotenie všetkých aktivít v rámci HR s cieľom určiť priority a sústrediť sa predovšetkým na tie kritické, realizovať ich rýchlo a zároveň kvalitne
- Implementácia nástrojov na meranie produktivity a efektivity
- Neustála identifikácia príležitostí a trendov na organizačnej ako aj na operatívnej úrovni
- Prehodnocovanie spôsobov ako zjednodušiť spoluprácu medzi HR a vrcholovým vedením a vytvoriť tak integrovanú organizačnú perspektívu
- Prepojenie krátkodobých a dlhodobých stratégií
- Horizontálne prepojenie vertikálnych hierarchických úrovní – integrovaný pohľad na talenty, lojalita pracovníkov a odmeňovanie
- Starostlivosť o všestranný a viacdimenzionálny rozvoj zamestnancov
- Vytvorenie HR informačného systému, ktorý bude dávať jasný prehľad o pracovníkoch a ich výkone
- Jasné vymedzenie rolí tak, aby sa neprekrývali a zároveň aby neboli príliš fragmentované.

HR má príležitosť stať sa rovnocenným partnerom pre biznis. Bude však schopné vysporiadať sa so všetkými týmito výzvami?

Autor: Nick Kemsley
Zdroj: http://www.changeboard.com/content/3784/leadership-and-management/leadership-skills/2011-modernising-hr/2011 modernising HR 14/03/2011

Programy zlepšovania v organizáciách - ako zaistiť ich efektívnu implementáciu?

Organizácie bývajú často presýtené rôznymi iniciatívami na zlepšenie - od údržby infraštruktúry, cez plány predaja až po návrhy nových lídrov, ktorí sa snažia zanechať dojem.

Medzi hlavné výhody týchto programov a iniciatív patrí, že mobilizujú ľudí, aby sa sústredili na ciele a problémy organizácie. Problémom však často býva samotná implementácia návrhov na zlepšenie, keď si pracovníci musia osvojiť nový postup, ktorý sa značne líši od postupov, ktoré využívali v minulosti. Výsledkom je dezorientácia a cynizmus zo strany pracovníkov, keďže musia upustiť od postupov a praktík, ktoré doteraz fungovali.

Ako možno zaistiť, aby návrhy na zlepšenie boli efektívne implementované vo vašej organizácii?

Sústreďte sa na to, ktoré postupy fungovali vo vašej organizácii a ktoré sa ukázali ako nefunkčné

Položte si základné otázky: Aké boli znaky predchádzajúcich pokusov o zlepšenie? Čo možno urobiť preto, aby ste sa vyhli chybám z minulosti?

Medzi iniciatívy, ktoré možno označiť ako neefektívne patria napríklad zavedené zmeny, ktoré buď neboli konzistentné so stratégiou organizácie alebo sa nedostatočne sústredili na samotných pracovníkov.

Preskúmaním histórie a analýzou týchto procesov a iniciatív možno jednoznačne stanoviť, ktoré postupy v organizácii fungovali a ktoré nie. Na základe tejto analýzy sa môžu lídri rozhodnúť, ktoré elementy pri nových návrhoch na zlepšenie ponechať a ktoré pozmeniť.

Návrhy na zlepšenie prispôsobte vašej organizácii

Sledujte firmy, ktorým sa podarilo úspešne implementovať techniky zlepšovania. Dôležité je však zamerať sa nielen na to, akým spôsobom dosiahli organizácie zlepšenie, ale zároveň, prečo dané techniky fungovali v jednej organizácii, zatiaľčo v inej nie.

Dôvod, prečo existuje toľko techník a metód zlepšovania je, že každú je vhodné uplatniť v iných podmienkach. Pre správny výber metód a techník je preto potrebné zhodnotiť ich klady a zápory, analyzovať konkrétne podmienky vo vašej organizácii a následne vybrať tú techniku, ktorá najviac vyhovuje vašej organizácii. Aplikácia tých metód a technik, ktoré sú v súlade s históriou, stratégiou a kultúrou organizácie zníži šancu, že vaša organizácia odmietne implementovať nové myšlienky a návrhy na zlepšovanie.

Autor: Brad Power
Zdroj: http://blogs.hbr.org/cs/2011/03/avoid_the_improvement_hype_cyc_1.html

Štíhla produkcia - Lean and Mean

Neustále sa meniace pracovné podmienky, ako aj plánovanie na poslednú chvíľu môžu mať negatívny dopad nielen na vašu organizáciu, ale aj na samotných pracovníkov a ich rodiny. Na druhej strane, ak je štíhla produkcia plánovaná a realizovaná rozumne, môže viesť k vyššej produkcii a spokojnosti pracovníkov. Výzvou však je efektívne naplánovať výrobu a pracovný čas.

Už roky je hádankou, a špeciálne vo výrobnom priemysle, ako možno vytvoriť pevné pracovné podmienky pre zamestnancov, keď dopyt po produktoch sa neustále mení?

Ako môže napríklad výrobca automobilov odhadnúť potrebný počet pracovníkov, ak nevie, koľko áut za deň vyrobí? Nemá žiaden zmysel prijímať pracovníkov navyše, ktorí budú len postávať naokolo či prijať nižší počet pracovníkov a pritom riskovať, že nestihne spracovať všetky objednávky načas.

Populárnym riešením sa stala štíhla výroba, ktorej podstata je založená na tom, že jednotlivé komponenty sú dodávané až v momente, keď sú potrebné a pracovníci pracujú vtedy, keď je dopyt po výrobkoch.

V poslednej dobe sa však ozvali kritické ohlasy na štíhlu výrobu. Podľa odborníkov má výroba just-in-time negatívny dopad na organizácie ako aj na samotných pracovníkov.

Výroba just-in-time vedie organizácie k tomu, že menia svoje zámery a plány na výrobu na poslednú chvíľu, posielajú pracovníkov domov alebo naopak, žiadajú ich, aby pracovali nadčasy. Tí potom nemajú žiadnu istotu práce, čo negatívne ovplyvňuje nielen ich súkromný život ale aj výšku ich príjmu.

Takýto prístup môže napáchať obrovské škody v životoch pracovníkov a ich rodín – komplikuje starostlivosť o deti, dopravu či nárok na štátne príspevky. Takéto podmienky sú namáhavé nielen pre samotných rodičov, ale rovnako stresujúce sú aj pre ich deti.

Navyše, výroba just-in time vedie k absentizmu, nižšej morálke či nedostatku lojálnosti zo strany zamestnancov. U manažérov sa môžu negatívne dôsledky tiež prejaviť, napríklad vo forme syndrómu vyhorenia.

Mnoho odborníkov sa zhoduje, že ak štíhly manažment nie je vykonávaný správne, môže mať katastrofálne následky. Medzi najhoršie praktiky určite patrí zavolať ráno zamestnancovi a povedať mu, že keďže ho dnes nepotrebujete, nedostane za tento deň zaplatené a následne iného pracovníka požiadať, aby zostal pracovať nadčas.

Sú však aj podniky, ktoré zaviedli štíhlu produkciu naozaj efektívne – ich pracovníci majú vyššie platy ako u konkurencie, väčšina pracuje na plný úväzok, výroba sa plánuje najmenej týždeň dopredu a manažment sa pri plánovaní výroby snaží maximálne vyhovieť požiadavkám pracovníkov.

V Toyote napríklad chodia zamestnanci do práce každý deň – majú istú prácu, bez ohľadu na dopyt a množstvo objednávok. Na druhej strane však zamestnanci musia byť flexibilní a niekedy ostať v práci nadčas, inokedy zase prijať kratšie pracovné zmeny.

Organizácie nemôžu vedieť, či objednávka príde dnes alebo zajtra. Na druhej strane však vedia odhadnúť množstvo výrobkov, ktoré predajú za konkrétne obdobie. Preto sa počas voľnejších dní môžu pracovníci pripravovať na veľké objednávky.

Užitočný môže byť aj multifunkčný tréning, ktorý pracovníkom umožňuje zastávať rozličné pracovné pozície a vykonávať komplexné úlohy. Všestranne zameraná pracovná sila bude schopná flexibilne reagovať na meniaci sa dopyt a objednávky.

Závažnou chybou, ktorej sa organizácie často dopúšťajú je, že nevenujú dostatok pozornosti neustálemu zlepšovaniu a riešeniu problémov. Ak má organizácia na zozname dostatok projektov, na ktorých ľudia môžu pracovať, tak potom aj pracovník, ktorý má voľno len polhodinu, môže byť prospešne využitý.

Autor: Jared Shelly
Zdroj: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533335058

Manažéri, spoznajte svojich pracovníkov

Má význam, aby ste poznali vašich zamestnancov a aby oni poznali vás? Ovplyvnilo by chod vašej organizácie, keby ste strávili určitý čas s vašimi zamestnancami a vypočuli si ich názory?

Bez ohľadu na to, aká veľká je vaša organizácia, vždy by ste si mali nájsť čas na to, aby ste zistili, čo si ľudia vo vašej organizácii myslia. Tak si zaistíte nielen ich oddanosť, ale zároveň môžete získať skvelé nápady pre vylepšenie vášho biznisu.

Vašich zamestnancov nepresvedčí, ak im pustíte DVD spred 10 rokov, na ktorom generálny riaditeľ víta nových pracovníkov. Musíte sa dostať vašim pracovníkom naozaj “pod kožu” - zistiť. ako sa cítia, čo si myslia a potrebujú. Vzbudíte v nich tak pocit, že máte záujem o každého z nich.

Samozrejme, v praxi je oveľa ťažšie uplatniť takýto prístup, hlavne pokiaľ sa jedná o väčšiu firmu. Bez ohľadu na veľkosť však senior manažér nemôže ostať za zamknutými dverami svojej kancelárie. Musí byť viditeľný, aby si získal dôveru a rešpekt svojich pracovníkov.

Existuje množstvo jednoduchých praktík a spôsobov, ako tráviť čas s ľuďmi na oddeleniach. V prvom rade sa pokúste vytvoriť kultúru, ktorá podporuje otvorenú a úprimnú komunikáciu. Zároveň sa uistite, že v organizácii existujú komunikačné siete, ktoré zabezpečia, že návrhy, postrehy či pripomienky vašich zamestnancov neostanú bez povšimnutia.

Aj keď si myslíte, že nemáte dostatok času, aby ste osobne navštevovali všetky oddelenia, skúste napríklad zorganizovať stretnutia s určitými zamestnancami. Výsledky vašich snáh budú určite odmenené.

Autor: Joe Harley
Zdroj: http://www.hrmagazine.co.uk/hro/features/1019162/chief-executives-get-staff

Povýšenie - nemusí byť vždy len smerom nahor

Hodnota organizácie závisí od talentovaných ľudí, ktorí v nej pracujú. Úspech celej organizácie bude potom závisieť na tom, aký prístup zaujme k svojim talentom.

Mnoho organizácií preferuje pri povýšení tradičný spôsob – šéfom oddelenia sa stane osoba, ktorá dosiahla najvyššie zisky v predaji.

Takýto prístup však nielenže zanedbáva starostlivosť o talenty, ale navyše môže vážne poškodiť celú organizáciu. Fakt, že je niekto dobrý v predaji ešte nezaručuje, že daný pracovník bude rovnako úspešný aj pri vedení predajného oddelenia!

Tým, že sa pracovník stane šéfom oddelenia, organizácia nielenže prichádza o dobrého obchodníka, no jej zisky môžu dokonca aj klesnúť, ak tento pracovník nemá dostatočné manažérske kompetentnosti.

Otázkou preto ostáva – je správnym rozhodnutím odmeňovať najlepších pracovníkov povýšením? Je rozvoj kariéry najlepší spôsob odmeny?

Pre organizácie nastal čas, aby prehodnotili svoju stratégiu. Možno prostredníctvom zvýšenia platu a povýšenia zabezpečiť oddanosť a motiváciu pracovníkov?

Oddaní a motivovaní pracovníci sú takí, ktorí si vytvorili emotívny záväzok k organizácii a sú ochotní pracovať viac, ako musia. Pokiaľ je kultúra vo vašej organizácii zameraná na propagáciu každodenného úsilia a snahy, potom výkon ako aj zisky vašej organizácie ďaleko predčia vašich konkurentov.

Ďalšou požiadavkou je vytvorenie spoločného cieľa, ktorý umožní prepojiť ciele a želania zamestnancov s víziou a stratégiou vašej organizácie.

Keď začnete dialóg s vašimi zamestnancami o tom, čo chcú, možno budete prekvapení keď zistíte, že povýšenie medzi ich hlavné ciele nepatrí. Svetovo známe organizácie ponúkajú svojim talentom voľnosť a mobilitu, ktoré sa odrážajú v možnosti rozvíjať sa rôznymi smermi - nielen nahor, ale aj cez rôzne funkčné oblasti. Výzvou pre organizáciu je následne podporovať, rozvíjať a trénovať talenty tak, aby naplno zrealizovali svoj skutočný potenciál.

Je čas, aby ste sa zamysleli nad vašimi pracovníkmi a zistili, čo chcú. Ponúkli ste im už niekedy možnosť vytvoriť si svoju vlastnú pozíciu alebo zvoliť si vlastného lídra pre ich tím?

Vaša organizácia dosiahne skutočné výsledky len vtedy, keď sa vám podarí vzbudiť motiváciu a zainteresovanosť u vašich pracovníkov ako aj prepojiť ich ciele s cieľmi organizácie. Využívajte preto vašich ľudí pri rozhodovaní a sústreďte sa na to, akú odmenu si oni sami za svoj výkon želajú.

Autor: Cris Beswick

Zdroj: http://www.hrmagazine.co.uk/hro/features/1019201/promotion-isn-t