Matky na pracoviskách – časy sa menia

Mnoho pracovných zákonov sa v poslednom desaťročí sústredilo na ochranu pracujúcich matiek, čím sa vlády v jednotlivých štátoch snažili zabezpečiť, aby pracujúce matky boli schopné zladiť svoj súkromný aj pracovný život.Tento článok ponúka zaujímavý pohľad na zmeny, ktoré sa za toto obdobie udiali a ktoré výrazne ovplyvnili ženy – matky, ktoré sú zároveň aktívne aj v pracovnom živote.

Jedným z významných zistení je, že percento zamestnaných žien, ktoré sú zároveň aj matkami, značne vzrástlo. Vysvetlenie pre tento jav možno zhrnúť v nasledujúcich bodoch:

• Starnúca populácia – najvyššiu zamestnanosť možno kvôli starnúcej populácii pozorovať u žien vo veku 35 až 49 rokov a práve do tejto vekovej kategórie spadá najväčšie percento matiek.
• Staršie matky - ženy sa často rozhodnú mať deti až v neskoršom veku, preto sa stále častejšie objavujú ženy vo veku 35-49 rokov, ktoré majú deti v predškolskom veku.
• Recesia – zamestnanosť žien bez detí od začiatku recesie výrazne poklesla, čo možno vysvetliť celkovým poklesom zamestnanosti mladých ľudí vo veku 16 -24 rokov.

Za zmienku stojí aj fakt, že rozhodnutie matiek nastúpiť do práce bolo značne ovplyvnené aj pracovnými zákonmi. Zákony zaoberajúce sa pracujúcimi matkami sú v legislatíve prítomné už 40 rokov a v poslednom období dokonca tempo zmien v pracovnej legislatíve dramaticky vzrástlo. Tieto práva zahŕňajú:

• Ochranu zdravia a bezpečnosti tehotných žien a dojčiacich matiek
• Poskytnutie materského a rodičovského príspevku
• Ochranu pred výpoveďou
• Práva v súvislosti s tehotenstvom – voľno na prenatálnu starostlivosť.

Je veľmi pravdepodobné, že tieto zákony prispeli k vytvoreniu prostredia, v ktorom materstvo už viac pre ženy neznamená prekážku k dlhej a úspešnej kariére tak, ako tomu bolo v minulosti.

Ďalším z významných javov je, že percento žien pracujúcich na polovičný pracovný úväzok ostalo za posledných 15 rokov nezmenené. Tento fakt je prekvapivý, vzhľadom na právo žien požiadať zamestnávateľa o flexibilný pracovný čas.

Štatistiky tento fakt vysvetľujú tak, že k nárastu počtu pracujúcich matiek prispeli ženy, ktoré sa rozhodli pracovať na plný a nie na polovičný úväzok.Toto možno vysvetliť finančnou situáciou rodín s priemerným príjmom, pre ktoré by bol polovičný úväzok nepostačujúci.

Za posledných 15 rokov sa jednoznačne posilnila pozícia žien na pracoviskách. No napriek uvedeným štatistikám stále ostáva dostatok priestoru pre ďalší progres v tejto oblasti.

Autor: Jonathan Bruck

Zdroj:http://www.hrmagazine.co.uk/hro/features/1019766/mothers-workplace-changing-times

Lídership – čas na radikálnu zmenu?

Lídership – možno ho považovať iba za sled rôznych trendov a módnych výstrelkov? Alebo ako pojem, ktorý odborníci nebudú nikdy schopní presne vystihnúť?
Medzi najnovšie výzvy v tejto oblasti patrí jednoznačne inovatívny lídership zameraný na využívanie flexibility pri rozvoji a tréningu líderských schopností. Do centra pozornosti sa dostáva napríklad schopnosť rýchlo sa rozhodovať či vytvárať vhodnú firemnú kultúru.

Vďaka tomuto prístupu, ktorý sa v praxi používa už dva roky, sa v organizáciách podarilo identifikovať množstvo lídrov, ktorí by ináč zostali nepovšimnutí. Dôvod je jednoduchý – táto forma sa totiž menej spolieha na definície lídershipu zo strany top manažérov a viac sa zameriava na názory radových pracovníkov, ktorí vedia, aké zručnosti líder potrebuje, aby posunul organizáciu ďalej. Už dávnejšie sa zistilo, že lídri vyberaní tradičným spôsobom neposúvali organizáciu správnym smerom. Tento prístup je však iba dočasný. Sme stále v polceste pri definícii toho, čo by lídership mal zahŕňať.

Problém však nepredstavuje len identifikácia a rozvoj lídrov, ale aj samotná definícia tohto pojmu. HR riaditelia neustále citujú lídership a rozvoj líderských zručností ako jednu zo svojich hlavných priorít a takýto názor rastie. A predsa stále ostáva tento pojem príliš abstraktný a prchavý, aby bol naozaj uskutočniteľný.

Podľa najnovších výskumov 70% HR oddelení v Európe zvýšilo za posledný rok investície do lídershipu a rozvoja lídrov. A predsa sa zdá, že tieto snahy boli zbytočné. Podľa Indexu Efektívnosti Lídershipu (Leadership Effectiveness Index) dosiahol lídrership v Európe skóre 47%, čo je nižšie v porovnaní so svetovým priemerom (55% ) či Indiou (77%). Aký záver môžeme z tohto vyvodiť? Programy na rozvoj lídershipu sa jednoducho začínajú podobať módnym výstrelkom. Jeden trend nahrádza druhý tvrdiac, že je vylepšenie toho predchádzajúceho.

Rozruch okolo lídershipu je obrovský. Nikto v HR ešte doposiaľ nenašiel spôsob ako identifikovať lídrov v predstihu, skôr ako ich organizácia potrebuje. Fakt, že sa organizuje viac líderských programov ako kedykoľvek predtým a zároveň, HR odborníci sa neustále sťažujú na ich nedostatok potvrdzuje, že problematika lídershipu stále nie je dostatočne zvládnutá.

Rola HR pri identifikácii lídrov by určite nemala ostať prehliadaná. Najväčší problém, ktorému čelíme je ich nedostatok. Do roku 2030 sa len v UK odhaduje nedostatok lídrov v počte 1.3 milióna. Je preto potrebné zmeniť prístup k ich identifikácii a znovu preskúmať všetky dostupné zdroje.

Lídership môžeme definovať ako schopnosť robiť správnu vec v správny čas a zároveň brať do úvahy celkovú stratégiu organizácie. Podstata spočíva v tom, ako nájsť ľudí rodených pre biznis a následne ich presvedčiť, aby sa stali lídrami a poskytnúť im dostatočný tréning ako aj čas na vlastnú sebareflexiu.

Autor: Peter Crush
Zdroj: http://www.hrmagazine.co.uk/hr/features/1019726/leadership-the-bland-leading-bland-time-radical

Sociálne médiá – koniec personálnych agentúr?

Keďže sú v dnešnej dobe HR tímy neustále pod tlakom, aby znižovali svoje náklady a zároveň boli schopné zabezpečiť pre organizáciu kvalifikovanú pracovnú silu, mnoho z nich, ak nie všetci, sa snažia robiť nábor sami, bez pomoci personálnych agentúr.

S rozvojom informačných technológií v posledných rokoch, nábory nových zamestnancov prostredníctvom sociálnych médií naberajú na význame a postupne sa stávajú integrálnou súčasťou stratégie v mnohých organizáciách. Načo platiť poplatky personálnym agentúram, ak si môžete spraviť nábor zamestnancov sami?

Možno teda tvrdiť, že sociálne média spôsobili, že personálne agentúry a profesionálni rekruitéri už nie sú viac potrební? Môžu byť ešte užitočné, keď vnútorné náborové tímy majú prístup k rovnakým sociálnym médiám?

Myšlienka, že profesionálni rekruitéri už nie sú potrební, nepredstavuje ani zďaleka nový fenomén. Ich význam bol spochybnený, keď sa po prvý krát objavili online pracovné portály, ktoré úplne zrevolucionalizovali spôsob náboru nových pracovníkov.

Odvtedy uplynulo už celé desaťročie a personálne agentúry stále existujú, rovnako ako existujú online pracovné portály, pričom sa navzájom dopĺňajú. Zaujímavý ja však fakt, že tieto pracovné portály nielenže nezruinovali personálne agentúry, ale dokonca podporili ich rast. Profesionálni rekuitéri sa totiž stali expertmi na tieto pracovné portály - vedia, ktorý portál je vhodné použiť a ktorému sa radšej vyhnúť či ako správne napísať inzerát pre voľnú pracovnú pozíciu. V skutočnosti, ešte stále väčšinu miesta na pracovných portáloch zaberajú personálne agentúry.
Platia teda tie isté argumenty pri debate o sociálnych médiách a o tom, že prispievajú k zániku rekruitérov? Zdá sa, že áno. Dôvod, prečo sociálne médiá a rekruitéri spolu koexistujú, je jednoduchý. Zatiaľ čo niektoré HR tímy budú realizovať nábor pracovníkov cez sociálne médiá interne, takýto spôsob náboru si určite neosvojí celá HR komunita. Mnoho, predovšetkým menších podnikov totiž nebude mať dostatok zdrojov – finančných či ľudských – pre zabezpečenie interného náboru a rozhodnú sa radšej využiť služby personálnych agentúr.

Efektívna kampaň v sociálnych médiách si totiž vyžaduje určitý čas, kým prinesie skutočné výsledky. Nájsť kandidátov pre konkrétne pracovné pozície nie je možné ihneď. Vytvoriť si komunitu talentov, ktorá by mohla v budúcnosti slúžiť ako zdroj talentov pre organizáciu si vyžaduje množstvo času, investícií a ľudských zdrojov. HR tímy v niektorých organizáciách jednoducho nemajú dostatočné zdroje ani schopnosti, aby nábor zrealizovali na rovnakej úrovni ako personálne agentúry.

Autor: Virginia Raemy
Zdroj: http://www.hrmagazine.co.uk/hro/features/1019763/social-media-death-external-recruiter

Finančné oddelenie - viac zaujaté HR stratégiou ako samotné oddelenie HR

Riaditelia finančných oddelení preukazujú viacej záujmu o záležitosti týkajúce sa stratégie rozvoja ľudí ako ich kolegovia, riaditelia HR oddelení. Toto sú zistenia, ktoré odhalila najnovšia štúdia.

Podľa tejto správy riaditelia finančných oddelení preukazujú, v porovnaní so svojimi kolegami z HR, oveľa väčšiu vieru v to, že starostlivosť o zamestnancov bude mať výrazný dopad na budúci výkon organizácie.

Až 7 z 10 opýtaných finančných riaditeľov označilo „nábor top talentov“ za kľúčovú oblasť pri zvyšovaní výkonu organizácie (v porovnaní s 58% HR riaditeľov).

Napriek tomu, že starostlivosť o zamestnancov má na starosti predovšetkým HR oddelenie, finanční odborníci ukázali rovnaký, ba možno až vyšší záujem o zaistenie príjemného pracovného prostredia, odvolajúc sa pritom na fakt, že dobrý zdravotný stav ako aj spokojnosť zamestnancov prinášajú organizácií merateľné výsledky - a to v podobe vyšších ziskov a lepšieho výkonu.
Výsledky sú naozaj prekvapujúce, keďže sa bežne očakáva oveľa nižší záujem finančného oddelenia o pracovnú silu.

Zatiaľ čo starostlivosť o zamestnancov stále spadá pod HR oddelenie, aj tento výskum dokazuje, že investície do zamestnancov majú oveľa širší dopad ako len zlepšenie pracovnej morálky či zvýšenie spokojnosti u zamestnancov – odzrkadľujú sa v celkovej súvahe organizácie a ich návratnosť sa dá dokonca vyčísliť.

Čo sa týka hlavných zámerov pri starostlivosti o zamestnancov, výskum poukázal aj na určité nezhody medzi obidvomi stranami. Finančné oddelenie preukázalo záujem o starostlivosť o zamestnancov v súvislosti so zvyšovaním ich produktivity, zatiaľ čo HR kládlo väčší dôraz na pracovnú morálku a spokojnosť zamestnancov.

Pre HR ako aj finančné oddelenie z tohto výskumu vyplýva, že riaditelia by mali navzájom spolupracovať tak, aby vytvorili príjemné pracovné prostredie a tak zvýšili ako výkon tak aj morálku pracovníkov organizácie.

Autor: David Woods
Zdroj: http://www.hrmagazine.co.uk/hro/news/1019765/finance-keener-hr-strategy-hr

HR profesionáli: ako môžu rozvíjať svoju kariéru?

Ako HR profesionáli, máte množstvo príležitostí na tréning. Musíte si však ujasniť, akým smerom sa chcete rozvíjať.

Bez ohľadu na recesiu, HR profesionáli majú rovnako potrebu rozvíjať svoju kariéru. Vzhľadom na fakt, že títo pracovníci strávia množstvo času administráciou a starostlivosťou o ostatných zamestnancov, až prekvapivo málo pozornosti sa venuje ich kariérnemu rastu a rozvoju.

Problematike ďalšieho rozvoja HR profesionálov je venovaná veľmi malá pozornosť, a to aj napriek faktu, že všetky organizácie v súčasnosti potrebujú zručných a expertných ľudí, ktorí budú schopní nielen vykonávať každodenné rutinné činnosti, ale zároveň sa budú špecializovať v určitej oblasti.

V čase, keď sa HR musí vysporiadať s nepredvídateľnými zmenami, HR profesionáli musia rozmýšľať, čo robiť ďalej po získaní kvalifikácie – či sa sústrediť na všeobecné HR alebo sa radšej zamerať na určitú špecializáciu v rámci HR.
Ak však chce táto profesia naplniť očakávania senior manažmentu, musí HR rozšíriť svoje pôsobenie a ponúkať HR pracovníkom rady v oblasti kariéry. Potrebné je zamerať sa ako na HR generalistov, ktorí chcú získať špecializáciu tak aj na čerstvých absolventov, ktorí práve rozmýšľajú o svojej kariére v rámci HR.

Kvalifikácia musí byť vždy prepojená na výsledky organizácie, čo v podstate znamená, že obsah jednotlivých HR kurzov musí odrážať zmeny v biznise. Rovnako sa aj HR profesionáli, ktorí chcú postúpiť vo svojej kariére, musia prispôsobovať týmto zmenám.

Potreba špecializácie
Kariérny postup rovnako ako aj plán rozvoja musia byť starostlivo naplánované a zamerané na naplnenie určitých stanovených cieľov. Väčšina HR profesionálov sa najskôr zameriava na všeobecné HR, následne sa špecializuje v určitej oblasti a ku koncu kariéry sa opätovne vracia na pozíciu HR generalistu.
V súčasnosti možno taktiež badať zo strany organizácií snahu o spoluprácu s univerzitami s cieľom vytvoriť akreditované kurzy, ktoré by umožnili rozvíjať HR profesionálov na vyššej úrovni.

Mnoho organizácií poskytuje svojim HR odborníkom popri špecializácii rôzne manažérske tréningy zamerané na získanie manažérskych a líderských zručností, ktoré taktiež zvyšujú ich šance na kariérny rozvoj.
Základnou požiadavkou pri plánovaní rozvoja vašich HR profesionálov však je, aby jednotlivé tréningy a kurzy boli prepojené s požiadavkami a potrebami vašej organizácie.

Autor: Steve Hemsley
Zdroj: http://www.hrmagazine.co.uk/hr/features/1014878/hr-executive-education-how-hr-professionals-develop-career-recession

Ako môžu zamestnávatelia pomôcť zamestnancom pri plánovaní dôchodku

V časoch ekonomickej a finančnej neistoty ako aj neustálych zmien v pracovných zákonoch, nastal ten správny čas, aby zamestnanci konečne začali premýšľať o svojich dôchodkoch. Často neistí o svojich možnostiach a ponukách, mnoho zamestnancov sa obracia po radu a podporu k svojim zamestnávateľom.

Úlohou zamestnávateľov je preto podporovať zamestnancov, aby starostlivo začali premýšľať o šetrení na dôchodok už dnes.

HR, rovnako ako zamestnávatelia, významne ovplyvňuje spôsob, akým zamestnanci premýšľajú o šetrení na dôchodok. Je to práve HR, ktoré má na starosti pomáhať ľuďom v záležitostiach, ktoré sa týkajú ich dôchodkových úspor.

V súčasnosti neustále rastie individuálna zodpovednosť za šetrenie na dôchodok. Je preto veľmi dôležité robiť rozhodnutia, ktoré budú vyhovovať individuálnym požiadavkám jednotlivca. Aby však zamestnanci boli schopní správne sa rozhodnúť, potrebujú mať prístup ku všetkým dostupným informáciám.

Je jasné, že oblasť penzijných dôchodkov predstavuje komplikovanú oblasť. Ako zamestnávateľ máte preto príležitosť pozitívne ovplyvniť rozhodnutia, ktoré vaši zamestnanci urobia. Aj rôzne výskumy dokazujú, že čo sa týka dôchodkov, zamestnanci dôverujú svojim zamestnávateľom viac ako ostatným zdrojom informácií.

V čase, keď sa všetci tešíme vyhliadkam na dlhší a zdravší dôchodok, musíme sa vážne zamyslieť nad tým, ako sa zabezpečiť na toto obdobie. A je to práve HR, ktoré by malo zohrať ústrednú rolu pri poskytovaní informácií a pomoci zamestnancom vo všetkých záležitostiach týkajúcich sa dôchodkov.

Záverom

Celkovým trendom v oblasti dôchodkov je, že sa zodpovednosť za šetrenie na dôchodok postupne presúva na jednotlivca. Ako zamestnávateľ máte preto príležitosť podporiť vašich zamestnancov, aby pozornejšie premýšľali o svojich úsporách na dôchodok a aby boli následne schopní urobiť správne rozhodnutia.

Autor: Tony Hobman

Zdroj: http://www.hrmagazine.co.uk/hro/opinion/1015692/how-employers-help-employees-informed-decisions-pensions

Ako sa možno stať profesionálom, za ktorým budú ľudia chodiť po radu

V každom biznise bezpochyby natrafíte na osobu, ktorá vyčnieva z davu. Je to osoba, ktorá je, v rámci svojej profesie výnimočná a atraktívna pre klientov a svojich spolupracovníkov. Je to jednoducho osoba, ku ktorej ľudia chodievajú po radu. Ktoré črty robia týchto profesionálov takých výnimočných?
Jednoducho sa takí narodili alebo svoju povesť profesionála nadobudli svedomitým učením sa a tréningom? Odpoveď na tieto otázky ponúka výskum s názvom Becoming The Go -To Professional realizovaný spoločnosťou Results Consultancy.
Výskum zahŕňal rad rozhovorov so skúsenými profesionálmi z oblasti účtovníctva, práva, poradenstva, nehnuteľností a finančných služieb, ktorí boli svojimi klientmi a kolegami označení ako „profesionáli, za ktorými ľudia chodia po radu“. Výskum u týchto profesionálov odhalil štyri spoločné črty, ktoré dokopy tvoria „DNA profesionála“. Sú to:

Siete – Osobnosť – Tréning – Vzťahy

Siete
Či išlo o vonkajšiu sieť kontaktov s klientmi či inými profesionálmi alebo o kolegov v rámci firmy, profesionáli všetci do jedného identifikovali budovanie sietí s ľuďmi vo vplyvnej pozícii za veľmi dôležité pre ich kariéru. Pri nadväzovaní kontaktov však nešlo o vypočítavosť ale o skutočný záujem pomôcť iným.

Osobnosť
Väčšina opýtaných respondentov potvrdila, že ich osobnosť profesionála bolo potrebné kultivovať a rozvíjať. Konkrétne, tvrdili, že úspech nezávisí len od toho, čo robíte, ale aj ako to robíte.
Schopnosť zostať v kľude aj pri veľkom tlaku či provokáciách bola respondentmi označená za kľúčovú pri interakcii s kolegami a klientmi. Taktiež vlastnosti ako prívetivosť a schopnosť počúvať umožnila opýtaným reálne ohodnotiť príležitosti a ľahšie nadviazať vzťahy.

Tréning
Profesionáli si boli jednoznačne vedomí svojich silných a slabých stránok a mnohí z nich si vybrali takú špecializáciu, ktorá im „sadla“. Špecializovali sa len v jednej oblasti, v ktorej sa následne stali expertmi. Pritom si však zároveň uvedomovali, že nie je dôležité len to čo človek vie, ale aj ako to čo vie komunikuje ostatným.

Vzťahy
Sú to vnútorné vzťahy s členmi organizácie ako aj kontakty zvonka, ktoré do veľkej miery zvyšujú profesionalitu jednotlivca. Profesionáli zdôraznili potrebu pochopiť priania a očakávania druhých ľudí, čo si od nich vyžadovalo schopnosť poznávať a reagovať na rôzne osobnostné typy. Mnoho z nich dávalo prednosť telefonátom či osobným stretnutiam pred e-mailom, aby so svojimi kolegami či klientmi mohli viesť zmysluplný dialóg.
Pozitívnym odkazom tohto výskumu je, že odhaľuje také faktory a prístupy, ktoré s určitosťou môžu byť analyzované a do určitej miery ich možno aj napodobňovať. Výzvou pre všetkých, ktorí sa chcú stať „profesionálmi, za ktorým budú ľudia chodiť po radu“ je, aby boli schopní aplikovať tieto princípy v konkrétnej situácii a odlíšiť sa tak od masy ďalších profesionálov.

Autor: Sian Harrington
Zdroj: http://www.hrmagazine.co.uk/hro/news/1019076/how-professional-people-to

Talent manažment a recesia

Prečo sa hneď ako ekonomika vstúpi do krízy začnú manažéri okamžite obávať o svoje talenty? Títo ľudia sú súčasťou organizácie už dlhú dobu, no až v období krízy sa pre organizáciu stávajú kľúčovými. Naozaj ovplyvňuje ekonomická situácia postoj organizácií k talent manažmentu?

Mnohí talent manažéri tvrdia, že strategické ciele sa počas recesie nemenia - stále aktuálnou ostáva potreba identifikácie, výberu, rozvoja a udržania kľúčových pracovníkov. Tieto ciele sa nezmenia zo dňa na deň.

V období recesie je potrebné znižovať náklady a snažiť sa spraviť viac aj pri nižšom rozpočte. Tento názor predstavuje pre talent manažment veľkú výzvu – manažéri musia vynaložiť ešte viac námahy a úsilia, aby udržali svojich ľudí, ktorí by ináč prešli ku konkurencii.

Talent manažér spoločnosti Accenture, Stuart Taylor, je optimistický. Podľa jeho názoru sa talent manažéri stávajú stále viac viditeľnejšími a rovnako rastie ich vplyv v rámci manažmentu. Talent manažment vníma ako záležitosť, ktorá sa týka všetkých ľudí v organizácii a nie iba úzkej skupiny pracovníkov. Taktiež však dodáva, že postoj k rozvoju talentov sa v jednotlivých organizáciách značne líši. Paradoxne, menšia pozornosť talentom je venovaná práve vo veľkých prosperujúcich firmách. Predsa však stále viac HR manažérov považuje talent manažment za dôležitú súčasť starostlivosti o pracovníkov, bez ohľadu na to, či je ekonomika v recesii alebo nie.

Jedným z pozitívnych dôsledkov recesie bolo, že organizácie začali klásť väčší dôraz na svoje vlastné talenty. Mnohí lídri sa zhodujú v názore, že v posledných rokoch bolo identifikovaných množstvo talentov, o ktorých existencii organizácie nemali ani poňatia.

Kto je však zodpovedný za talent manažment? Je to HR oddelenie či línioví manažéri? V mnohých organizáciách je zodpovednosť za rozvoj talentov rozdelená medzi HR oddelenie, líniových manažérov a výkonných riaditeľov. Úlohu HR je zaistiť, aby manažéri mali tie správne nástroje a vedomosti pre efektívnu realizáciu talent manažmentu. Rovnako dôležité je preto sústrediť sa na kvalitu líniových manažérov.

Zaujímavým bol preto projekt Roebuck, ktorého zámerom bolo vysvetliť lídrom, čo sa od nich v oblasti talent manažmentu očakáva a zároveň , zamerať sa na rozvoj kompetentností potrebných na jeho realizáciu.

Odborníci sa zhodujú v tom, že talent manažment sa musí stať dlhodobou záležitosťou. Ak chce byť organizácia v rozvoji svojich talentov efektívna, musí sa nazerať na talent manažment z dlhodobého hľadiska a nemeniť svoju stratégiu vzhľadom na ekonomickú situáciu.

Autor: Peter Crush

Zdroj: http://www.hrmagazine.co.uk/hr/features/1014975/talent-round-table-discussion-should-recession-difference-manage-talent