Práve ste sa dozvedeli, že vás povýšili a odteraz budete riadiť tím vašich bývalých kolegov? Super správa! Až do chvíle, keď si uvedomíte, že vy ste šťastný, avšak vaši kolegovia, ktorí túto prácu nezískali, sú sklamaní. Ak sa stanete nadriadeným ľuďom, ktorí boli doteraz vaši priatelia (alebo rivali), váš vzájomný vzťah sa zmení.
*Liane Davey, ktorá viac ako dve desaťročia pracovala s rôznymi tímami odporúča držať sa týchto troch krokov, ktoré vám pomôžu v prechodnom období:
1. Stretnite sa individuálne s každým členom tímu
Vaše prvé stretnutie v pozícii nadriadeného, individuálne s každým podriadeným, umožní komunikovať každému členovi tímu váš odkaz osobne, byť neformálny a otvorený, čo nie je úplne možné pri stretnutí s celým tímom.
Vytvorte si dostatočný časový priestor na každé stretnutie.
V rámci rozhovoru požiadajte každého kolegu o nasledovné informácie, napr.:
„Oboznám ma s tvojimi cieľmi a ako sa ti ich darí plniť.“
„Sú špecifické oblasti, v ktorých potrebuješ moju podporu?“
„Priblíž mi tvoj plán rozvoja a rozhovory o kariérnom pláne z minulosti.“
Pozorne počúvajte, využite parafrázovanie a sumarizáciu, aby ste sa uistili, že ste správne pochopili informácie. Vaši podriadení sa uvoľnia a uvedomia si, že sa z vás nestal zo dňa na deň „povýšený“ manažér.
Veľa novovymenovaných manažérov robí chybu, že tu sa zastaví. Ak sa chcete etablovať ako nadriadený, je potrebné vybalansovať priateľský a vťahujúci prístup s prejavmi autority, presvedčiť vašich podriadených kolegov, že tím je v dobrých rukách. Nemusíte ísť do detailov, avšak zdieľajte s každým členom tímu vašu prvotnú víziu a priority, na ktoré sa prednostne zameriate. Nechajte každému členovi tímu priestor na otázky, prejavte záujem o jeho/jej podnety a návrhy.
V závere každého individuálneho stretnutia zvážte, v ktorých oblastiach môže byť podpora zo strany člena tímu pridanou hodnotou pre vaše ďalšie kroky. Každý v tíme si uvedomuje, že ste sa stali manažérom z noci do rána, a ak budete predstierať, že máte odpovede na všetky otázky, môže to znížiť vašu dôveryhodnosť. Požiadajte o pomoc tak, že vyzdvihnete silné stránky člena tímu, aby cítil svoj prínos, napr.: „Peter, vždy si bol softwarový expert. Potrebujem, aby sme sa v tejto oblasti posunuli rýchlejšie, a aby som nemusel stále držať v hlave tieto problémy.“
2. Zorganizujte stretnutie celého tímu k fungovaniu tímu a plánu zmeny
*Liane Davey, ktorá viac ako dve desaťročia pracovala s rôznymi tímami odporúča držať sa týchto troch krokov, ktoré vám pomôžu v prechodnom období:
1. Stretnite sa individuálne s každým členom tímu
Vaše prvé stretnutie v pozícii nadriadeného, individuálne s každým podriadeným, umožní komunikovať každému členovi tímu váš odkaz osobne, byť neformálny a otvorený, čo nie je úplne možné pri stretnutí s celým tímom.
Vytvorte si dostatočný časový priestor na každé stretnutie.
V rámci rozhovoru požiadajte každého kolegu o nasledovné informácie, napr.:
„Oboznám ma s tvojimi cieľmi a ako sa ti ich darí plniť.“
„Sú špecifické oblasti, v ktorých potrebuješ moju podporu?“
„Priblíž mi tvoj plán rozvoja a rozhovory o kariérnom pláne z minulosti.“
Pozorne počúvajte, využite parafrázovanie a sumarizáciu, aby ste sa uistili, že ste správne pochopili informácie. Vaši podriadení sa uvoľnia a uvedomia si, že sa z vás nestal zo dňa na deň „povýšený“ manažér.
Veľa novovymenovaných manažérov robí chybu, že tu sa zastaví. Ak sa chcete etablovať ako nadriadený, je potrebné vybalansovať priateľský a vťahujúci prístup s prejavmi autority, presvedčiť vašich podriadených kolegov, že tím je v dobrých rukách. Nemusíte ísť do detailov, avšak zdieľajte s každým členom tímu vašu prvotnú víziu a priority, na ktoré sa prednostne zameriate. Nechajte každému členovi tímu priestor na otázky, prejavte záujem o jeho/jej podnety a návrhy.
V závere každého individuálneho stretnutia zvážte, v ktorých oblastiach môže byť podpora zo strany člena tímu pridanou hodnotou pre vaše ďalšie kroky. Každý v tíme si uvedomuje, že ste sa stali manažérom z noci do rána, a ak budete predstierať, že máte odpovede na všetky otázky, môže to znížiť vašu dôveryhodnosť. Požiadajte o pomoc tak, že vyzdvihnete silné stránky člena tímu, aby cítil svoj prínos, napr.: „Peter, vždy si bol softwarový expert. Potrebujem, aby sme sa v tejto oblasti posunuli rýchlejšie, a aby som nemusel stále držať v hlave tieto problémy.“
2. Zorganizujte stretnutie celého tímu k fungovaniu tímu a plánu zmeny
Po individuálnych stretnutiach nasleduje stretnutie s celým tímom. Ak je to možné, zmeňte tradičný formát stretnutia, naplánujte ho na dlhší čas, mimo ofisu, v priestoroch, kde sa budú členovia tímu cítiť pohodlne a uvoľnene.
Začnite diskusiou o tom, aká je rola tímu. Keďže ste boli donedávna súčasťou tohto tímu, viete ako tím fungoval. Teraz máte príležitosť, aby ste jeho mandát ďalej posunuli, rozvíjali. Uveďte niektoré podnety, nápady z individuálnych stretnutí, podnecujte diskusiu o tom, čo v tíme fungovalo a čo je potrebné zmeniť. Ak sa vám podarí spoločne definovať modifikáciu cieľov a priorít tímu, nebudú vás vaši podriadení vnímať ako „stewarda“ bývalého šéfa, ale ako samostatného leadra.
Podľa toho na akých cieľoch a prioritách ste sa dohodli, prediskutujte aj vhodné typy stretnutí tímu, ako často a s akou dĺžkou budú potrebné. Tímové stretnutia sú často asociované s manažérmi, ktorí ich iniciujú, spoločná dohoda na formáte a čase stretnutí sa bude členom tímu spájať s nástupom novej éry vedenia pod vašou taktovkou. V závere stretnutia vysvetlite, akými princípmi sa budete riadiť. Definujte dva maximálne tri kľúčové princípy.
Individuálne stretnutia a zapojenie členov tímu do diskusie o roli a fungovaní tímu sú na začiatku cesty, ktorá vás čaká pri budovaní pozície lídra. Buďte otvorený, ukážte, že počúvate a učíte sa, avšak vyvarujte sa nemastnej-neslanej reakcii, ktorá môže u vašich podriadených vzbudzovať dojem, že si môžu čokoľvek dovoliť.
3. Promptne reagujte na odpor v tíme
Prvé dva kroky vám pomôžu správne začať. Ak narazíte na výzvy, ktoré budú podkopávať vašu rolu a autoritu, riešte to promptne a rázne. Tu sú dva príklady, s akými nástrahami sa môžete stretnúť a ako takéto situácie riešiť:
Niekto rozhodol bez vášho vedomia.
Ak zistíte, že niekto rozhodol vo veci, ktorá je len vo vašej kompetencii a bez vášho vedomia, jasne komunikujte vaše stanovisko: „Práve som zistil, že si podpísal zníženie ceny pre firmu XY. Toto rozhodnutie sme mali urobiť spoločne. Preberme si spolu, ktoré rozhodnutia môžeš urobiť samostatne a typy rozhodnutí, na ktorých je moja participácia povinná.“
Začnite diskusiou o tom, aká je rola tímu. Keďže ste boli donedávna súčasťou tohto tímu, viete ako tím fungoval. Teraz máte príležitosť, aby ste jeho mandát ďalej posunuli, rozvíjali. Uveďte niektoré podnety, nápady z individuálnych stretnutí, podnecujte diskusiu o tom, čo v tíme fungovalo a čo je potrebné zmeniť. Ak sa vám podarí spoločne definovať modifikáciu cieľov a priorít tímu, nebudú vás vaši podriadení vnímať ako „stewarda“ bývalého šéfa, ale ako samostatného leadra.
Podľa toho na akých cieľoch a prioritách ste sa dohodli, prediskutujte aj vhodné typy stretnutí tímu, ako často a s akou dĺžkou budú potrebné. Tímové stretnutia sú často asociované s manažérmi, ktorí ich iniciujú, spoločná dohoda na formáte a čase stretnutí sa bude členom tímu spájať s nástupom novej éry vedenia pod vašou taktovkou. V závere stretnutia vysvetlite, akými princípmi sa budete riadiť. Definujte dva maximálne tri kľúčové princípy.
Individuálne stretnutia a zapojenie členov tímu do diskusie o roli a fungovaní tímu sú na začiatku cesty, ktorá vás čaká pri budovaní pozície lídra. Buďte otvorený, ukážte, že počúvate a učíte sa, avšak vyvarujte sa nemastnej-neslanej reakcii, ktorá môže u vašich podriadených vzbudzovať dojem, že si môžu čokoľvek dovoliť.
3. Promptne reagujte na odpor v tíme
Prvé dva kroky vám pomôžu správne začať. Ak narazíte na výzvy, ktoré budú podkopávať vašu rolu a autoritu, riešte to promptne a rázne. Tu sú dva príklady, s akými nástrahami sa môžete stretnúť a ako takéto situácie riešiť:
Niekto rozhodol bez vášho vedomia.
Ak zistíte, že niekto rozhodol vo veci, ktorá je len vo vašej kompetencii a bez vášho vedomia, jasne komunikujte vaše stanovisko: „Práve som zistil, že si podpísal zníženie ceny pre firmu XY. Toto rozhodnutie sme mali urobiť spoločne. Preberme si spolu, ktoré rozhodnutia môžeš urobiť samostatne a typy rozhodnutí, na ktorých je moja participácia povinná.“
Člen tímu sa k vám správa pasívne alebo agresívne, je v odpore. Často sa stáva, že členovia tímu nemajú odvahu priamo sa postaviť proti vám. Namiesto toho vyjadrujú svoj záporný postoj, odpor, neverbálnou komunikáciou, napr. počas stretnutia na vás nepozerajú, prevracajú oči, alebo sa vôbec nezapájajú do konverzácie. Ak sa to deje, začnite jemnou reakciou na takéto správanie, sadnite si na nasledujúcom stretnutí tímu priamo oproti tejto osobe alebo prejdite okolo všetkých členov tímu a zastavte sa za chrbtom tejto osoby. Ak odpor pokračuje, dajte dotyčnému priamu spätnú väzbu: „Na posledných stretnutiach tímu si sedel v rohu miestnosti a na moje otázky si odpovedal jedným slovom. Som znepokojený, že sa ku mne nesprávaš ako k leadrovi tímu. Čo budeš robiť inak, aby si mi ukázal, že si právoplatný člen tímu?“
Vaša organizácia vám dala dôveru, menovala vás za leadra vášho tímu. Ukážte, že vám táto dôvera patrí, že dokážete uplatniť ľudský prístup, ochotu počúvať, učiť sa a odovzdávať to najlepšie vášmu tímu a zároveň máte odvahu presadiť sa v roli leadra , keď je to potrebné. Cenní členovia tímu sa prispôsobia. A tí, ktorí vás budú odmietať, si možno budú musieť nájsť iné miesto, ktoré im bude viac vyhovovať, a kde budú platnými členmi tímu.
Spracovala: Anna Čermáková, KNO SLOVENSKO.
Zdroj: What to Do First When Managing Former Peers? Harward Business Review, Liane Davey, September 16, 2015.
https://hbr.org/2015/09/what-to-do-first-when-managing-former-peers
*Liane Davey autorka publikácie: You First: Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done a spoluautorka Leadership Solutions: The Pathway to Bridge the Leadership Gap.
*Liane Davey autorka publikácie: You First: Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done a spoluautorka Leadership Solutions: The Pathway to Bridge the Leadership Gap.
