Osem základných princípov, ktorými sa riadia úspešní manažéri

Na základe rozhovorov s CEO po celom svete, ktorých zámerom bolo odhaliť tajomstvá manažmentu, možno konštatovať, že úspešní manažéri sa od tých priemerných líšia tým, ako pristupujú k vnímaniu pracoviska, organizácie a fungovania tímu. Pozrime sa teraz bližšie na to, akými princípmi sa nadpriemerní manažéri, na rozdiel od tých priemerných, riadia.

1. Biznis je ekosystém a nie bojisko

Priemerní manažéri vnímajú biznis ako konflikt medzi organizáciami, oddeleniami a pracovnými skupinami. Z pracovníkov si vytvárajú armády vojakov, konkurenciu označujú za svojho úhlavného nepriateľa a ku zákazníkovi pristupujú ako ku teritóriu, ktoré je potrebné dobiť.

Oproti tomu výnimoční manažéri chápu biznis ako symbiózu, v rámci ktorej má najväčšiu šancu uspieť tá najšpecifickejšia a najoriginálnejšia organizácia. Manažéri s takýmto prístupom prirodzene vytvárajú tímy, ktoré sa dokážu ľahko adaptovať na nové trhy a sú schopné rýchlo vytvárať partnerstvá s inými organizáciami, zákazníkmi ba dokonca aj s konkurenciou.

2. Organizácia je komunita a nie stroj

Priemerný manažér považuje organizáciu za stroj a podriadených za jeho súčiastky. Preto vytvára rigidnú štruktúru so striktnými pravidlami, ktorých dodržiavanie sa snaží zabezpečiť prostredníctvom prísnej kontroly.

V kontraste s týmto pohľadom vnímajú výnimoční manažéri organizáciu ako súhrn individuálnych nádejí a snov, ktoré sú navzájom pospájané, aby napĺňali vyššie ciele. Takýmto prístupom títo manažéri inšpirujú ostatných, aby sa zamerali nielen na seba, ale aj na dosiahnutie úspechov svojich kolegov i celej komunity – organizácie.

3. Manažment je služba a nie kontrola

Priemerný manažér chce, aby pracovníci do bodky splnili jeho slová. Býva veľmi dôsledný čo sa týka svojich príkazov a zámerne prispieva k vytváraniu prostredia, v ktorom je individuálna iniciatíva nahrádzaná filozofiou typu: „Počkajme a uvidíme, čo na to povie šéf.“

Výnimoční manažéri preferujú iný spôsob riadenia. Oni sami stanovia iba všeobecné smerovanie a následne sa starajú predovšetkým o to, aby pre pracovníkov zabezpečili zdroje, ktoré potrebujú pre úspešné dokončenie práce. Autokratické rozhodovanie zhora nadol využívajú iba v nevyhnutných prípadoch.

4. K zamestnancom sa správam ako ku kolegom a nie ako k deťom

Priemerní šéfovia považujú bežných zamestnancov za podradné, nedozreté bytosti, ktorým nemožno dôverovať, nieto ešte nechať ich samých bez dozoru. Pracovníci sa so svojou rolou rýchlo stotožnia a celú svoju energiu sústredia nie na dosahovanie výsledkov ale predovšetkým na to, aby vyzerali zaneprázdnene. A aby si kryli chrbát.

Vynikajúci šéfovia sa ku každému pracovníkovi správajú ako keby bol práve on najdôležitejším človekom v organizácii. Excelentný výkon je považovaný za samozrejmosť, a to na všetkých pozíciách. Od radových zamestnancov až po vrcholový manažment. Výsledkom je, že pracovníci na všetkých úrovniach majú pocit, že môžu zmeniť vlastný osud.

5. Motivácia pramení z vízie, nie zo strachu

Priemerný manažér považuje strach z možnej výpovede či straty rôznych výhod a privilégií za najefektívnejší spôsob ako motivovať ľudí. Výsledkom je, že sú zamestnanci i manažéri týmto strachom paralyzovaní a neschopní robiť riskantné rozhodnutia.

Výnimoční manažéri inšpirujú ľudí prostredníctvom vytvorenia vízie lepšej budúcnosti, ktorej sa oni sami stanú súčasťou. Výsledkom je, že zamestnanci pracujú tvrdšie, pretože veria v ciele organizácie a prácu si skutočne užívajú. A samozrejme, sú si vedomí aj odmien, ktoré budú spoločne zdieľať.

6. Zmena sa rovná rastu a nie bolesti

Priemerný manažér chápe zmenu ako niečo komplikované a ohrozujúce, niečo, čo by sa malo udiať len za krajných okolností. Na základe takéhoto negatívneho prístupu potom zámerne zmene bráni – pokiaľ to nie je naozaj úplne nevyhnutné.

Výnimoční manažéri však zmenu vnímajú ako nevyhnutnú súčasť života. Sú si totiž vedomí toho, že úspech je možné dosiahnuť iba vtedy, keď pracovníci i organizácia ako celok budú neustále navrhovať a zavádzať nové nápady a myšlienky.

7. Technológia umožňuje delegovať právomoci a zodpovednosti, nielen automatizovať činnosti

Priemerní manažéri obdivujú starý pohľad na technológie a za jej hlavný zmysel považujú efektívnejšiu kontrolu a väčšiu predvídateľnosť organizácie. Na základe tohto princípu následne zavádzajú centralizované počítačové systémy, ktoré dehumanizujú pracovníkov, čím u nich vytvárajú negatívne postoje voči organizácii a znižujú ich spokojnosť.

Výnimoční manažéri oproti tomu považujú technológiu za prostriedok, ktorý oslobodzuje ľudí, aby mohli kreatívne pracovať a vytvárať si medzi sebou vzťahy. Taktiež dávajú prednosť takým technológiám ako napríklad smartphony či tablety, ktoré aj samotní pracovníci chcú dobrovoľne používať.

8. Práca by mala byť zábava, nie iba drina

Priemerní manažéri sa držia hesla, že práca je nutné zlo. Plne očakávajú, že pracovníci budú svoju prácu neznášať a preto sami seba začnú pokladať za utláčateľov a zamestnancov za obete. A každý sa samozrejme následne začne správať podľa týchto predpokladov.

Výnimoční šéfovia zase vidia prácu ako niečo, čo by malo byť neustále zábavné a preto veria, že najdôležitejšou úlohou manažéra je, pokiaľ to len je možné, dosadiť ľudí do takých pracovných pozícií, v ktorých sa budú cítiť naozaj príjemne.

Autor: Geoffrey James 

Zdroj: http://www.inc.com/geoffrey-james/8-core-beliefs-of-extraordinary-bosses.html

Štyri komunikačné stratégie pri riadení tímu na diaľku

Riadenie tímu na diaľku môže byť značne náročné, nakoľko si vyžaduje efektívne spojenie s vašimi podriadenými. Dôležitú úlohu pritom zohráva zistiť, aký štýl komunikácie vy a vaši podriadení preferujete, a ten následne používať.

Ľudia dávajú prednosť rôznym štýlom komunikácie. Jedni nemajú radi telekonferencie, iní majú zase averziu k emailom. A ďalší zase preferujú nechávať odkazy či farebné lístočky na pracovnom stole. Bol už dokonca prípad, kedy CEO nechal namontovať po celej organizácii reproduktory, cez ktoré následne vysielal svoje príkazy a rôzne informácie niekoľko krát za deň.

Prvým krokom pre efektívnu komunikáciu vo virtuálnom tíme je zistiť, aký komunikačný kanál ľudia preferujú a prispôsobiť spôsob komunikácie ich požiadavkám.

Druhým krokom je pokúsiť sa nájsť spoločnú reč, teda niečo, čo všetkých členov tímu spája dokopy, a to bez ohľadu na vekové, skúsenostné, kultúrne a jazykové odlišnosti či rôznu geografickú lokalizáciu.

Tretím krokom pri plánovaní komunikácie na diaľku je neustále a vytrvalo pracovať na tom, aby ste vytvorili dobrý dojem, a to bez ohľadu na skutočnosť, aký komunikačný kanál používate. Nové komunikačné prostriedky umožňujú robiť veci rýchlejšie a efektívnejšie. Na druhej strane však pri týchto technologických vymoženostiach môžete veľmi ľahko stratiť ľudský aspekt komunikácie. Keď ľudia nie sú v priamom kontakte, začnú sa k sebe navzájom správať ako ku „komodite“ so zámerom zrealizovať „transakciu.“ Je preto na vás snažiť sa o nadviazanie osobnejšieho kontaktu s účastníkmi komunikácie, a to aj napriek fyzickej vzdialenosti. To je štvrtý krok.

Mobilné zriadenia a smartphony nie sú iba na telefonovanie Môžete prostredníctvom nich kontrolovať vaše emaily, počúvať hudbu, hrať mobilné hry, pozerať videá, sťahovať si rôzne dáta, organizovať a plánovať časový harmonogram či robiť fotky. Je naozaj iba na ľudskej predstavivosti, na čo všetko možno využiť mobilný telefón. A nehovoriac o tom, čo všetko ešte budúcnosť prinesie!

Na druhej strane má mobilný telefón aj svoju nevýhodu, a to skutočnosť, že ste zastihnuteľní neustále 7 dní v týždni, pričom odpoveď z vašej strany je považovaná za samozrejmosť. Odosielateľ vás tak zastihne bez ohľadu na to, či si to želáte alebo nie.

Pokiaľ však váš telefón nie je odpočúvaný, predstavuje relatívne dobrý komunikačný prostriedok na diskusiu o dôverných a citlivých informáciách či firemných tajomstvách. Ak máte niekomu oznámiť zlé správy či napomenúť jeho správanie, telefón predstavuje spravidla lepšiu možnosť ako napríklad písomná komunikácia. Priamym kontaktom minimalizujete riziko nesprávnej interpretácie, hoci doručovanie zlých správ môže byť často krát dosť náročné. Pri verbálnej interakcii však máte oveľa väčšiu pravdepodobnosť, že ľuďom odkomunikujete to, čo máte naozaj na mysli, v porovnaní napríklad s písomným stykom.

A samozrejme, osobný kontakt predstavuje stále najefektívnejší spôsob komunikácie

Autor: Debra Benton

Zdroj: http://www.fastcompany.com/1835409/the-medium-is-the-message-key-ways-to-manage-your-team-remotely

Produktivita

Prieskumy medzi zamestnancami po celom svete sa neustále snažia identifikovať, v ktorých oblastiach by sa mali manažéri zlepšiť, aby zabezpečili spokojnosť a motiváciu svojich podriadených.

Čo sa týka odpovedí zamestnancov, títo vo všeobecnosti za najlepšieho označujú takého šéfa, ktorý im pomáha dosahovať lepšie výkony prostredníctvom poskytovania efektívnej spätnej väzby. Podobne sa respondenti zhodujú aj v tom, čo dnešným lídrom chýba. Je to predovšetkým schopnosť uznávať prínosy svojich podriadených a riešiť problémy a konflikty na pracovisku.

Za pozornosť stojí rovnako aj skutočnosť, že jedným z hlavných dôvodov pre odchod pracovníkov z organizácie, a to bez ohľadu na to, či hovoríme o USA,UK, Austrálii, Kanade, alebo Číne, je práve nevhodné správanie lídra, tvrdí prieskum zameraný na skúmanie názorov zamestnancov, „People Who Matter.“

Jeden z autorov tohto prieskumu považuje práve názor ľudí, ktorých manažéri riadia, za najvýznamnejší. Rozdiel medzi súčasnými lídrami a ich prototypom je naozaj významný, nakoľko ovplyvňuje úroveň motivácie a spokojnosti pracovníkov.

Z výsledkov prieskumu teda vyplýva, že za najčastejší nedostatok súčasného manažéra možno označiť neschopnosť poskytovať spätnú väzbu na výkon pracovníkov. Taktiež sa ukazuje značná pozitívna korelácia medzi motiváciou pracovníkov a manažérmi, ktorí voči svojim podriadeným prejavujú vysokú mieru empatie.

Zamestnanci neočakávajú od svojho lídra, že bude ich priateľom. Chcú niekoho, kto je schopný viesť ľudí, manažovať a riadiť organizáciu. V praxi sa však často stáva, že zamestnanci len málokedy veria v schopnosti svojich nadriadených, čo sa následne odrazí aj v ich zníženej motivácii.

A v súčasnom prostredí je schopnosť manažérov viesť ľudí testovaná viac ako kedykoľvek predtým. Práve líder má totiž v období krízy významný dopad na úspešnosť organizácie. Je preto potrebné sa uistiť, že ľudia v top manažmente disponujú základnými zručnosťami, ktoré si charakter ich pozície vyžaduje.

Záverom možno zhrnúť výsledky už vyššie spomínaného prieskumu do základných požiadaviek na lídra z pohľadu podriadených:

• Poskytovať uznanie za prácu a výsledky podriadených
• Pracovníkov podporovať a pomáhať im a nie iba preberať zodpovednosť za ich problémy a konflikty
• Zahŕňať zamestnancov do rozhodovania
• Počúvať zamestnancov
• Vyhradiť si čas pre vysvetlenie dôvodov pre rozhodnutia
• Snažiť sa o budovanie vzťahu založenom na dôvere 

  
  

  Zdroj:http://www.hrreview.co.uk/hrreview-articles/hr-strategy-practice/employees-tell-bosses-where-to-change-to-unlock-productivity/34740 

Nedarí sa vám napĺňať vaše ciele? Sústreďte sa na procesy a nie na ľudí!

Nedarí sa Vašej organizácii napĺňať stanovené ciele? Prestaňte z týchto neúspechov obviňovať vašich zamestnancov! Je čas pozrieť sa na bližšie na procesy v organizácii a zistiť, či tieto ciele organizácie podporujú alebo ich naplneniu naopak bránia.

Mnoho organizácií si stanovuje výkonnostné ciele pre oddelenia a jednotlivcov a následne požaduje ich naplnenie. Keď však manažéri počas hodnotenia zistia, že ciele neboli naplnené, zameriavajú sa predovšetkým na pracovníkov a snažia sa zistiť, kde sa stala chyba. Ich zámer je jasný – identifikovať oblasti, v ktorých by sa zamestnanci mohli zlepšiť a podávať lepšie výkony v rámci existujúceho systému. Hoci tento prístup sa môže javiť ako efektívny, k dobrým výsledkom vedie iba dočasne. Po určitom čase totiž zamestnanci vyčerpajú svoje interpersonálne a koordinačné zručnosti pre zlepšenie svojej práce. Navyše opakované konverzácie o tom, ako zamestnanci zlyhali pri napĺňaní stanovených cieľoch môže pôsobiť naozaj demotivujúco a demoralizujúco.

Ako manažéri však pri snahe zlepšiť výkon organizácie a zabezpečiť plnenie stanovených cieľov máte aj inú možnosť, a to zamerať sa nielen na ľudí, ale aj na procesy prebiehajúce v organizácii.

Ak sú totiž tieto nevhodne nastavené, odrazí sa to aj vo výkone zamestnancov. V praxi potom situácia vyzerá tak, že väčšina zamestnancov by rada podávala dobré výsledky a prispievala k napĺňaniu cieľov organizácie, avšak nevhodné prostredie im v tom zabraňuje. Je preto oveľa efektívnejšie sústrediť sa na procesy a ich zlepšovanie ako snažiť sa zlepšiť už dobrých pracovníkov v nevhodnom prostredí.

Dôvodov, prečo by sa manažéri popri zamestnancoch mali sústrediť aj na procesy je viacero, pričom medzi hlavné možno zaradiť nasledovné:

Dôvod 1:

Samotné návrhy na zlepšenie procesov poskytuje pracovníkom príležitosť na rozvoj zručností. Taktiež im dodáva pocit dôležitosti a prispieva k vytváraniu skutočnému záujmu o prácu.

Dôvod 2:

Kľúčovou pri snahe zlepšovať procesy prebiehajúce v organizácii je spätná väzba od zamestnancov. Tá však má zmysel iba vtedy, ak sú návrhy a podnety zamestnancov využité aj v praxi. Len tak môže organizácia získať konkurenčnú výhodu a využiť príležitosti, ktoré umožnia zlepšiť jej fungovanie.

Dôvod 3:

Pravidelné zapájanie pracovníkov do procesov zlepšovania minimalizuje ich neochotu zavádzať rôzne inovácie a vylepšenia. Rovnako možno ich zapojením predísť situácii, kedy pri snahe odviesť svoju prácu čo najrýchlejšie a splniť tak stanovené ciele si zamestnanci vytvárajú rôzne zlepšenia. Keďže pracovníci nepoznajú podrobne fungovanie celej organizácie, môžu ich snahy o zefektívnenie negatívne ovplyvniť prácu ostatných kolegov.

Ak však pracovníkov zapojíte do navrhovania nových procesov, je menej pravdepodobné že ich vylepšenia obmedzia prácu ostatných.

Záverom

Hoci tlak na zmenu správania pracovníkov môže viesť k dočasnému zlepšeniu ich výkonu, je to práve zmena procesov, ktorá poskytuje organizácii možnosti pre dlhotrvajúce a neustále zlepšovanie. Zapájaním zamestnancov do procesov zlepšovania navyše rozvíjate ich kritické myslenie a posilňujete u nich pocit lojálnosti k organizácii, jej stratégii a cieľom. Je jasné, že pracovníci budú podávať lepšie výkony, ak procesy ich prácu podporujú. Ak navyše organizácia stanoví zlepšovanie procesov spojenú s iniciatívou zo strany zamestnancov za svoju prioritu, zvyšuje tak pravdepodobnosť, že sa nové procesy stretnú u zamestnancov s pozitívnym ohlasom, čo sa následne prejaví v žiaducom správaní podporujúcom organizačnú stratégiu.

Namiesto pýtania sa pracovníkov, čo by mohli spraviť lepšie sa ich skúste spýtať, ako možno zabezpečiť, aby procesy fungovali lepšie. Vytvorením možnosti poskytovať spätnú väzbu a zlepšovať procesy poskytnete vašej organizácii dobrý základ pre neustále zlepšovanie a zvyšovanie výkonu.

Autor: Michelle Cowan

Zdroj:http://www.processexcellencenetwork.com/people-performance-and-change-in-process-improveme/articles/fix-the-process-not-the-people/