Dokáže vaša organizácia vymenovať nového generálneho riaditeľa (CEO) už zajtra?

Z nedávneho prieskumu, ktorého sa zúčastnilo 140 generálnych riaditeľov a predsedov predstavenstiev firiem v severnej Amerike vyplýva, že 51 percent organizácií by v prípade potreby nebolo schopných okamžite vymenovať nového CEO, pričom 39 percent všetkých respondentov nemá žiadneho interného kandidáta, ktorý by CEO v prípade jeho odchodu alebo nespôsobilosti vedel zastúpiť. (Prieskum realizovali Heidrick & Struggles a Stanford University's Rock Center for Corporate Governance).

Jedno z kľúčových zistení tohto prieskumu poukazuje na rozdiel medzi plánovaním nástupníctva, ktoré je založené na dodržiavaní interných predpisov spoločnosti a operačným plánovaním nástupníctva.

Medzi CEO panuje v oblasti plánovania nástupníctva akýsi falošný pocit bezpečia. Hoci sa plánovaniu nástupníctva venujú, hovoria o ňom a majú zoznam mien potenciálnych nástupcov, len čo sa vyskytne nečakaná udalosť, a sú nútení vymenovať nového nástupcu, ich plánovanie sa ukáže ako nefunkčné, pretože vo väčšine prípadov v danej chvíli neexistuje nikto, kto by bol okamžite pripravený,“ vyhlásil Stephen Miles, viceprezident spoločnosti Heidrick & Struggles.

„Pojem „okamžite pripravený“ je v skutočnosti zavádzajúcim pojmom, pretože nikto nemôže byť na novú prácu celkom pripravený,“ vysvetlil Miles. Ani CEO nie sú po svojom menovaní okamžite pripravení, ale do svojich funkcií musia dorásť.

„V prvom rade sa skúsme vyhnúť pojmu „okamžite pripravený“ a k rozhodnutiu ohľadom plánovania nástupníctva CEO pristupujme ako k rozhodnutiu z oblasti rizikového manažmentu. Ak tak spravíme, potom sa môžeme pozrieť na náš špičkový tím a položiť si otázku: „Ide o veľmi skúsený a ostrieľaný tím? Ak áno, môžeme si dovoliť menovať do funkcie CEO kandidáta, ktorý so sebou nesie vyššie riziko? Alebo ide o veľmi mladý a nezrelý tím, a preto musíme do funkcie CEO menovať skúseného a tým aj drahšieho, externého kandidáta?“

„Pre firmy je tiež dôležité sledovať a rozvíjať životaschopnosť kandidáta aj mimo zasadacej miestnosti, neuspokojiť sa iba s povrchnými prezentáciami v PowerPointe, ktoré nám prezentuje v zasadačke,“ vysvetlil Miles. Ako lepšie spoznať potenciálneho kandidáta? Napr. členovia správnej rady môžu zájsť s kandidátom na večeru, zorganizovať stretnutie medzi štyrmi očami, alebo sa zúčastniť na strategických rokovaniach, oficiálnych stretnutiach s verejnosťou, ktoré vedie kandidát. Umožní im to pozorovať kandidáta v rámci akéhosi domáceho ekosystému, poskytne širší obzor, pomôže urobiť rozhodnutie, keď nastane ten správny čas.

Zanedbanie plánovania nástupníctva môže mať vážne dôsledky na podnikanie. Ak organizácia nemá pripravený operačný plán nástupníctva, a spolieha sa len na zoznam mien nástupníkov, môže trvať 6 a viac mesiacov, kým sa dostane do normálnych koľají a začne opäť fungovať na plný plyn.

Zdroj: http://talentmgt.com/talent.php?pt=a&aid=1322

Ako úspešne organizovať proces zmeny pomocou Six Sigma

Autor článku Jeff Cole sa zaoberá rôznymi spôsobmi organizovania procesu zmeny s využitím Six Sigma, a to úspešnými aj takými, ktoré zlyhali.

V tejto súvislosti dáva do pozornosti čitateľa knihu od Daryl Connera - „Riadenie pri rýchlosti zmeny“ (Managing at the speed of change). V tejto odbornej publikácii popisuje autor tri organizačné štruktúry, každú so svojimi prednosťami i rizikami, ktoré uplatňujú firmy pri realizácii projektu Six Sigma, a to Lineárnu, Trojuholníkovú a Štvorcovú.

Lineárna štruktúra: V tejto štruktúre reportuje projektový vedúci – Black Belt (BB) - priamo sponzorovi projektu (S). Užívatelia procesu, ktorí sú terčom zmeny (T), t.j. musia zmeniť spôsob, akým vykonávajú jednotlivé činnosti, reportujú priamo BB. Pri implementácii zmeny, vystupuje projektový vedúci (BB) ako agent zmeny a Sponzor (S) proces zmeny odsúhlasuje. Táto štruktúra má najväčšiu šancu na úspech, keďže ľudia majú tendenciu robiť to, čo od nich priamy nadriadený žiada. Úspešnosť projektu však podmieňujú ďalšie faktory: realizácia zmeny načas, v rámci rozpočtu a bez vedľajších negatívnych vplyvov na ostatné procesy. V lineárnej štruktúre sa tiež podporuje využívanie projektových vedúcich (BB) z radov zamestnancov podniku.

Trojuholníková štruktúra: Častokrát sa projektový vedúci (BB) stáva súčasťou trojuholníkovej štruktúry, v rámci ktorej reportuje tomu istému sponzorovi (S) ako účastníci procesu, ktorí sú terčom zmeny (T). Podľa Connera, až v 80 percentách neprináša táto štruktúra optimálne výsledky. Užívatelia procesu (T) sú vyzvaní k zmene, avšak nereportujú projektovému vedúcemu, ktorý zmenu iniciuje (BB). Táto štruktúra môže správne fungovať len za predpokladu, že Sponzor zapája užívateľov procesu (T) do komunikácie o zmene a rozhodnutí, ktoré sa zmeny týkajú. Rovnako je dôležité aby sponzor a projektový vedúci úzko spolupracovali.

Štvorcová štruktúra: Táto štruktúra má najväčšiu tendenciu k dysfunkčnosti. Užívatelia procesu (T) sú vyzvaní k zmene zo strany projektového vedúceho (BB). Avšak nereportujú projektovému vedúcemu (BB), a rovnako ani jeho Sponzorovi (S1). Dá sa to prirovnať k situácii, v ktorej by ste sa v rámci podniku vybrali navštíviť iný úsek, než ten, pre ktorý pracujete a požiadali ich o zmenu. V živote o Vás nepočuli a možno nepoznajú ani Vášho šéfa! Na to, aby účastníci zmeny (T) zistili, či sú povinní vykonať to, o čo ste ich požiadali, musia teda v prvom rade požiadať o súhlas svojho nadriadeného (S2). Kľúčom k fungovaniu takejto štruktúry je úzka spolupráca obidvoch Sponzorov (S1 a S2) s projektovým vedúcim (BB). Sponzor 2 (S2) nesie zodpovednosť za to, že účastníci procesu (T) sú zapojení do zmeny, a to pred, počas i po realizácii zmeny. Na to, aby sa predišlo zlyhaniu, je nevyhnutný veľmi pevný, trojstranný pracovný vzťah obidvoch Sponzorov a projektového vedúceho.

Záver: V rôznych spoločnostiach môže každá zo spomenutých štruktúr pri správnom riadení fungovať. Niektoré štruktúry sa riadia ľahšie, iné zložitejšie. Rozhodnite sa pre tú pravú, aby ste čo najlepšie dosiahli svoje ciele. Položte si otázku, prečo je organizácia vašej firmy taká, aká je. Čo sa snažíte vylepšiť? Riadite svoju firmu tak, aby ste optimalizovali úspech projektu alebo nejaký iný z faktorov?

Top 10 spôsobov ako prejavovať uznanie

Všetci vieme, že ľudia si uznanie zaslúžia a vieme aj to, že by sme im ho prejaviť mali. V našich hlavách sa však odohráva niečo, čo nás vždy zastaví. Či už je to tým, ako sme boli vychovaní alebo za to môže spôsob, akým sme formovaní sociálnym prostredím v škole a práci, na to, aby sa prejavy uznania stali pravidelnejšou súčasťou našich pracovných životov a vylepšili sa tak nielen naše vzťahy, ale aj pracovný výkon, je potrebné túto prekážku prekonať. Nižšie sa nachádza 10 najlepších spôsobov, ako tieto bariéry odstrániť a naučiť sa prejavovať uznanie prirodzenou a jednoduchou cestou.

1. Nájdite si čas. Z hľadiska prejavov uznania ide vo všeobecnosti o najčastejšie uvádzanú prekážku. Naučte sa investovať svoj čas najskôr do ľudí, až potom do vašich povinností. Podnecujte sa využívaním pripomienkovačov. Povinnosti tu budú vždy, ľudia nie.

2. Poznajte svojich ľudí. Pri vyjadrení uznania sa naučte používať základné stratégie: oslovujte osoby menom a konkrétne uveďte, čo daná osoba urobila a ktorá z jej činností viedla k zlepšeniu jej pracovného výkonu.

3. Naučte svoj tím základom. Veľakrát sa stretávame s nedostatočnou prípravou a vzdelaním tímu v oblasti oceňovania zamestnancov. Vytvorte vzdelávací program, zaraďte ho do existujúcich osnov školení z oblasti riadenia, poskytnite vášmu tímu potrebné usmernenia a umožnite jeho členom vzájomnú výmenu postrehov a skúseností.

4. Vyvolávajte očakávania. Veľká časť manažérov sa nazdáva, že na vyjadrenie uznania svojim zamestnancom, potrebuje súhlas. Podnikoví lídri ich preto musia vyslobodiť z reťazí tohto mylného názoru, detailne im vysvetliť dôležitosť a potrebu prejavov uznania voči zamestnancom a naučiť ich, ako ísť osobným príkladom ostatným.

5. Nikdy nepovažujte dobre vykonanú prácu za samozrejmosť. Dobrý pracovný výkon očakávame vždy. Ak sa tak ale deje deň čo deň, môže sa stať, že akosi pozabudneme čokoľvek povedať či urobiť. Žiadne veľké odmeny nie sú potrebné; jednoducho udeľte svojmu zamestnancovi ústnu pochvalu alebo mu na znak uznania venujte symbolickú, zmysluplnú pozornosť.

6. Strhnite múry svojej pýchy. Vyjadrenie uznania prostredníctvom pozitívnej spätnej väzby je pre jedných prirodzené, pre iných zložitejšie. Umenie a zručnosti potrebné pre vyslovenie pochvaly a uznania si musíme precvičovať každý deň. Dajte si záväzok a osvojíte si ich oveľa ľahšie.
7. Vytvárajte kultúru. To, či dochádza k prejavom uznania v rámci tej-ktorej firmy, je podmienené zmyslom existencie danej firmy a jej pevne stanovenými i nepísanými zásadami a hodnotami. Presvedčte lídrov vašej spoločnosti, aby v písomnej forme zostavili stratégiu oceňovania zamestnancov a vymedzili jej filozofiu a účel.

8. Požadujte reportovanie a spätnú väzbu. Všetci vieme, že: Ak nikto nestrká naše prsty do ohňa, nič sa nám nestane. Lídri musia niesť zodpovednosť za stratégiu oceňovania a stanovené ciele počas pracovných stretnutí zaoberajúcich sa hodnotením výkonu zamestnancov, ako aj pri podávaní výročných správ spoločnosti.

9. Nechajte konať sociálne siete! Väčšina manažérov potrebuje iba niekoľko rád, usmernení či prostriedkov, ktoré by im umožnili vyjadriť uznanie účinnejším a zmysluplnejším spôsobom. Vytvorte stránku webového portálu s článkami, webinármi a zoznamom kníh. Vybudujte fórum pre manažérov, v rámci ktorého môžu diskutovať a vymieňať si tie najosvedčenejšie postupy.

10. Vykazujte výsledky, aby ste dokázali, že vám na tom záleží. Od koho dostane uznanie ten, kto uznanie dáva? Koučovanie a predkladanie pozitívnych vzorov sú skvelými spôsobmi, ako posmeliť svoj tím k prejavom uznania. Zamestnanci, ktorým bolo vyjadrené uznanie by mali byť povzbudení k poskytnutiu spätnej väzby o tom, aké pocity v nich toto uznanie vyvolalo.
Zdroj:http://www.incentivemag.com/article.aspx?id=6563

Mladí šéfovia, starí zamestnanci: Päť tipov efektívneho riadenia

Množstvo ľudí z generácie X a Y sa posúva na manažérske pozície rýchlejšie, než sa čakalo. V dôsledku tohto javu môžu byť mnohí z nich zodpovední za riadenie ľudí, ktorí majú vek porovnateľný s vekom ich rodičov alebo starších súrodencov. Tu je zopár tipov pre manažérov, ktorí sa ocitli v tejto situácii:

Poproste o aktívnu spoluúčasť: Ukážte, že si vážite skúsenosti zamestnancov a že si nemyslíte, že ste lepší než oni. Keď niekdajší výkonný riaditeľ Robert Townsend inicioval významný zvrat v smerovaní spoločnosti Avis Corporation, usporiadal sériu ranných stretnutí nazvaných "Raňajky u Boba", kde nerobil nič, len počúval nápady zamestnancov na všetkých úrovniach. Veľkí lídri vedia, že ich sila spočíva v múdrosti tých, ktorí pre nich pracujú, a tak k sebe aktívne túto múdrosť smerujú. Pri riadení starších zamestnancov sa prístup vševediaceho nevypláca, keďže ich môže uraziť a vám sa môže ľahko stať, že ostanete len so svojím skromným počtom vlastných nápadov.

Nešetrite pochvalami, keď je na ne dôvod: Skvelého futbalového trénera z Alabamy, Paula Williama "Beara" Bryanta raz požiadali, aby odhalil tajomstvo svojho úspechu. Povedal: "Ak sa čokoľvek pokazí, môžem za to ja. Ak niečo vyjde tak akurát, môžeme za to všetci. Ak sa niečo naozaj podarí, je to vaša zásluha. To je všetko, čo treba na to, aby ľudia vyhrávali futbalové zápasy." Tak ako všetky ostatné generácie, aj ľudia z generácie X a generácie baby boomu sú radi známi svojimi úspechmi. Pokiaľ to dokážete zabezpečiť, budete zbierať odmeny v podobe ich oddanosti a energie.

Vzdajte sa svojho ega: Prijmite skutočnosť, že určitý čas budete vnímaní ako "dieťa". Rešpekt si vybudujete len v závislosti od toho, aký výkon podáte.

Nájdite svojich poradcov: Veľkí lídri sa obklopujú poradcami majúcimi prehľad v oblastiach, v ktorých lídrom samotným chýba. Ak sa spojíte s človekom z generácie baby boomu, ktorý má rešpekt tímu, získate si ho aj vy. Vaša dôveryhodnosť pre tím sa zvýši, a zaistíte si jeho podporu v ťažších časoch. Čo je však najlepšie, človek z generácie baby boomu, s ktorým si vybudujete vzťah "radiaci-pýtajúci si radu" bude cítiť zásluhu na vašom úspechu, ale aj na úspechu celého tímu.

Ukážte im, o čo prichádzajú: Tento princíp je založený na názore, že ak ste už raz okúsili výhody niečoho nového, je ťažké vrátiť sa k tomu pôvodnému. Napríklad: v snahe presvedčiť starších zamestnancov, aby boli viac orientovaní na zákazníka, sa majiteľ spoločnosti distribuujúcej autá rozhodol poslať všetkých zamestnancov na školenie pre nových zamestnancov hotela Ritz Carlton, aby videli, aká je ich misia: Dámy a páni obsluhujúci dámy a pánov. Zistil, že najväčšie zmeny nastali u najtvrdohlavejších zamestnancov z generácie baby boomu, ktorí sa do práce vrátili s úplne novým pohľadom na prístup k zákazníkom a odhodlaním skúsiť postupy, s ktorými sa ani samotný majiteľ predtým nestretol.

Podniknutie týchto krokov vám umožní maximalizovať produktivitu a angažovanosť starších zamestnancov, zatiaľ čo pre vás budú pracovať. Urobia tak radšej, keď uvidia, že ste ochotní podieľať sa na ich úspechu a skutočne oceňujete ich prácu.

Zdroj: http://talentmgt.com/talent.php?pt=a&aid=1323