Vývoj a zmeny v HR technológiách

V poslednej dobe došlo predovšetkým kvôli zmenám v externom prostredí k výraznej transformácii HR technológií. V nasledujúcom článku prinášame tie faktory, ktoré sa o túto zmenu pričinili najviac:

Nový dizajn softvérov
HR technológie sa postupne oddeľujú od skupiny aplikácií, ktoré bývajú vo firme využívané na uchovávanie a spracovávanie dát. Dôraz je pritom kladený na odklon od administratívnych činností a na vytvorenie osobitnej kategórie softvérov. Tie sú navrhnuté tak, aby dokázali integrovať základne funkcie HR ako najímanie, riadenie výkonu, plánovanie kariéry, odmeňovanie či rozvoj pracovníkov do jednej sumárnej platformy, schopnej poskytovať talent manažérom komplexné a aktuálne informácie, ktoré potrebujú pre strategické riadenie ľudských zdrojov.

Nové využitie
HR lídri sa stále do väčšej miery začínajú sústreďovať na komplexnejší prístup k riadeniu talentu, čo sa následne musí odraziť aj na schopnosti HR technológií odpovedať na tieto požiadavky. Dnešné pokročilé manažérske platformy sa preto sústredia predovšetkým na integráciu dát v rámci viacerých funkčných HR oblastí tak, aby poskytovali zmysluplný a analytický pohľad na možnosti organizácie zvyšovať svoj potenciál prostredníctvom efektívneho riadenia ľudských zdrojov ako aj realizovať správne strategické rozhodnutia v rámci biznisu.

Noví používatelia
Ako sa organizácie snažia typické administratívne HR funkcie ako odmeňovanie či kontrola dochádzky stále do väčšej miery outsourcovať, vzniká priestor na to, aby sa HR technológie mohli viac orientovať na strategické funkcie ako napríklad hodnotenie výkonu či rozvoj a plánovanie kariéry. Primárnymi používateľmi tak už nie sú výlučne iba HR pracovníci, ale predovšetkým radoví zamestnanci a ich nadriadení. Táto transformácia si preto vyžaduje zmenu dizajnu HR technológií tak, aby ich používanie bolo jednoduché, rýchle a ľahko pochopiteľné. 

Autor: Heidi Spirigi
Zdroj:
http://talentmgt.com/articles/view/how-hr-technology-has-evolved

 

Prečo výkonným riaditeľom tak často chýbajú mäkké zručnosti?

Po dlhú dobu boli mäkké zručnosti oproti zručnostiam tvrdým výrazne podceňované. Manažéri na ne často nazerajú ako na menej dôležitú schopnosť efektívne zvládať interpersonálne vzťahy, zatiaľ čo tvrdé zručnosti považujú za tie, ktoré reálne prispievajú k tvorbe zisku v organizácii. 

 

Definícia tvrdých a mäkkých zručností 

 

Tvrdé zručnosti sa týkajú priamo výkonu konkrétnej práce, na tom sa odborníci jednoznačne zhodujú. Inými slovami ide o schopnosť vykonávať každodenné hmatateľné pracovné úlohy.

 

Na druhej strane mäkké zručnosti ovplyvňujú to, akým spôsobom ľudia vykonávajú svoju prácu v zmysle schopnosti spolupracovať v rámci tímu pri napĺňaní stanovených úloh, či pri interakcii so zákazníkmi, dodávateľmi a ďalšími záujmovými skupinami. 

 

Na základe vyššie uvedeného možno konštatovať, že tvrdé zručnosti sú dôležité, nakoľko vďaka ich osvojeniu možno pracovnú úlohu naplniť. To, aby bol však cieľ nielen dosiahnutý, ale aby zároveň aj spĺňal určitú kvalitatívnu úroveň si vyžaduje interakciu a spoluprácu, z čoho jednoznačne vyplýva, že mäkké zručnosti majú pri výkone práce svoj význam tiež. 

 

Mäkké a tvrdé zručnosti na líderskej pozícii 

 

Líderská pozícia v sebe zahŕňa vlastný špecifický súbor tvrdých zručností ako napríklad schopnosť sumarizovať dáta, robiť správne načasované rozhodnutia, definovať si priority a ciele či nazerať na rôzne problémy zo širšej perspektívy. Čo sa týka behaviorálnej stránky, medzi základné mäkké zručnosti možno zaradiť schopnosť pracovať s inými, dodržiavať svoje záväzky, vytvárať víziu a primäť ľudí, aby sa s ňou stotožnili. 

 

Ako líder sa teda musíte snažiť uviesť rovnováhu medzi tvrdými a mäkkými zručnosťami. Akékoľvek preceňovanie jednej skupiny schopností totiž znižuje vašu schopnosť viesť tím a zároveň dosahovať ciele organizácie. 

 

Zabezpečiť rovnováhu medzi tvrdými a mäkkými zručnosťami však nie je jednoduchá úloha. Hlavným dôvodom pritom je, že lídri, ale i radoví zamestnanci bývajú hodnotení predovšetkým na základe schopností týkajúcich sa priamo výkonu ich práce. Dajú sa totiž ľahko merať a sú považované za tie, ktoré reálne prispievajú k naplneniu cieľov organizácie. Mäkké zručnosti sú tak odsúvané do úzadia a manažéri na ne zväčša nazerajú len ako na doplňujúce schopnosti.

 

Prvým krokom, ako zabezpečiť rovnováhu medzi mäkkými a tvrdými zručnosťami je pripustiť, že: 

• tvrdé zručnosti sú v líderskej roli úplne iné ako pri bežných pracovných pozíciách 
• vedenie ľudí na každej úrovni je nevyhnutne o ľuďoch, a preto sa ako lídri musíte zamerať aj na zefektívnenie mäkkých zručností .

Rola lídra je náročná, nakoľko si vyžaduje osvojenie si mäkkých aj tvrdých zručností. Tu sú tri tipy, ako možno zlepšiť oboje a zabezpečiť tak potrebnú rovnováhu:

1. Priznajte si, že interpersonálne zručnosti sú dôležité. Nebojte sa ukázať vaše nedostatky v niektorej z oblastí. Na to, aby ste sa stali naozaj dobrým lídrom, musíte byť v prvom rade schopný viesť sám seba.
2. Zamyslite sa znovu nad tvrdými a mäkkými zručnosťami, ktoré ako líder potrebujete. Nesnažte sa na ne pozerať oddelene, prípadne jednu z nich podceňovať.
3. Definujte si, aké výzvy vás čakajú v najbližšej, ale i vo vzdialenej budúcnosti a skúste porozmýšľať nad tým, ktoré zručnosti by vám dopomohli k ich úspešnému zvládnutiu.

Autor: Brian Evje

Zdroj:
http://www.businessinsider.com/successful-leadership-skills-2012-11

 

 

Malé tajomstvo o zamestnaneckých prieskumoch

Každý rok množstvo organizácií žiada všetkých svojich členov, od radových zamestnancov až po vrcholový manažment, aby vyplnili zamestnanecké dotazníky zamerané na skúmanie ich spokojnosti s prácou. Keďže tieto prieskumy stoja nemalé finančné prostriedky, je na mieste pozrieť sa na hodnotu, ktorú organizácii skutočne prinášajú.

Zisťovanie mienky pracovníkov je určite veľmi potrebné, nakoľko prostredníctvom poznania ich názorov možno zvyšovať celkovú pracovnú spokojnosť, motiváciu a zanietenosť .  Spoločnosť Hay Group ako jeden z najznámejších poskytovateľov výsledkov prieskumov napríklad tvrdí, že vysoká úroveň zanietenia pracovníkov môže podporiť rast organizácie až dva a pol krát. Tiež netreba zabudnúť, že uplatnením Paretovho princípu možno odvodiť, že práve 20% kľúčových a najzanietenejších pracovníkov vytvára  v rámci organizácie až 80% ziskov.

Takéto čísla určite pritiahnu pozornosť. Na prvý pohľad všetko vyzerá tak, že sa organizácii oplatí investovať určitú sumu do realizácie prieskumu, keď sa jej následne vráti  oveľa viac v podobe vyššieho výkonu zamestnancov. Otázkou však ostáva, či dotazníky naozaj odrážajú realitu. Odborníci totiž často spochybňujú schopnosť prieskumov zistiť, čo si pracovníci naozaj myslia, pričom za hlavný dôvod uvádzajú nesprávnu formuláciu cieľa.

Zamestnanecké prieskumy totiž bývajú často zostavované tak, aby ukázali organizáciu v tom najlepšom svetle, a nie na to, aby skutočne odhalili názory a problémy zamestnancov. Pri realizácii prieskumov sú síce využívané rôzne štatistické metódy v súlade s vedeckou validitou, bývajú však často zmanipulované a nesprávne interpretované. 

Problém pritom spočíva v nastavení celého systému odmeňovania, keď si niektoré organizácie stanovujú bonusy pre vrcholový manažment práve na základe výsledkov prieskumu spokojnosti zamestnancov. Je preto jasné, že najjednoduchší a najrýchlejší spôsob ako si zabezpečiť tieto vysoké odmeny  je vyberať si taký prieskum, ktorý bude prezentovať názory zamestnancov v pozitívnom svetle.  Zamerať sa na reálne zlepšovanie procesov je  oveľa náročnejšie, nakoľko si vyžaduje skutočne vyriešiť problémy a nedostatky, ktoré sa  v organizácii vyskytli.

Pre zvyšovanie spokojnosti pracovníkov vo vašej organizácie potrebujete ich spätnú väzbu, o tom niet pochýb. Aby ste však dokázali naozaj zefektívniť pracovné procesy a nie len prvoplánovo zlepšiť výsledky prieskumov, je potrebné zamerať sa na získavanie hodnotných a objektívnych informácií, ktoré budú bez akejkoľvek manipulácie vypovedať o názoroch, postojoch a pocitoch vašich pracovníkov. 

Autor: Robert Gerst

Zdroj: http://www.troymedia.com/2013/01/16/the-dirty-little-secret-of-employee-surveys/

Hodnotenie výkonu a jeho nedostatky

Podľa najnovšieho prieskumu dostalo až 43% opýtaných pracovníkov pri hodnotení výkonu tú istú negatívnu spätnú väzbu ako minulý rok. Výsledky tak jasne naznačujú, že hodnotenie výkonu sa míňa svojmu účinku, keďže pracovníci nezmenia svoje správanie ani  výkon ani napriek kritike od ich nadriadených.

Približne dvaja z troch zamestnancov tvrdia, že pri hodnotení výkonu dostali negatívnu spätnú väzbu od svojho nadriadeného, avšak len jedna tretina z týchto pracovníkov aj skutočne zrealizovala zmenu vo svojom výkone na základe tejto spätnej väzby. Výskum tak dokazuje, že manažéri síce poskytnú spätnú väzbu svojim podriadeným o ich celoročnom výkone, no táto nemá žiadny efekt na zmenu správania a odstránenie nedostatkov.

Jedným z dôvodov, prečo hodnotenie výkonu býva také neefektívne je skutočnosť, že manažéri sa pri spätnej väzbe sústredia na zosumarizovanie pozitívnych a negatívnych aspektov práce daného zamestnanca. Pre zmenu správania je však potrebné vytvoriť akčný plán, prostredníctvom ktorého bude možné implementovať dané pripomienky do každodenného života pracovníka tak, aby boli splnené očakávania nadriadeného.

Hodnotenie výkonu pracovníka je dôležité, avšak nepostačujúce pri snahe zmeniť jeho správanie. Pri snahe zlepšiť výkon je nevyhnutné popri poskytnutí spätnej väzby pripraviť  cielený plán na zmenu správania v oblasti osobnostnej, sociálnej i profesionálnej a následne zabezpečiť jeho realizáciu. Len tak dosiahnete, že sa negatívne hodnotenie nebude z roka na rok opakovať, ale že vaši zamestnanci naozaj zmenia svoje správanie na základe vašej spätnej väzby.

Zdroj: http://hr.blr.com/HR-news/Performance-Termination/Performance-Employee-Appraisal/Study-Only-one-in-three-workers-makes-changes-base