Správne ukončiť proces zmeny je rovnako dôležité ako zmenu naštartovať

Kedy ste naozaj na konci?
Podarilo sa vám zmenu doviesť do úspešného konca, ale len polovica oddelenia je s ňou stotožnená? Dá sa takýto stav považovať za úspech? Pozrite sa bližšie na to čo fungovalo v procese zmeny, kde a kedy sa vyskytli problémy. Nesnažte sa „upratať nič pod koberec“. Problémy, ktoré „zmiznú“ bez vysvetlenia a neriešia sa, majú po určitom čase tendenciu sa vrátiť, a vy ste nevyužili šancu venovať sa im v čase, ktorý bol na to najvhodnejší.

Zorganizujte viacero stretnutí po ukončení procesu zmeny.

Práve teraz, keď ste vyladili proces, odstránili nedostatky, máte možno chuť odísť mimo pracoviska, pozerať sa na západ slnka s vedomím, že svoju prácu ste ukončili.

Ešte nie ste úplne na konci, určite nie skôr, ako zrealizujete „následné“ stretnutia.

Potrebné sú minimálne dve stretnutia. V tom prvom dávate vášmu tímu jasný odkaz, že najväčšia časť práce je za vami. Pýtajte si spätnú väzbu od členov tímu, avšak počítajte s tým, že v tomto čase nemusí byť spoľahlivá. Tím môže byť unavený, potrebuje dlhší čas, aby dokázal zmenu vnímať komplexnejšie, otvorene hovoriť aj o prípadných nedostatkoch. Následne, v krátkom časovom odstupe, je vhodné zorganizovať stretnutie s vašimi agentmi zmeny. Spätná väzba od vašich agentov zmeny je praxou overený a spoľahlivý nástroj merania úspešnosti zmeny. Situácia je pokojnejšia, agenti majú priestor na to, aby pozornejšie sledovali dopad zmien a tiež problémy, ktoré si pri zavádzaní zmeny možno nevšimli.

Neexistuje presnejší a rýchlejší zdroj na spozorovanie problémov, ako pozorovať situácie, v ktorých ľudia potrebujú nový systém alebo proces, ktorý im má umožniť plynulý, kvalitný výkon práce.

Nebojte sa spýtať sa, či ste boli úspešní?

Ak je váš úspech krehký ako veža v Pise, asi to nie je úspech v pravom slova zmysle. Vyzvite tím k otázkam a buďte pripravený poskytnúť im presvedčivé odpovede. Áno, úspešne ste dosiahli všetky vaše ciele a profesné očakávania, ale nepodarilo sa vám to v plánovanom čase, alebo sa objavili neočakávané technické problémy. „Koncovka“ by mala byť reálny koniec. Nie nový začiatok kopy ďalších problémov, ktoré váš „úspešný“ projekt zmeny vyvolal.

Zaznamenajte si podnety, možno ich využijete pri ďalšej zmene.

Otvorenosť je podmienkou úspešného procesu zmeny. Čím viac viete, tým efektívnejšie budú zmeny. Teraz, keď váš tím vidí zmenu komplexnejšie, bude mať nové podnety ako sa posunúť ďalej. Kľúčové zásahy ste urobili, môžu sa však vyskytnúť nepredvídané situácie, podnety, o ktorých ste predtým neuvažovali. Práve členovia tímu, ktorí boli pri vás a pomáhali vám implementovať každý krok v procese zmeny, vám môžu spätne poskytnúť iný, nový pohľad na celý projekt. Aj keď hneď nevyužijete ich nápady alebo podnety, mali by ste ich mať neustále na pamäti. Môžu vám poskytnúť riešenia na problémy, ktoré sa zatiaľ nevyskytli, alebo nastaviť postupy na neočakávané situácie, nad ktorými ste nerozmýšľali.

Dajte všetkým na známosť - Víťazstvo

Dosiahli ste vaše ciele a vaši kolegovia v manažmente s tým súhlasia, vaše reporty sú toho dôkazom. Zvoňte zvončekmi, pískajte (ak je to vhodné), dajte na známosť všetkým vaše víťazstvo. Vyvolať zážitok z víťazstva je pre morálku tímu rovnako dôležité ako osláviť všetky menšie úspechy na ceste za víťazstvom.

Pozrite na váš tím dlhým motivujúcim pohľadom a poďakujte a zablahoželajte celému tímu a aj každému jednotlivo. Oceňte aj ten najmenší príspevok k úspechu. Neďakujete tímu len za trpezlivosť, usilovnosť a častú prácu nadčas, budujete tým stotožnenie sa so zmenou, dôveru, a dobrú vôľu pre zajtrajšok.

Zdroj: James Nicholson, Winning The Endgame In The Change Management Process  Business 2 Community, July 22, 2015

Celý článok v origináli: http://www.business2community.com/strategy/winning-the-endgame-in-the-change-management-process-01278837#xflX0GDK2Je7gH6K.99 

Teambuilding na via ferratach

Najprv si povedzme čo vlastne via ferrata je. Via Ferrata (alebo klettersteig) je vlastne zabezpečená cesta, ktorá sprístupňuje ťažké horské terény.

História ferrat siaha 170 rokov späť, keď v roku 1843 bola postavená prvá zaistená cesta na Hoher Dachstein. Počas prvej svetovej vojny boli zaistené cesty stavané armádou, aby bola zabezpečená logistika strategicky dôležitých miest vhodných pre odstreľovanie či pozorovanie. Po skončení vojny potom tieto cesty boli využité pri výstavbe nových ferrat pre horolezcov a turistov. Ďalšie cesty boli postupne budované v celých Alpách a veľký rozmach zažívajú najmä v poslednej dobe, keď sú hojne využívané turistami a kde si každý nájde svoju obtiažnosť.

Ferraty Vám tak sprístupnia mnohé vrcholy, na ktoré by sa inak človek bez horolezeckých skúseností a vlastného materiálu bezpečne nepozrel. Alebo vám ponúknu novú cestu, vďaka ktorej zažijete neopísateľný pocit pohybu v skalných stenách a budete tak mať nezabudnuteľný zážitok.

A presne takýto zážitok vám dokážeme sprostredkovať. Neváhajte a využite našu ponuku sprevádzania vašich zamestnancov, kolegov či priateľov a poďte s nami na krásne ferraty a skúste tak zažiť niečo nové. A prečo formou teambuildingu? Zrealizujeme pre vás napríklad jednodňové podujatie s vašimi kolegami vonku v prírode, v horách, na skalách. Tu určite príde k situáciám, kde sa v niektorých ťažších úsekoch ferraty budete musieť spoľahnúť na vášho kolegu, ktorý vás povzbudí, že úsek nie je tak ťažký ako vyzerá, alebo podá aj ruku, aby vám pomohol zdolať ťažší úsek. Spoločne zažijete veľa silných zážitkov, ktoré určite posunú váš tím (z pohľadu vzťahov, spolupráce, empatie) o výrazný krok ďalej.

Autor: Marek Šuba, KNO Slovensko

Keď dvaja robia to isté, výsledok nemusí byť taký istý

Hovorí sa, že „nie len prácou je človek živý“ a tak každý deň v čase obeda sa plnia jedálne a reštaurácie, aby pracujúcim ľuďom pomohli naplniť aj fyziologické potreby. Keď nesídlite v blízkosti „táckarne“ alebo vaša organizácia nezabezpečuje stravu priamo v objekte, musíte sa vydať na cestu za stravou do najbližších reštaurácií.

 

Preto som sa pred časom potešila novo otvorenej reštaurácii v blízkosti nášho office. Pekné prostredie, šikovná obsluha, chutné jedlo, manažér zaujímajúci sa o názory klientov. Čo viac si možno priať? Po pár mesiacoch som si však všimla, že obsluhujúci personál sa nejako častejšie obmieňa, „menučká“ už o pol jednej boli preriedené alebo neboli vôbec, jedlá sa chuťou nápadne začali podobať na tie, čo si pamätám zo školskej jedálne. Vrcholom bola v jeden deň situácia, keď mali už z menu len jedno jedlo (jednoduchý výber :) ). Obsluhujúca slečna doniesla polievku s názvom vývar s rezancami. Pohľad do misky však ukázal „čistú vodu“ – bez zeleniny, bez rezancov – tie sa vraj minuli! Klienti jeden za druhým odmietali túto kulinársku špecialitu a tak milá slečna behala s miskou ku stolom a zasa s plnou miskou naspäť. Popritom si však vyslúžila nepríjemné komentáre až invektívy. A kde bol ten snaživý manažér spred mesiacov? Nuž riešil nepríjemnú situáciu „manažérsky“: v zázemí reštaurácie „péroval“ obsluhujúci personál. Je jasné ako to skončí: opäť sa zmení minimálne jeden člen obsluhy - a vôbec sa tej slečne nečudujem.

Druhý prípad je oveľa menšia reštaurácia – tentokrát ďalej od centra mesta. Tu je personál stabilný, na spokojnosť sa pýtajú hneď po resp. v priebehu jedla. Aj v čase špičky (počas výdaja menučiek) pracujú efektívne a spoľahlivo. Do tejto reštaurácie chodím často aj s rodinou, či priateľmi a nie preto, že by som ju mala blízko ale preto, že sa mi tam páči, že mám pocit, že nie som iba ten kto donesie peniaze. 

Čo je teda spoločné pre tieto dve reštaurácie? Zasýtenie hladných pracujúcich, aby nabrali novú silu do ďalšej práce a prípadne poskytli príjemné posedenie aj po skončení pracovnej doby.

A čo je u nich rozdielne? Keď nebudem hodnotiť chuť jedla, pretože každému chutí niečo iné, tak je to jednoznačne záujem o klienta a záujem manažéra o svoj tím. Je to malý rozdiel? Môj odhad hovorí, že kým pre prvú reštauráciu sú jej hviezdne dni minulosťou, druhá ich má možno menej trblietavé, no pre svojich klientov jasne svietiace.

 

Autor: Anna Giertlová, KNO Slovensko

Detská radosť

Čas prázdnin a dovoleniek je časom kedy veľa času trávime so svojimi deťmi. Krvopotne sa im snažíme vyplniť prázdniny tak aby ich mali zaujímavé, pestré a plné radosti aj vďaka tomu, že sme s nimi. Tí ktorí deti nemajú alebo im už uleteli z rodičovského hniezda je to zase obdobie kedy majú viacej času pre seba, pre svoje záľuby, radosti, obdobím kedy sa mení každodenný bežný kolobeh.

Pre všetkých nás je dôležité si v tomto období oddýchnuť, ako sa vraví načerpať nové sily. Leto a slnko je k tomu priam predurčené. Mnohým z nás však ich vysnívaná, dôkladne naplánovaná dovolenka z nejakého dôvodu nedopadne tak ako si ju predstavovali. A pokazená nálada je na svete až tak, že po návrate si povedia, že čo to bolo za dovolenka. Žiadna radosť z nej...

A to je práve to. Ako keby sme sa prestávali tešiť z drobných radostí, veľa vecí nás vie dostať do nepohody z ktorej je nám potom ťažko vykĺznuť. Práve v tomto (a samozrejme v mnohom ďalšom) by sme sa mali učiť od detí. Tie nerozhádže dážď, búrka, prílišné teplo, zmeškaný trajekt, čakanie na letisku, studené more a mnohé ďalšie „dospelácke“ dôvody zlej nálady. Oni si vždy tú svoju drobnú radosť nájdu. Preto sa skúsme tešiť z aj my z drobností, hľadajme a určite aj nájdeme veľa bežných vecí, veľa krát samozrejmých, ktoré nám tieto radosti prinesú.

Toto nastavenie si prenesme aj do bežného roku, neberme život až tak vážne, tak zviazane. Spomeňme si na detskú radosť aj v ťažších situáciách či už v práci alebo doma a mnohé veci sa nám určite vyriešia ľahšie. Veď ako mi moja mama, vždy hovorí „pokiaľ nejde o život ide o... „

Pripájam jedno krásne video, ktoré hovorí za všetko :)

https://vimeo.com/117421552

 Autor: Marek Šuba, KNO Slovensko

Ako udržať pracovníkov vo výrobe

Aj vy si kladiete otázku
ako udržať výkonných pracovníkov vo výrobe?

Kristine Sexter, konzultantka pre oblasť retencie a náboru pracovníkov navrhuje nasledovných 10 proaktívnych zásad, ktoré sú dôležitým predpokladom retencie pracovníkov:

1. Lídri, manažéri, tím lídri sú vzorom

• Konajú tak ako očakávajú od iných.
• Sú otvorení, priami, hovoria pravdu.
• Sú dôslední.
• Pracujú pre zamestnancov, nie naopak.
• Dôkladne poznajú potreby, názory, obavy svojich podriadených a priamo reagujú na ich potreby.

2. Prezentujte 100% presný a realistický popis pracovných činností, pracovného prostredia, možností postupu, zamestnaneckých výhod a platových podmienok už pri výbere

• Umožnite uchádzačovi, aby si pozrel pracovné miesto, na ktorom bude pracovať, oboznámil sa s  konkrétnymi činnosťami, ktoré bude vykonávať.
• Vytvorte tím interných pracovníkov z pracoviska, kde bude potenciálny zamestnanec pracovať. 
• Požiadajte ich, aby urobili rýchly screening uchádzača počas výberového konania. 
• Umožnite, aby sa výberového procesu zúčastnil aj blízky človek uchádzača (napr. manžel, priateľ/ka, ten, kto má na zamestnanca významný vplyv).

3. Správny zamestnanec na správnej pozícii

• Využívajte počas výberového pohovoru riešenie konkrétnych situácií z pracovného prostredia.
• Viac-kolový proces výberu pomôže obom stranám lepšie sa spoznať a zreálniť očakávania (odporúča sa 3-4 kolový proces, pričom pri jednom kole sa výberu zúčastnia aj potenciálni spolupracovníci).
• Dôkladne si preverte referencie potenciálneho zamestnanca.
• Na správneho nového zamestnanca je niekedy potrebné počkať dlhšie, ako ste predpokladali.

4. Úvodný adaptačný proces má leví podiel na správnom nasmerovaní nového zamestnanca

• Správna štruktúra a nastavenie úvodnej orientácie sa významnou mierou podieľa na zvýšení retencie zamestnancov.
• Znižuje počiatočné náklady na nového zamestnanca.
• Buduje vzájomný záväzok medzi organizáciou a novým zamestnancom.
• Vnáša svetlo do vzájomných očakávaní.
• Ukazuje zamestnancovi aké hodnoty organizácia „vyznáva“.

5. Poskytujte častú, konštruktívnu a objektívnu spätnú väzbu

• Hodnotenie raz za rok nie je účinné. Využite nástroje skupinového koučingu na zhodnotenie spoločných cieľov a častú okamžitú individuálnu spätnú väzbu.
• Smerujte zamestnanca, nerozkazujte čo má robiť.
• Väčšina zamestnancov má záujem o spätnú väzbu.
• „Starajte sa o mňa, sústavne ma trénujte alebo ma pošlite preč“ , toto pravidlo je zvlášť dôležité uplatňovať u nových zamestnancov. (“Re-ward me, re-train me, or re-tire me!”)

6. Umožnite profesionálny rast a možnosti postupu

• Nezaväzujte sa sľubom, „u nás je možnosť kariérneho postupu , ak je vaša organizácia veľmi malá, alebo sa v organizácii nebudú vytvárať nové pracovné miesta.
• Vytvorte alternatívy k tradičnému kariérnemu postupu.
• Zaviažte sa, že pri obsadzovaní pracovných pozícií budete najprv využívať interné zdroje a talenty a až následne externé talenty.
• Vytvorte program mentoringu.
• Nedržte talentovaného pracovníka zámerne v úzadí, bez možnosti postupu, len preto, že „naše oddelenie si nemôže dovoliť ho stratiť“.
• Budujte na silných stránkach zamestnanca, ďalej ich rozvíjajte, nie slabé.

7. Ohodnoťte individuálny výkon a príspevok

• Prepojte mzdu a jej zvyšovanie s merateľným plnením cieľov a hmatateľným prínosom zamestnanca pre firmu.
• Umožnite zamestnancom, aby sa na nastavení cieľov, ktoré majú dosiahnuť, mali možnosť podieľať spolu so svojim priamym nadriadeným.
• Generácia Y preferuje, ak sa ocení ich individuálne úsilie, preferujú krátkodobé ciele a chcú dostať odmenu šitú na mieru.
• „Skúste prejsť jeden kilometer v topánkach zamestnanca“.
• Do strategického plánovania zapojte všetkých zamestnancov.
• Lídri by mali venovať 80% času zamestnancom, ktorí podávajú najvyšší výkon.

8. Život je prvý, práca ... na druhom mieste.

• Zamestnávatelia, ktorí sú na popredných rebríčkoch obľúbenosti sa prioritne venujú potrebám svojich zamestnancov a až následne požadujú od zamestnancov, aby poskytovali vynikajúce služby zákazníkom. (Leigh Branham).
• Spokojnosť zamestnancov zvyšuje produktivitu zamestnancov, tá má vplyv na vyššiu spokojnosť zákazníkov a tým aj vyššiu ziskovosť firmy.
• Vytvárajte značku vašej firmy, ako firmy, ktorá poskytuje výbornú prácu a až následne značku firmy, s ktorou sa oplatí robiť biznis.
• Umožnite zamestnancom flexibilný pracovný čas, možnosť pracovať z domu.
• Buďte pripravený odmietnuť nový biznis, vyhnete sa odchodu ľudí z dôvodu nadmerného preťaženia, alebo vyhorenia.
• Trvajte na tom, aby počas dovolenky zamestnanci neriešili pracovné záležitosti. Žiadne pracovné telefonáty a maily.

9. Pochváľte, pochváľte a ešte raz pochváľte!

• Uznanie je drivom k výkonnosti a ziskovosti.
• Nie je to vždy len o peniazoch.
• Pochváľte hneď.
• Buďte špecifický a úprimný.
• Chváľte často.
• Odmeňte „Zamestnanca okamžiku“ (Bob Nelson), radšej ako zamestnancov mesiaca.
• Najprv chváľte potom „haňte“.

10. Neustále a opakovane robte nábor vašich súčasných zamestnancov.

• Rátajte s tým, že vašich najvýkonnejších zamestnancov oslovujú personálne agentúry a vaši konkurenti.
• Priebežne a opakovane komunikujte vašim zamestnancom o všetkom čo vaša firma zamestnancom poskytuje.

Zdroj: Kristin Sexter: Wildly Successful Employee Retention, A Guide for the Manufacturing Professional, www.kristinesexter.com

Generácia Z pod drobnohľadom

Generácia Z, narodení v r. 1990 a neskôr, generácia, ktorej najstarší zástupcovia práve vstupujú na pracovný trh. Zatiaľ čo o generácii X sa hovorí ako o optimistickej a náročnej, generáciu Z označujú odborníci za realistickú. Digitálni maniaci, alebo ako ich niektorí zo žartu prezývajú „Zombíkovia“, vyrastali s internetom, smartfonmi a zahltení informáciami.

Podľa výskumov Ipsos a Wikia až 73% generácie Z je „pripojených“ už hodinu po prebudení. 
43% zástupcov generácie Z je „na internete“ až 10 hodín denne. 76 % zástupcov generácie Z si myslí, že je to práve technika, ktorá im umožní dosiahnuť ich ciele. „Utiekajú“ sa k technike, keď chcú zdieľať názory, naučiť sa nové veci, aj keď sa chcú zabaviť. Zaujímavé je, že len 31% generácie Z zdieľa na sociálnych sieťach vedomosti preto, aby sa pochválili akí sú šikovní.

Generácia Z vníma online svet ako Encyklopédiu Britannicu, chce si byť istá, že dostane vždy presné informácie. Aj napriek tomu, že si váži podporu od svojich rodičov, sociálne siete využíva na to, aby sa poradila so svojimi vrstovníkmi, naučila nové veci.

Generácia Z na pracovisku

Generácia Z má tendenciu ovplyvňovať svet vôkol seba. Sú to nezávislí myslitelia, zvyknutí konať, hľadať príležitosti, aby získali skúsenosti, alebo si hľadajú globálnych mentorov v oblastiach, ktoré ich zaujímajú. Pri takomto nastavení, je predpoklad, že budú mať podnikateľského ducha. Často sú to motivovaní, energiou sršiaci a produktívni členovia tímu. Vyžadujú si však aj neustálu starostlivosť, a keďže vyrastali s tým, že boli odmeňovaní stále a za všetko, môžu mať tendenciu byť rýchlo demotivovaní. Hľadajú prácu s prvkami kreativity alebo prácu, ktorá ponúka jedinečné benefity, previazané na to čo ich baví, nadchýna. Preferujú prácu v malom tíme s presne stanovenou štruktúrou, smerovaním a projektovými cieľmi, ktorý vedie silný líder, ich vrstovník. 

Podľa USA Today, generácia Z má problém s priamou a asertívnou osobnou komunikáciou, otvorene nevyjadrí svoj nesúhlas s manažérom vo firme, ale zdieľa ho na sociálnych sieťach. 

Najväčšou výzvou bude u nich rozvoj interpersonálnych zručností, aby dokázali úspešne viesť firmu. 

Vychovať si v generácii Z nových leadrov znamená rozvinúť u nich správanie a zručnosti zástupcov „starej školy“: zákaznícku orientáciu, riadenie času, asertívnu komunikáciu, schopnosť zvládnuť konštruktívnu kritiku a poučiť sa z nej, osvojiť si princípy integrity, rozvinúť zručnosti vo vedení osobných stretnutí, porád, a zároveň ďalej rozvíjať a podporovať kreativitu. 

Ako predávať generácii Z

Generácia Z sa spolieha pri kúpnych rozhodnutiach na Google a rady od svojich vrstovníkov na sociálnych sieťach. Táto generácia vyžaduje, aby ich značky boli „pripojené“ a rýchlo kontaktné, aby ich zapájali do svojich aktivít. 

Pre generáciu Z je typické, že ich pozornosť rýchlo klesá. Byť na Facebooku sa vyžaduje, generácia Z však žije na Instagrame. Tradičný predajný slogan „tento produkt vyrieši všetky vaše problémy“ na generáciu Z nezaberie. Priťahujú ich produkty, ktoré im pripomenú svetlú stránku života a podporia ich v zdieľaní skúseností. 

Jedným prúdom musí tiecť odkaz „ste v bezpečí“ a zároveň „máte moc, silu zmeniť svet“.  

Generácia Z si chce vytvoriť vzťah k produktu a/alebo značke a chce ovplyvňovať jeho vývoj. Ak im umožníte vyjadriť sa a prispieť, výrazne sa zvýšia šance, že si produkt okamžite kúpia. Poskytnite im kreatívne, interaktívne spôsoby, aby sa vyjadrili a mohli zdieľať svoje názory na sociálnych sieťach. 

Zdroj: Greg Witz, Step aside, millennials — Here comes Generation Z, Multibriefs exclusive, 2014

 

Sú dopisy ešte "in"?

Nedávno som v rádiu počula rozoberať otázku, kto rýchlejšie odpovedá na maily: muži či ženy? Výsledok bol v prospech mužov, aj keď si už nepamätám údaj o koľko rýchlejšie napíšu odpoveď. Milý bol dovetok moderátorky, ktorá poznamenala, že muži síce "vypália“ odpoveď rýchlo, ale ženy nad odpoveďou viac premýšľajú a pridávajú aj nejaké emócie – minimálne na záver zaželajú pekný deň.

Táto krátka informácia ma priviedla k zamysleniu nad tým, kam sa naša písomná komunikácia posúva. V prvom rade k maximálnej elektronizácii. Ak to len trošku ide, snažíme sa všetko vybaviť cez maily. Takáto komunikácia je dynamická, umožňuje rýchle reagovanie a prináša rýchly výsledok, riešenie.

Sú však situácie, kde je potrebná aj „klasická“ listová korešpondencia. Obyčajne ide o firemné a hlavne formálne listy. Dôležitosť resp. vážnosť ich obsahu by mala podčiarkovať aj formálna úprava listu. Slovenskú technickú normu o pravidlách písania a úpravy písomností určite ovládajú asistentky/sekretárky. No v súčasnosti stále viac píšeme úradné listy na rôznych pracovných pozíciách sami, bez zapojenia asistentky.

Ak píšeme v mene firmy, mali by sme sa v korešpondencii pridŕžať našej firemnej kultúry. List píšeme podľa firemných štandardov, na hlavičkový/firemný papier a vkladáme do firemnej obálky s logom a pod. Avšak dôležitejšie ako forma, je samozrejme obsah. Musí byť jasný, formulácia textu jednoznačná, aby adresát porozumel hneď po prvom prečítaní.

Je pravda, že „elektronické“ generácie (X, Y...) sa formalizáciou korešpondencie veľmi nezaoberajú. Hlavne v emailovej komunikácii píšu v skratkách, s emotikonmi, slangovými výrazmi, preberanými slovami z iných jazykov. To je všetko úplne v poriadku pri vnútrofiremnej emailovej komunikácii na úrovni kolegov, ktorí riešia konkrétny pracovný prípad a všetky súvislosti sú im jasné. Často sa môžeme stretnúť s počudovaním, prečo sa trápiť s nejakou úpravou, keď ide hlavne o obsah.

Smerom ku klientom sa však cez listy (príp. maily) reprezentujeme ako osoba, no hlavne ako zástupca firmy. Klient/obchodný partner môže "odfláknuté" napísanie listu pochopiť aj tak, že ak nie sme dôslední v tom, aby sme list napísali na patričnej úrovni, nebudeme dôslední ani v riešení záležitostí klienta či obchodného partnera.

Naozaj si nemyslím, že v každom liste je najdôležitejší počet medzier či voľných riadkov. Určite by sme sa však mali písať bez gramatických a štylistických chýb a celý náš list by mal mať "štábnu“ kultúru. Ešte dôležitejšie však je ten list vôbec napísať. Nikto na druhej strane komunikácie nevidí, že po prečítaní listu súhlasne pokývate hlavou, nikto nepočuje váš bezprostredný komentár či navrhnuté riešenie. Nenechajte preto protistranu zbytočne dlho čakať na odpoveď, nie je to slušné ani profesionálne. 

Autor: Anna Giertlová, KNO Slovensko

Prečo je niekedy projekt 360°spätnej väzby neúspešný?

360° spätná väzba sa štandardne využíva v manažérskej praxi.

Ak sa realizuje správne, pomáha hodnotenému manažérovi získať konštruktívnu spätnú väzbu na kľúčové kompetencie, identifikovať silné stránky a oblasti rozvoja. Umožňuje presnejšie smerovať profesionálny rast hodnoteného, často krát odhaliť príčiny nižšej výkonnosti tímu, alebo príčiny konfliktov v tíme, ktorý riadi.

Ak sa nerealizuje správne, môže vyvolať nedôveru, strach, obavy, hnev, konflikty v tíme, môže dokonca znížiť morálku tímu.

Prečo niekedy projekt 360° spätnej väzby nie je úspešný:

Vrcholový manažment nie je priamo zapojený do projektu, alebo sa stavia k projektu s dešpektom. Ak 360°spätnú väzbu iniciuje odbor ľudských zdrojov bez priameho zapojenia a záujmu vrcholového vedenia, efekt je nízky. Vrcholový manažment musí veriť, že zistenia pomôžu hodnoteným a ich tímom, a byť pripravený so zisteniami aktívne pracovať. 

Nedostatok dôvery zo strany respondentov. Ak respondenti nemali predchádzajúcu skúsenosť s 360° spätnou väzbou, alebo bola ich skúsenosť menej pozitívna (z rôznych dôvodov), môžu mať obavy kto a ako bude pracovať s poskytnutými dátami a či majú poskytnuté informácie dôverný charakter. Pred realizáciou projektu je potrebné komunikovať, že ide o dôverné informácie a že za názor, ktorý vyjadria, nebudú po odovzdaní individuálnej správy hodnotenému manažérovi potrestaní.

Výroky/otázky v dotazníku sú nezrozumiteľné, dvojznačné, v jednom výroku je popísaných viac prejavov správania pre danú kompetenciu, resp. výroky nekorešpondujú s kompetenciami požadovanými u hodnotených. Presvedčte sa, že nástroj, s ktorým pracujete vám poskytne jasné zistenia, ktoré je možné pretaviť do konkrétnych rozvojových plánov. 

Komentáre respondentov sú osobné, hodnotiace, málo konkrétne a nekonštruktívne. Využite viacero komunikačných kanálov pred realizáciou projektu, aby ste respondentom komunikovali pozitívny efekt konštruktívnej spätnej väzby a naopak deštruktívny dopad necitlivej, hodnotiacej spätnej väzby.

Projekt sa končí realizáciou spätno-väzbových rozhovorov. Na konci každého spätno-väzbového rozhovoru by mal byť definovaný individuálny rozvojový plán s hodnoteným. Kľúčové podnety z individuálneho rozvojového plánu a odsúhlasené kroky k jeho implementácii by mal evidovať odbor HR a zároveň monitorovať jeho plnenie na pravidelnej báze.

Následný projekt 360° spätnej väzby sa nerealizuje. Je dôležité monitorovať dopad odsúhlasených a implementovaných rozvojových intervencií, ktoré vyplynuli z 360° spätnej väzby s využitím rovnakého nástroja a v pravidelných časových intervaloch, aby bolo možné zmerať posun, resp. zmeny u hodnotených manažérov.

Zabúdame na silné stránky, sústreďujeme sa len na kritické prejavy správania u hodnoteného. Dôležité je rozvíjať prejavy správania, ktoré vnímajú respondenti a sám hodnotený ako menej rozvinuté, či kritické; avšak zároveň je dôležité posilňovať a podporovať kompetencie, ktoré sú silnou stránkou hodnoteného .

Autor: PhDr. Anna Čermáková, konzultantka a výkonná riaditeľka KNO SLOVENSKO
 

 

Zážitková prvá pomoc

Mnohí z nás zažili, absolvovali nejakú formu kurzu prvej pomoci. Mnohí z nás ho absolvovalipovinne v autoškole, časť z nás v práci v rámci BOZP a niektorí aj po vlastných cestách, lebo vnímali, že vedieť správne zareagovať v takejto chvíli je veľmi dôležité.

Ruku však na srdce, pamätáme si z týchto kurzov niečo? Ja osobne veľmi málo...

Preto naša spoločnosť, v spolupráci s našim partnerom firmou PRPOM, zorganizovala ukážku školenia „Zážitková prvá pomoc“.

Od klasických, nami poznaných kurzov, sa metóda výučby zásadne líši najmä v akcii. Siahodlhé teoretické  prednášky určite nečakajte. V prípade zážitkového školenia strieda krátku a výstižnú informáciu (postup) ako v pri úraze reagovať okamžitá  modelová situácia, kde účastníci v reálnych podmienkach riešia zdravotný zásah. Dôraz je kladený na nácvik a maximálne zapojenie všetkých účastníkov.

Prostredníctvom takto zohraných modelových situácií sa pred účastníkov stavajú výzvy, ktorých zdolanie predstavuje dlhodobo zafixovanú skúsenosť. Emočne silný zážitok je následne spracovávaný v spätnej väzbe, ktorej kvalitné prevedenie umocňuje efektívne využitie zážitku s cieľom v účastníkoch vybudovať dostatočnú sebadôveru v prípade poskytovania prvej pomoci.

Takto realizované zážitkové školenie prvej pomoci môžete využiť vo viacerých situáciách, projektoch:

• teambuildingy
• povinné školenia BOZP vo firme
• školenia vodičov
• family days
• športové dni
• dni zdravia
• firemné detské tábory, škôlky
• firemné eventy, súťaže ...

Pamätajte, že ťažko na cvičisku, ľahko na bojisku

Autor: Marek Šuba, KNO Slovensko