Kríza a ako z nej vyťažiť

Čo sa dá vyťažiť z krízy?

Je kríza ohrozením, alebo príležitosťou? Je rajom pre personalistov a strašiakom pre zamestnancov, ktorí sa musia uspokojiť s menšími platmi a benefitmi? Vytláča firmy zo svojich pozícií, alebo pred nimi otvára nové, neobsadené niky? Prináša kríza aj niečo pozitívne?

Podobne, ako má mobilizačný efekt stres alebo tréma, pretože nás môžu štartovať k výberu tej najlepšej stratégie prežitia, môže nás aj kríza nasmerovať k efektívnejšiemu využitiu síl, k cielenejšej komunikácii s našimi klientmi či k zmene manažmentu inovácií.

Ak nie sú jej dopady príliš paralyzujúce (na osobnej úrovni opakovaná strata zamestnania, na firemnej výrazná strata pozície) a pokiaľ sme pripravení, na získanie nových skúseností s jej zvládnutím sa môžeme pozerať ako na pozitívum.

Kríza je príležitosťou zastaviť sa a prehodnotiť, čo sa urobilo, ale aj pohnúť sa novými smermi; pre personalistov ponúka čas vydýchnuť si, upratať si v systéme vzdelávania aj benefitov, pozrieť sa na to, čo je transparentné a čo nie, čo funguje a čo bolo udržiavané len umelo.

Pre manažérov je kríza šancou presadiť zmeny v produktoch, procesoch i systémoch tak, aby sa firma stala odolnejšou a pružnejšou.

Pri prvom plánovaní boja s recesiou máme tendenciu skĺznuť najmä do hľadania finančných zdrojov, častokrát sú to iné zdroje, ktoré zostávajú nevyužité a pritom by nám mohli výrazne pomôcť. Na prvý pohľad vyzerajú niektoré odporúčania veľmi jednoducho a neobjavne:

• Strategicky myslite
• Veďte ľudí prostredníctvom vízie
• V každom momente komunikujte
• Vtiahnite ľudí do rozhodovania
• Využite čas na prípravu zmeny

Strategické myslenie

Je až prekvapujúce, ako málo slovenských firiem strategicky plánovalo a skôr sa len viezlo na vlne hospodárskeho boomu. Ak sa vám zdá, že prostredie je príliš turbulentné a veci sa menia tak rýchlo, až sú neuchopiteľné, plánujte v scenároch. Naučte sa čítať trendy, hľadať prázdne niky a nielen strategicky plánovať, ale aj strategicky myslieť – zvažovať, či je každý krok, ktorý spravíte, v súlade s vaším smerovaním a aké dopady prinesie. Strategické myslenie (teda sústredenie sa na dlhodobé a kľúčové veci) na manažérskej úrovni je prvým predpokladom k strategickému mysleniu na úrovni zamestnancov.

Vedenie ľudí prostredníctvom vízie

Skúsenosť zo slovenských firiem hovorí, že mnohí slovenskí manažéri majú relatívne úzku paletu štýlov vedenia. V našich firmách sa ešte stále stretávam skôr s direktívnym štýlom vedenia, prípadne delegovaním, no oveľa menej s koučovaním či participatívnym štýlom, ktoré vyžadujú systematickú prácu s ľuďmi a ich zapojenie.

Pritom je to práve štýl vedenia, ktorý je významným motivačným faktorom vo vedení ľudí. Nie je dôležitá len finančná motivácia, ale najmä to, ako manažér zadáva úlohy, ako pracovníka vedie prostredníctvom cieľov, akú spätnú väzbu mu ponúka, aké prostredie mu pripravuje pre jeho či jej prácu, akú satisfakciu mu dokáže sprostredkovať za perfektný výkon, ako svojich ľudí vťahuje do riešenia problémov a aktivizuje ich potenciál. Vhodný štýl vedenia sa stáva nástrojom, ktorý dokáže uvoľniť pracovný potenciál ľudí a vytvoriť jedinečné tímy motivovaných pracovníkov, ktorí sú schopní veľa dosiahnuť.

V časoch krízy, depresie, v časoch dynamicky sa meniaceho prostredia, ktoré prináša nové a nové výzvy sa ukazuje, že je potrebný cieľavedomý leadership – taký spôsob vedenia ľudí či firmy, ktorý je schopný odsledovať trendy, pracovať s intuíciou pri nachádzaní netradičných riešení, pomenovať jasnú víziu a motivovať ľudí jej prostredníctvom. V súčasnosti sa čoraz viac opúšťa tzv. heroický leadership, kde líder bol ten, ktorý strhával, viedol a motivoval masy. Dnes by mali byť lídri viac tí, ktorí “facilitujú” tímy a vťahujú svojich zamestnancov do rozhodovania a do akcie, aby vedeli prijať zodpovednosť.

Jedným z relatívne nových štýlov vedenia je „vedenie prostredníctvom vízie“[1] – ukazovanie jasného smerovania, ktoré zvyšuje kohéziu v tíme alebo vo firme. Takýto štýl vedenia sa osvedčil vo veľkých projektoch zavádzania zmeny (napríklad zmeny firemnej kultúry), keď jasná firemná vízia pomáha stabilizovať vnímanú nestabilitu. Pomenovanie vízie a stratégií na jej dosiahnutie by malo byť tiež primárnym krokom v časoch recesie, ináč môže firma stratiť priveľa energie na iné spôsoby smerovania ľudí.

Kríza a jej dopady vytvárajú priestor pre objavenie sa nových lídrov, ale aj pre vyniknutie talentov a optimalizáciu tímov.

Hoci si niektorí manažéri myslia, že kríza ospravedlňuje väčšiu direktivitu v riadení, nemusí to tak byť. Ak pod direktivitou rozumieme jasnosť, jednoznačnosť, jasné určenie smeru, je to v poriadku – ak si však pod direktivitou predstavujeme razantné presadzovanie nášho názoru s elimináciou spätnej väzby, môže to najmä na zrelých a skúsených pracovníkov pôsobiť demotivujúco.

Komunikácia v každom momente

Základným východiskom pri komunikácii dovnútra sú vecné, jasné a racionálne informácie, ale nie vždy samotné stačia. Komunikácia v čase krízy by mala obsahovať aj emočnú zložku, ktorá bude adresovať obavy a znepokojenie pracovníkov. Dôležité je nielen to, čo sa povie, ale aj ako a kedy sa to povie. A samozrejme najvýznamnejšia je komunikácia “postojom”, keď manažéri v konkrétnych prípadoch dajú vlastným správaním odpoveď na to, či sú firemné hodnoty len PR ťahom alebo sú vo firme implicitne prítomné (stačí sa pozrieť, či sa zmrazenie platov alebo škrty v rozpočte dotýkajú len radových zamestnancov, alebo aj manažérov a hneď máme o tom, ako manažéri modelujú firemné hodnoty, jasno).

Dôležitým parametrom komunikácie v kríze je jasnosť a jednoznačnosť: aj skutočnosť, že sa mzdy nebudú počas roku zvyšovať, alebo že sa bude prepúšťať, možno odkomunikovať transparentne, alebo netransparentne – prvý spôsob je však čestnejší a dlhodobo udržateľnejší.

Najlepší je mix “veľkej” celofiremnej komunikácie a individuálnych rozhovorov (napríklad využitie hodnotiacich rozhovorov).

Manažéri sa musia zviditeľňovať ako nositelia stratégií – sú firmy so sieťou pobočiek či závodov po celom Slovensku sa osvedčili “leadership meetingy” či “kaskády”, kde sa manažéri vyšších úrovní pravidelne stretávajú s ľuďmi z regiónov, aby ich informovali o smerovaní spoločnosti. Takéto stretnutia nemusia byť prínosom len pre pracovníkov, ktorí získajú jasnejšiu predstavu o smerovaní, ale sú dôležité aj pre samotné vedenie, pretože v priamom kontakte si môžu ľahšie zmapovať trendy a získať spätnú väzbu.

Dôležité je umožniť ľuďom sa stretávať navzájom, aby mohli svoje problémy zdieľať a uvedomili si, že problém nie je len ich, ale je spoločný. (Takéto poznanie stálo pri rozhodnutí niektorých firiem neobmedzovať firemné stretnutia ani v čase krízy.)

Ako v malých, tak vo väčších firmách sa osvedčili pravidelné porady s informačnou a koncepčnou časťou. Ľudia majú možnosť sa vyjadriť k odkomunikovaným zmenám a priniesť podnety zdola; motivujúce je pre nich, ak vidia, že sa na podnety reaguje.

Zaujímavé sú aj menej obvyklé formy komunikácie - raňajky manažérov v regióne, obedy s členmi predstavenstva. K posilneniu tímového ducha pomáha napr. organizovanie spoločných raňajok raz do týždňa (zaujímavý zvyk zo severských štátov), keď musí malý tím so spoločným budgetom naplánovať a pripraviť spoločné raňajky pre oddelenie. Hoci sa zdá, že podobné akcie môžu byť plytvaním peňazí, výstupom takejto akcie je spoločný zážitok, zlepšenie sociálnej klímy, ale aj rozvoj kreativity, zvýšenie pocitu zodpovednosti či posilnenie tímovej spolupatričnosti.

Z pohľad personalistov môže kríza znamenať viac príležitosti než hrozieb, pretože prináša viac voľných síl na trhu a nižšie nároky na mzdy. Dobrý personalista však nikdy nie je rád, keď odchádzajú z firmy ľudia – pri akejkoľvek dobrej príprave táto “ľudská daň” je vždy bolestná.

Aj do prepúšťania možno vniesť jasnosť a transparentnosť - pri personálnych zmenách v energetickej firme si manažéri sadli spolu s odborármi a zostavili zoznam kritérií, poľa ktorých budú hodnotiť pracovníkov. Na základe neho vznikol rebríček ľudí s poradím, ktoré mohli ovplyvniť aj samotní ľudia, pretože sami poznali kritériá hodnotenia.

Prepúšťanie by mali sprevádzať „záchranné balíky“ – odstupné, psychologická pomoc alebo pomoc zamestnancom nájsť si prácu pomocou rekvalifikačných kurzov a kontaktu s úradmi práce.

Vtiahnutie ľudí do rozhodovania

Na strategickej úrovni posilňuje firemnú kohéziu prítomnosť vízie; na operatívnej úrovni vtiahnutie do rozhodovania, ktoré môže mať nenásilnú formu.

Ak firma napr. rozmýšľa o obmedzení benefitov (tradičných vianočných večierkov či júnových osláv MDD), osvedčilo sa pridelenie minimálneho rozpočtu pracovnému tímu, ktorý má akciu pripraviť a vtiahnutie dobrovoľníkov. Vo veľkej finančnej inštitúcii rozhodli samotní zamestnanci hlasovaním na internete o tom, ktoré benefity zostanú a ktorých sú ochotní sa vzdať.

V súčasnosti je už bežnou praxou uskutočňovať raz do roka prieskum zamestnaneckej spokojnosti či zisťovať tzv. “motivačný index” alebo “engagement index”. Inováciou nie je to, ako sa budú názory ľudí zisťovať, ale ako sa s nimi naloží.

V niektorých, najmä severských firmách (Švédsko, Dánsko) sa robí vyhodnocovanie prieskumu prostredníctvom spoločných workshopov (napríklad po oddeleniach). Manažéri jasne odkomunikujú, ako prieskum dopadol a o interpretácii výsledkov sa diskutuje spoločne. Súčasťou prieskumu je aj príprava akčného plánu, do ktorej sa zapoja všetci zamestnanci – pretože sami musia byť súčasťou riešenia.

Vzdelávanie seba i firmy

Signály z viacerých firiem hovoria o tom, že napriek kríze nechcú manažéri siahnuť zamestnancom na niektoré benefity, ale že sa výrazne obmedzuje rozpočet na vzdelávanie. Konkurencieschopnosť v čase krízy je pritom priamo závislá od nových informácií, zručností a postojov.

Aj pri takýchto rozhodnutiach je dôležité určiť, ktoré sú strategické témy a strategickí ľudia, ktorých by sa škrty v rozpočte na vzdelávanie nemali týkať.

Recesia znamená aj zvýšené nároky na motiváciu ľudí a na využívanie iných, ako zvyčajných kompetencií, čo manažéri nie vždy sú schopní zrealizovať. V takomto období sa môžu stať personalisti vnútorným konzultantom.

Ďalšou z možností je využívať vnútorné zdroje – interných trénerov a lektorov, ale aj sieť mentoringu, self managed learning groups (skupiny, ktoré si sami vedú svoje vzdelávanie) či workshopy ako nástroje riešenia problémov a hľadania inovácií. Namiesto rezidenčných školení možno siahnuť po e-learningu (najmä čo sa týka produktových školení a testovania znalostí).

Na záver…

Odpoveď na otázku, či bude pre vás kríza mobilizujúcim alebo paralyzujúcim faktorom, leží do značnej miery vo vašich rukách. Podľa toho, ako k nej pristúpite, môže znamenať jasne pomenované a uvedomované hodnoty, premyslené a pružnejšie firemné stratégie, zmeny na pozícii lídrov, transparentnejšiu komunikáciu a zamestnancov, ktorí viac vnímajú firmu ako svoju…

Zora Pauliniová

Zora Pauliniová pracuje ako trénerka a konzultantka v osobnom I organizačnom rozvoji na Slovensku I v zahraničí. Vo svojej práci využíva skúsenosti nielen z podnikateľského prostredia, ale aj neziskového a verejného sektoru.

---

[1] Ide o nový pristup skôr u nás; pretože tento spôsob vedenia je v mnohých krajinách na západ či sever od nás bežný. U nás často prevláda mikromanažment, ktorý je veľmi neefektívny; v tom lepšom prípade riadenie prostredníctvom operatívnych cieľov.

Robme veci dobre, robme veci jednoducho. Nerobme jednoduché veci zložitými, ale zložité jednoduchými. O tomto efektívnom prístupe píše Ján Šifra:

http://medialne.blog.etrend.sk/idealne/2010/04/16/getting-things-done/

Generácia Y, sociálne média a ako to všetko zmení aj bankovníctvo

Spolu so striedaním generácii, v prirodzenom toku času, sa menia i naši zákazníci. A tí menia nás - cukrárne, krčmy, fitness centrá, školy a banky...

Medzi našich zákazníkmi bude čoraz viac ľudí, ktorí sa narodili do doby sociálnych médií a ich správanie je predsa len o niečo iné. Myslime i na nich - budúcich klientov!

Prečítajte si, ako noví zákazníci menia tvár retailového bankovníctva na http://www.investujeme.sk/tiskove-zpravy/podza-prieskumu-spolocnosti-cisco-zakaznici-generacie-y-zmenia-ponuku-retail-bankingu/

Negatívny dopad talent manažmentu

Zaujímavý prieskum dáva do pozornosti Steven Kelly, Partner KNO

V posledných desiatich rokoch významné percento veľkých podnikov na západe vybudovalo svoje rozvojové plány pracovnej sily na princípe firemných elít. Stratégiou bolo identifikovať osobnosti s 'vysokým potenciálom' buď vo vnútri alebo mimo organizácie, zamestnať ich a a zapojiť ich do zrýchleného programu s cieľom vytvoriť vodcov budúcnosti.

Účastníci týchto programov majú možnosť využiť špeciálne koučovanie a mentoring, vyberať si z najlepších rolí a úloh, a v mnohých prípadoch poberať lepší plat a výhody, ako ich zdanlivo „menej schopní“ kolegovia. Je možné, že by tento model talent managmentu mal vážne nedostatky?

Vzhľadom na logický fakt, že i rozpočet na vzdelávanie má svoje limity, je zjavné nebezpečenstvo preceňovania jednej relatívne malej skupiny v kombinácii so zabúdaním na rozvoj väčšiny. Ešte dôležitejší môže byť byť negatívny vplyv na morálku pracovnej sily - zamestnancov, ktorí sú vyňaté z „rýchlo-kvasiaceho“ programu, podcenení či dokonca odstrčení.

Pozrite si kompletnú analýzu na

http://www.management-issues.com/2010/3/29/opinion/workforce-development-or-workforce-disaffection.asp