Prečo je schopnosť reagovať dôležitá pri plánovaní?

Neplánované príležitosti predstavujú skvelú šancu pre vytvorenie novej stratégie, preto ich musíte neustále vyhľadávať. Tento argument podporuje aj fakt, že najúspešnejší podnikatelia a lídri sú charakteristickí práve svojou schopnosťou zachytiť a využiť príležitosť. A najlepšie príležitosti vznikajú ako reakcia na neplánované udalosti!

- Núti nás tento problém začať odznovu a urobiť to lepšie?

- Môžeme dnes urobiť niečo, čo včera bolo nemožné?

- Funguje náš plán? Ako môžno využiť príležitosť pre náš prospech?

Plán môže pripraviť hocikto. Génius je ale ten, kto je schopný v starom pláne rozpoznať tie udalosti, ktoré otvárajú cestu novým príležitostiam. Pri plánovaní je dôležité neustále sledovať udalosti a uisťovať sa, či plán funguje a zároveň stanovovať nové ciele, ktoré boli predtým nereálne.

Väčšina organizácií má ročný plánovací cyklus. Málo času však strávia premýšľaním o tom, čo chcú v skutočnosti dosiahnuť. Vytvoria si zoznam cieľov, priorít a úloh a tým považujú proces plánovania za ukončený. Predstierajú alebo veria, že ich plán je perfektný a vyžadujú od svojich zamestnancov, aby ho do bodky splnili. Pri každom pláne je však dôležité položiť si pár otázok:

Čo sa stane ak základné predpoklady, na ktorých je plán postavený, sú nesprávne?

Ako sa s týmito predpokladmi vyrovnajú zamestnanci?

Kým bude plán dokončený, bude ešte stále aktuálny?

Sú však aj ľudia, ktorí plány ignorujú a nepoužívajú ich pri svojej každodennej práci. Uvedomujú si nedostatky, ktoré plán má - protirečenia, nedostatočná informovanosť či málo špecifických detailov.

Nebezpečie teda predstavuje striktné dodržiavanie plánov, ktoré môže viesť organizáciu zlým smerom ako aj úplná absencia plánu, kedy hrozí, že jednotlivé kroky nebudú v súlade so stanoveným cieľom.

Ideálne je zahrnúť do stratégie obidve myšlienky a snažiť sa byť nielen proaktívny (plánovať) ale zároveň reagovať na vonkajšie udalosti a okolnosti. Stratégie a plány by mali byť upravované počas celého roka. Všetci zamestnanci by ich mali dodržiavať ale zároveň reagovať na zmeny a vyhľadávať nové príležitosti. .

Takýto flexibilný prístup k plánovaniu počíta aj so zmenou smerovania organizácie v prípade zmeny vonkajšieho prostredia, umožňuje rozpoznať a využiť príležitosti. Hľadanie a objavovanie príležitostí sa tak stane súčasťou stratégie organizácie a bude sa týkať všetkých zamestnancov - od stredného manažmentu cez konzultantov až po ľudí pracujúcich v prvej línii - všetci si uvedomujú potrebu reagovať na udalosti a okolnosti.

Pozor ale na reakcie, ktoré sú kontraproduktívne a v rozpore s celkovou stratégiou. Ľudia môžu urobiť rozhodnutia, ktoré im dávajú zmysel, hoci pre väčšinu sú ich nápady neprijateľné, alebo neplánované akcie môžu dávať zmysel individuálne, ale nie dohromady. Dôležité je preto nepodporovať chaos ale iniciatívu a kreativitu.

Autor: Max McKeown

Zdroj: http://www.management-issues.com/2010/11/26/opinion/reacting-matters-as-much-as-planning.asp

Ako riadiť novú Generáciu Y

Spôsobom, akým sme doteraz riadili naše organizácie, je koniec. Generácia Y, dnešní najnovší a najmladší zamestnanci, prichádzajú do práce s úplne novými a odlišnými očakávaniami. Napríklad, komunikačné technológie a sociálne siete ako Facebook či Twitter, umožňujú rýchlu a neobmedzenú komunikáciu. V minulosti sme boli šťastní, keď sme odpoveď na našu požiadavku dostali do týždňa. Dnes sa už aj malá chvíľka zdá ako dlhá doba.

Nová generácia vyrástla v dobe, keď sa prístup k informáciám úplne demokratizuje - a to nielen v osobných životoch ale aj v životoch profesionálnych. A tieto fakty nás nútia zmeniť aj náš štýl vedenia. V nedávno zrealizovanom prieskume, v ktorom sa zúčastnilo 2600 zamestnancov z 13 krajín, až tri štvrtiny respondentov uviedlo, že pri výbere práce ich hlavným kritériom nie je výška platu, ale flexibilita pri používaní komunikačných technológií. Dve tretiny z opýtaných respondentov zastáva názor, že organizácie by mali povoliť používanie sociálnych medií v pracovnom čase a na firemných počítačoch. Takéto postoje by sa pred pár rokmi zdali byť úplne neprimerané.

A predsa, táto generácia nežiada viac, ako si zaslúži. Podľa sociológa Jamesa R. Flynna, ľudské IQ má tendenciu narastať až o 10 bodov každých 30 rokov. Príčinu tohto fenoménu, nazvaný Flynnov efekt, prisudzuje autor lepšej výžive a vzdelaniu ako aj zvyšujúcej sa komplexnosti prostredia. Podľa Flynnovho efektu potom budú najmladší zamestnanci o 10% múdrejší ako ich nadriadení alebo starší kolegovia. Niet sa potom prečo čudovať takým vysokým požiadavkám zo strany mladšej generácie.

Ako teda viesť túto novú generáciu? Každý manažér by si mal v prvom rade uvedomiť, že najpravdepodobnejšia možnosť v prípade, že je zamestnanec nespokojný s tým, ako sa k nemu manažér správa, je jeho odchod. V horšom prípade si môže bývalý pracovník založiť vlastný podnik a stať sa konkurenciou pre svojho bývalého zamestnanca.

Je preto dôležité motivovať a efektívne viesť túto novú generáciu - vytvoriť jej priestor pre osobný postup, slobodu a rozvoj záujmov ako aj poskytnúť podporu a zdroje zo strany organizácie.

Autor: Sangeeth Varghese
Zdroj: http://www.forbes.com/2010/12/13/generation-gen-y-2-leadership-managing-change.html?boxes=leadershipchannellatest

Manažérske stratégie, ktoré pôsobia deštruktívne

Manažéri sa počas svojej práce často dopúšťajú chýb, ktoré pre ich organizáciu predstavujú stratu peňazí i času. Uplatňovania nasledujúcich praktík môžu negatívne ovplyvniť výkonnosť jednotlivých zamestnancov ako aj celej organizácie:

Vyhlasovanie zamestnanca mesiaca (a iné formy uznania)
Problém tejto stratégie spočíva v tom, že sa sústredí a oceňuje výkon jednotlivca, hoci väčšina pracovných úspechov vzniká na základe spolupráce celého tímu. Oveľa efektívnejšie je pochváliť všetkých členov tímu, ktorí sa na práci podieľali.

Vytyčovanie náročných cieľov
Zamestnanci môžu pociťovať beznádej a frustráciu, pokiaľ sa im nepodarí naplniť stanovené ciele. Je preto vhodné definovať primerane náročné ciele, vzhľadom na schopnosti a možnosti zamestnancov, v kratších časových úsekoch, napríklad v mesačných intervaloch.

Posudzovanie výkonu
nie je obľúbené medzi manažérmi rovnako ako medzi zamestnancami, hlavne keď sa uskutočňuje raz za rok v podobe výročnej správy. Oveľa efektívnejšie je poskytnúť spätnú väzbu o výkone ihneď.

Kto nič nerobí, nič nepokazí...
Podstata tejto taktiky spočíva v odmeňovaní zamestnancov za bezchybný výkon. Takýto spôsob odmeňovania však vedie k tomu, že sa zamestnanci začnú vyhýbať všetkému neznámemu a namiesto inovatívnych a možno aj trochu riskantných riešení sa budú sústreďovať len na to, aby ich výkon bol bezchybný. Odmeňovanie by preto nemalo byť založené na bezchybnom výkone ale na základe úspechov, ktoré zamestnanec svojimi inovatívnymi riešeniami dosiahol.

Plat odvodený od počtu odpracovaných hodín
Plat stanovený na základe počtu odpracovaných hodín pôsobí motivujúco len krátky čas a postupne sa jeho účinok začne znižovať. Permanentnú motiváciu a vysoký výkon zamestnancov možno dosiahnuť zavedením systému odmeňovania na základe výkonu.

Odviedli ste dobrú prácu, ale.... ( po dobrej správe poskytnúť negatívnu spätnú väzbu)
Táto stratégia nepôsobí motivujúco, práve naopak. Kombinácia pozitívnej a negatívnej spätnej väzby pôsobí na zamestnanca stresujúco a preto je dôležité udeľovať pochvalu a pokarhanie v dvoch osobitých konverzáciách.

Technika sandwich
Ľudia majú vo všeobecnosti tendenciu sústrediť sa viac na pozitívne ako negatívne tvrdenia týkajúce sa ich osoby. Pri tejto technike, ktorá je založená na poskytnutí kritiky medzi dvoma pozitívnymi tvrdeniami, môže dôjsť k situácii, že si kritiku zamestnanec ani neuvedomí a bude sa sústrediť len na pozitívne tvrdenia. Keď teda manažér potrebuje podať kritiku svojim podriadeným, mal by to urobiť na rovinu a bez okolkov.

Preceňovanie múdrych a talentovaných ľudí
V praxi sa často stáva, že manažéri už dopredu hodnotia pozitívne ľudí s talentom či vysokým IQ, bez ohľadu na fakt, či sa ich vlohy naozaj prejavia v ich správaní, resp. výkone. Je preto dôležité, aby sa manažér sústredil viac na hodnotenie správania ako hodnotenie charakteru svojich zamestnancov a dal všetkým rovnakú šancu preukázať svoj talent.

Povýšiť ľudí, ktorých nikto nemá rád
Ak chceme zaistiť, aby zamestnanci podávali vysoké výkony a pociťovali voči organizácii lojálnosť, je potrebné, aby svojho nadriadeného uznávali a mali radi. Medzi kritériá na povýšenie teda jednoznačne patrí obľúbenosť a rešpekt, ale tiež interpersonálne zručnosti a emocionálna inteligencia.

Autor: Ray B. Williams
Zdroj: http://network.nationalpost.com/NP/BLOGS/FPPOSTED/ARCHIVE/2009/10/05/MANAGEMENT-PRACTICES-THAT-WASTE-TIME-AND-MONEY.ASPX

Štyri lekcie hodnotenia výkonu zamestnancov

Lekcia číslo 1: Dávajte do súvislosti jednotlivcov a ciele organizácie

Základom nového výkonnostného manažmentu je idea, že individuálny výkon každého zamestnanca predstavuje stavebný kameň pre napĺňanie cieľov a misie organizácie. Zamestnanci musia pochopiť, aké sú požiadavky na ich výkon a kritériá jeho hodnotenia a zároveň ako ich výkon vplýva na celkovú efektivitu organizácie.

Lekcia číslo 2: Trénujte manažérov, aby lepšie hodnotili výkon svojich zamestnancov

Jednou z najzložitejších častí výkonnostného manažmentu môže byť stanovenie nástrojov určených na hodnotenie miery, do akej zamestnanci splnili stanovené ciele. Pracovnú pozíciu s jasne stanovenými cieľmi je možné ľahšie zmerať ako tú, ktorá nie je jednoznačne určená.

Lekcia číslo 3: Zefektívnite komunikáciu, ktorá sa týka výkonu zamestnancov a ich očakávaní

Zaistiť efektívnu komunikáciu a transparentnosť možno rôznymi spôsobmi, ako napríklad pravidelnou interakciou medzi manažérmi a zamestnancami alebo pomocou informačných systémov ľudských zdrojov, ktoré umožňujú zdieľať a dokumentovať tieto interakcie ako aj sledovať stanovené ciele a výkon zamestnancov. Rôzne softvérové programy tak odstraňujú zbytočnú administratívu, sú viac interaktívne a transparentné, poskytujú aj priestor pre spätnú väzbu zo strany zamestnancov a celkovo predstavujú nový efektívny prístup k výkonnostnému manažmentu.

V súčasnosti existuje široká ponuka tréningových programov zameraných na zefektívnenie komunikácie manažérov so svojimi zamestnancami. Títo mnohokrát vynikajú technickými znalosťami v rámci svojej oblasti, ale majú málo skúseností s odovzdávaním konštruktívnej a dostatočne informujúcej spätnej väzby.

Lekcia číslo 4: Nezavádzajte zmeny príliš rýchlo

Organizácie musia byť pri zavádzaní nových systémov hodnotenia výkonu pozorné, predovšetkým keď sa zmeny týkajú platových štruktúr. Neodporúča sa preto meniť štandardy merania výkonu a odmeňovania súčasne, nakoľko takýto prístup môže u zamestnancov vzbudiť odpor a nespokojnosť. Lepšie je najskôr implementovať výkonnostné štandardy a až následne na to nový platový systém. Dodržaním tejto postupnosti budú ľudia ochotnejšie akceptovať zmeny a dosahovať lepšie výsledky.

Autor: Mary Mosquera
Zdroj: http://fcw.com/articles/2009/03/30/agency-employee-performance.aspx

Sociálne softéry a ich výhody

Hoci sa manažéri snažia využívať pri svojej práci nové technológie, stále ostávajú skeptickí voči sociálnym softvérom. Obávajú sa zníženej produktivity, nakoľko digitálne technológie poskytujú nekonečné množstvo spôsobov na rozptýlenie a šírenie osobných pocitov. Takéto situácie však môžu nastať, bez ohľadu na to, či sú v organizácii využívané sociálne softvéry alebo nie.
Ignorovať sociálny softvér v súčasnej dobe však môže znamenať obrovskú chybu. Až na určité špecifické prevádzkové problémy, sociálny softvér môže organizáciám zaistiť schopnosť efektívne odpovedať na stále sa meniace požiadavky ako aj vytvoriť platformu pre kontakty a vedomosti, ktoré prúdia v rámci organizácie. Výhody, ktoré sociálny softvér prináša, sa následne odrazia v lepšom napĺňaní potrieb zákazníkov, v lepších poznatkoch a v trvalo zvýšenom výkone. Ak je extrémne zlepšenie nevyhnutné pre prežitie organizácie, skeptici, ktorí ignorujú potenciál tohto nástroja pravdepodobne v dnešnom svete neuspejú.

Čo je sociálny softvér a prečo by sme sa oň mali zaujímať?
V našom ponímaní, pojem sociálny softvér zahŕňa softvérové nástroje a platformy, ktoré umožňujú dynamickú, neformálnu a zdieľanú komunikáciu v rámci určitej skupiny ľudí. V súkromí sa so sociálnymi softvérmi stretávame pravidelne, no pre väčšinu z nás predstavuje využívanie softvérov vo svete podnikania novinku. A hoci sociálny softvér môže zlepšovať vzťahy, budovať dôveru a komunitu, produkovať rôznorodé nápady či myšlienky, tieto argumenty nie sú dostatočne presvedčujúce na to, aby ich skeptickí manažéri začali využívať ako nástroj komunikácie aj v organizáciách. Je to škoda, nakoľko sociálny softvér je úzko prepojený so zvyšovaním výkonnosti v organizácii.
Vo všeobecnosti môže sociálny software ovplyvňovať výkon v rámci troch úrovní: Prístup (Access), Pritiahnutie pozornosti (Attract) a Dosiahnutie výsledkov (Achievement).

1. Prístup (Access) - táto úroveň zahŕňa schopnosť nájsť a spojiť sa s ľuďmi, ktorí majú informácie potrebné pre vyriešenie problému a tieto informácie od nich získať. Ide o tzv. skryté vedomosti (tacit knowledge), ktorých dôležitosť prevyšuje dôležitosť jasne formulovaných vedomostí (explicit knowledge). Tieto skryté vedomosti je však obtiažne presne definovať, nakoľko patria ľuďom rozptýleným po rôznych oddeleniach alebo geograficky vzdialeným. Je to práve sociálny software, ktorý má dosah na veľké množstvo relevantných ľudí a zároveň umožňuje dostať ich do spoločnej virtuálnej diskusie. Skryté vedomosti sú tak zdieľané a môžu napomôcť pri hľadaní riešení na určitý problém.

2. Pritiahnutie pozornosti (Attract) - podstata tejto úrovne spočíva v získavaní relevantných ľudí a zdrojov, ktoré potrebujeme. Čo je však ešte dôležitejšie v dnešnom neistom a nejasnom svete, umožňuje nám získavať ľudí a zdroje, o ktorých ešte nevieme, že ich v budúcnosti budeme potrebovať.
Ako sa používanie sociálnych softvérov stáva medzi ľuďmi obľúbenejšie, zvyšuje sa aj šanca, že používatelia získajú viac kontaktov. Taktiež poskytujú ostatným používateľom, ako vedľajší produkt ich interakcií, detailný profil svojich vedomostí a odbornej kvalifikácie. Tie sú následne dostupné iným ľuďom, ktorí dané vedomosti a kvalifikáciu potrebujú, hoci ich predtým nehľadali.

3. Dosiahnutie výsledkov (Achievement) - táto úroveň je zameraná na naplnenie ľudského potenciálu s cieľom sústavne zlepšovať výkon. Sú to práve sociálne softvéry, ktoré poskytujú platformu pre neustále zvyšovanie výkonu. Organizácie nebudú schopné dosiahnuť zlepšenie a extrémny výkon svojich pracovníkov len ich efektívnym prepojením so zdrojmi. Skutočná hodnota nastane, keď tieto interakcie prerastú do skutočných vzťahov, ktoré umožnia trvalú spoluprácu. Naplniť potenciál jednotlivcov ako aj organizácie je možné len prostredníctvom tvorby tzv. skrytých vedomostí a ich zdieľania prostredníctvom vzájomných dlhotrvajúcich vzťahov založených na spolupráci. Inováciu možno zabezpečiť len prostredníctvom interakcií jednotlivcov a tímov. A sú to práve sociálne softvéry, ktoré túto interakciu umožňujú bez ohľadu na geografickú vzdialenosť.

Ako implementovať sociálne softvéry vo vašej organizácii?
Jediná možnosť ako zabezpečiť efektívne využívanie sociálnych softvérov je sústrediť sa na ich implementáciu na všetkých troch úrovniach. Zároveň je potrebné sledovať ich dopad na pracovný výkon, pričom nie je postačujúce sústrediť sa len na finančnú stránku, ale hodnotiť situáciu komplexne.

Autor: John Hagel - John Seely Brown
Zdroj: http://www.bloomberg.com/news/2010-10-01/the-enterprise-value-of-social-software.html

Desať krokov ako vytvoriť produktívnejšie pracovisko

Veríte, že stres v práci je vyšší ako kedykoľvek predtým? Že ľudia majú oveľa väčší strach zo straty svojej práce a finančných istôt? A že stres a strach znižujú produktivitu? A čo keby vám niekto povedal, že existuje jednoduchý a účinný spôsob ako stres a obavy vašich zamestnancov odstrániť?

Čo je riešením pre túto nepriaznivú situáciu? Je to zábava. Myslíte si, že zábava ako faktor redukujúci stres a zvyšujúci produktivitu, je v dnešných turbulentných a nie príliš priaznivých ekonomických časoch absurdný? Len si to myslite ďalej, zatiaľ čo vaši konkurenti budú pokračovať v zavádzaní zábavných prvkov na pracovisku a získavať skutočné výhody.

Keď uvažujete o zavedení zábavy na pracovisku, v prvom rade zabudnite na prístup buď - alebo. Nemusíte si vyberať medzi zábavou a produktivitou, keď môžete mať oboje. Zábavné pracovné prostredie sa môže stať bežnou súčasťou vašej organizácie a dennodenne povzbudzovať, popri formálnych aktivitách, vašich zamestnancov a zdôrazňovať im, akú hodnotu pre vás a ostatných kolegov znamenajú.

Takýto zábavný prístup nezaberie veľa času, vyžaduje si len premyslený plán. Tu je pár príkladov aktivít, prostredníctvom ktorých môžete vytvoriť pozitívne a zábavné pracovné prostredie:

· Oslava významných výročí zamestnancov (narodeniny, výročie nástupu do zamestnania)

· Zábavné spoločenské akcie (pikniky, párty, stretnutia)

· Verejné oslavy profesijných úspechov (udeľovanie cien)

· Príležitosti pre dobrovoľnú prácu v komunite (občianske združenia)

· Aktivity uvoľňujúce stres (cvičenia, masáže)

· Humor (komiksy, vtipy na nástenkách, v e-mailoch a firemných novinách)

· Hry (šípky, bingo, športové aktivity)

· Priateľské súťaže medzi zamestnancami (súťaže v predaji)

· Príležitosti pre osobný rozvoj (knižný klub)

· Zábava (hry, koncerty)

Zavádzanie zábavy na pracovisko sa stáva súčasťou strategického plánovania aj vo vysoko prosperujúcich spoločnostiach. Ako príklad môžeme uviesť Holiday Inns, Southwest Airlines alebo Ken Blanchard Companies. Tieto spoločnosti prikladajú zábave na pracovisku obrovský význam a snažia sa ju začleniť do každodenného pracovného procesu, ako možnosť zbaviť sa strachu a stresu, a zároveň rozvíjať schopnosti svojich zamestnancov.

Tu je pár rád ako zaistiť, že zábava na pracovisku nebude bezúčelná, ale povedie k zvýšenej produktivite.

Zábavné aktivity by mali:

1. Rozosmiať ľudí

2. Verejne pripomínať ľuďom, akú vysokú hodnotu majú pre organizáciu

3. Byť efektívne implementované vzhľadom na limitované finančné prostriedky, čas a priestor

4. Povzbudzovať ľudí tak, aby boli hrdí na to, že sú súčasťou organizácie (nezosmiešňovať, nepodceňovať a neurážať)

5. Snažiť sa o exkluzivitu a zároveň rešpektovať právo každého nezúčastňovať sa na aktivitách

6. Nebrániť jednotlivcom pri výkone ich práce a pracovných povinností

7. Podporovať hodnoty organizácie

8. Uskutočňovať aktivity pravidelne, zahŕňať spontánne aj plánované aktivity

9. Vznikať aj z podnetu zamestnancov a nie len zo strany manažmentu

10. Produkovať výsledky, ktoré sú želateľné, identifikovateľné a merateľné

Začleniť zábavu do pracovného procesu naozaj nezaberie veľa času. Vyžadujú si len premyslený a strategický plán. A výsledky sú toho hodné.

Sme uprostred nepriaznivých časov. Sú to práve zamestnanci, ktorí musia pracovať tvrdo, aby sa svet dostal z tejto krízy. Je preto potrebné, aby sme im vytvorili pozitívne pracovné prostredie a ozvláštnili ich prácu aj takými prvkami, ako je zábava.

Autor: Bob Pike

zdroj: http://callcenterinfo.tmcnet.com/ANALYSIS/ARTICLES/56546-TEN-STEPS-CREATING-HIGHER-PERFORMING-WORKPLACES.HTM