7 síl, ktoré budú formovať pracovisko budúcnosti

Organizácie budúcnosti sa budú iba málo podobať tým, ktoré poznáme dnes. Demografické zmeny, vplyv globalizácie či nové technológie úplne nahradia tradičné pracovné praktiky. Ponúkame vám 7 konceptov, ktoré budú formovať organizácie zajtrajška:

Transparentnosť a dôvera. Ako sa ekonomika postupne dostáva z veľkej recesie, organizácie potrebujú obnoviť svoju reputáciu a opätovne získať dôveru svojich zamestnancov, ktorá sa po masových prepúšťaniach, zmrazovaní platov či znižovaní odmien značne narušila. Iba zamestnávatelia, ktorí dajú jasne najavo ochotu plniť záväzky a sľuby voči svojim zamestnancom môžu pritiahnuť a udržať si talentovaných pracovníkov.

Paralelné povýšenie. Povýšenie na manažérsku pozíciu nemusí pre každého znamenať správne smerovanie jeho kariéry, a to zvlášť u technických pracovníkoch. Ako organizácie postupne ustupujú od hierarchických štruktúr, zamestnanci začínajú stále viac oceňovať iné formy kariérneho rastu, akým môže byť napríklad príležitosť získať skúsenosti v iných oblastiach. Organizácie si musia uvedomiť, že ľudí môže motivovať nielen povýšenie ale aj možnosť získať skúsenosť v inej špecializácii.

Virtuálna práca. Virtuálna práca predstavuje v súčasnosti akúsi alternatívnu náhradu tradičnej práce v kancelárii. V budúcnosti však ľudia nebudú tráviť toľko času v práci, ale viac sa budú sústreďovať na prácu s klientmi a zákazníkmi. Vďaka technológiám si bude môcť mnoho organizácií vyberať svojich pracovníkov bez ohľadu na ich geografickú lokalitu a tým znížiť svoje náklady súvisiace s infraštruktúrou. Manažovanie virtuálnej pracovnej sily však bude klásť vyššie nároky na schopnosti manažérov jasne a transparentne komunikovať prostredníctvom sociálnych médií. Organizácie, ktoré sa naučia vytvárať a udržiavať virtuálne vzťahy, získajú v nasledujúcich desaťročiach oproti konkurencii obrovskú výhodu.

Demografické zmeny. Demografické zmeny očakávané v najbližších rokoch nebudú spočívať len v otázke ako zaistiť spoluprácu babyboomerov s nasledujúcimi generáciami. Demografické zmeny budúcnosti vytvoria nové trhy v Afrike, Južnej Amerike a Ázii a mladí vysoko zruční ľudia z týchto krajín budú predstavovať riešenie problému starnutia populácie v Európe a Severnej Amerike.
Out-tasking. Dôležitosť outsourcingu bude pokračovať aj v najbližšom období a to v podobe out-taskingu založenom na prideľovaní úloh a projektov malým tímom. Schopnosť manažovať tieto aktivity ako aj online autorita sa stanú kľúčovými zručnosťami, keďže organizácie budú spolupracovať s ľuďmi, ktorých osobne nepoznajú.

Zamestnávanie na dohodu. Externí pracovníci už viac nebudú predstavovať nezávislé jednotky, ale stanú sa priamo súčasťou organizácie. Manažéri sa budú preto musieť sústrediť aj na týchto pracovníkov, konkrétne na rozvoj ich zručností a hodnôt. Sociálne médiá môžu túto spoluprácu značne zefektívniť.

Starostlivosť o zamestnancov. Organizácie budú nútené klásť čoraz väčší dôraz na starostlivosť o súkromný život svojich pracovníkov. A to nie iba v zmysle poistenia či dôchodkových plánov ale prostredníctvom dlhých diskusií o tom, ako sa ľuďom pracuje, aké nové zručnosti potrebujú a ako im môže organizácia pomôcť vytvoriť rovnováhu medzi súkromným a pracovným životom.

Autor: Daniel W. Rasmus
Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/10-forces-shaping-the-workplace-of-the-future/?interstitial=wldbk8

Ako analýza pracovných pozícií môže zvýšiť efektivitu, rast a inováciu vašej organizácie?

Viete popísať, čo presne robia všetci vaši zamestnanci? Možno sa tomu budete diviť, ale veľké množstvo súčasných CEO nemá ani poňatie o pracovných pozíciách, ktoré sa v ich organizáciách nachádzajú.

V dnešnom chaotickom prostredí zohráva analýza pracovných pozícii významnú úlohu a mala by preto predstavovať prvý krok pri každej činnosti realizovanej v oblasti HR. Dôvod je jednoduchý- takáto analýza poskytne manažérom ako aj HR profesionálom objektívne kritériá, na základe ktorých môžu urobiť správne rozhodnutia v oblasti náboru, výberu, riadenia výkonu či plánovaní odmien.

Mnohí manažéri považujú pojmy popis a analýza pracovného miesta za synonymá, no v skutočnosti ide o dva rozdielne pojmy. Popis pracovnej pozície predstavuje všeobecné písomné vyhlásenie o danej pozícii, zatiaľ čo analýza pracovného miesta je zameraná na systematické a komplexné skúmanie danej pracovnej pozície. Takýto prístup k skúmaniu pracovných miest preto výrazne pomáha navrhnúť efektívny systém výberu zamestnancov ako aj zdokonaliť ostatné funkcie HR.

Aké výhody môže analýza pracovného miesta organizácii priniesť?
V súčasnosti sú na organizácie kladené také požiadavky ako napríklad štíhlejšia organizačná štruktúra, efektívnosť, rast či inovácia. Je preto dôležité jasne stanoviť kľúčové zodpovednosti pre všetky pozície a zvláštny dôraz klásť na tie, ktoré v rámci organizácie zohrávajú strategický význam. Navyše, stanovenie kľúčových úloh pre každú pracovnú pozíciu pomáha identifikovať a následne rozvíjať potrebné vedomosti, schopnosti či iné žiaduce charakteristiky pracovníkov.

Analýza pracovnej pozície zároveň uľahčuje výber nových pracovníkov, nakoľko dôraz kladie nielen na schopnosti týkajúce sa práce, ale aj na vhodné správanie a individuálne hodnoty pracovníkov. Výrazne tak napomáha pri vytváraní efektívnejších výberových procedúr ako aj programov v oblasti vzdelávania či hodnotenia výkonu.

Často organizácie najímajú pracovníkov kvôli ich technickým zručnostiam a následne ich vyhadzujú pre ich charakterové vlastnosti. Organizácie by mali preto pri najímaní brať do úvahy nielen skúsenosť pracovníka, ale aj jeho charakter a schopnosť začleniť sa a akceptovať danú firemnú kultúru. A práve analýza pracovnej pozície poskytuje údaje potrebné pre komplexné posúdenie kandidátov.

Aký postup zvoliť pri analýze?
Jednou z možností sú prieskumy, ktorých hlavnou výhodou je možnosť rýchleho zberu informácií a ich štatistické vyhodnotenie. Na druhej strane však neposkytujú dostatok priestoru pre ďalšie ujasňujúce otázky.

Ďalšiu alternatívu predstavujú už vytvorené techniky a nástroje na analýzu pracovných pozícií. Ich nevýhodou však je, že neposkytujú flexibilitu a možnosť prispôsobenia individuálnym potrebám organizácie.
Na čo by sa mala analýza zamerať?

Vedomosti, zručnosti, schopnosti, pracovné správanie, úlohy spojené s pracovnou pozíciou, kultúrne aspekty organizácie – to všetko sú informácie, ktoré by mala analýza pracovnej pozície obsahovať.

Kto by mal byť zahrnutý?
Aby sa analýza stala naozaj hodnotným zdrojom informácií, mali by ste do procesu zahrnúť každého, kto ma nejaké informácie o konkrétnej pracovnej pozícii, a to aj všetkých nadriadených, senior manažment či lídrov tímov. Taktiež zapojte HR pracovníkov, ktorí majú na starosti tréning a rozvoj zamestnancov a spoločne sa snažte vytvárať tréningové plány, ktoré budú napĺňať požiadavky danej pracovnej pozície.

Autor: Jody Wheaton
Zdroj: http://www.sbnonline.com/2011/10/how-conducting-a-job-analysis-improves-your-business’s-efficiency-growth-and-innovation/

7 z 10 manažérov je príliš zaneprázdnených na to, aby sa sústredili na vzdelávanie a rozvoj

Pri realizácii výskumov zameraných na hodnotenie L&D (learn & development = vzdelávanie a rozvoj) v organizáciách, v priemere až 70% opýtaných manažérov tvrdí, že ich oddelenie pre rozvoj a vzdelávanie trpí nedostatkom zdrojov, zatiaľ čo okolo 40% manažérov považuje za najväčší problém nedostatočnú podporu vzdelávania a rozvoja zo strany senior manažérov. A iba polovica manažérov má pocit, že vzdelávacie aktivity skutočne vytvárajú pre organizáciu pridanú hodnotu.

Nedostatok zdrojov a podpory predstavuje pre dnešné L&D tímy každodennú realitu. Neustály boj o zdroje a podporu však pre manažérov znamená, že následne nemajú dostatok času sústrediť sa na strategické smerovanie vzdelávania v organizácii. Organizácie rovnako ako samotní zamestnanci tak strácajú príležitosť zlepšiť svoj výkon a zručnosti.

Oddelenia vzdelávania a rozvoja vyzdvihujú pri realizácii tréningov v organizácii dôležitosť líniových manažérov. Rovnako si uvedomujú, že najlepším spôsobom ako vzdelávať a rozvíjať zamestnancov nemusí byť práve vzdelávanie v tradičnom ponímaní, napríklad formou prednášok a seminárov. Efektívnou vzdelávacou metódou môže byť napríklad riešenie nejakého problému či práca na projekte. Odborníci zastávajú názor, že neformálne vzdelávanie, spolupráca medzi pracovníkmi či on-the-job vzdelávacie metódy predstavujú najlepší spôsob ako zaistiť kontinuálne vzdelávanie a rozvoj pracovníkov. Zároveň však upozorňujú na fakt, že takýto systém vzdelávania môže byť veľmi náročný na plánovanie a riadenie. Ak by však tímy vzdelávania a rozvoja mali viac času a prostriedkov, mohli by sa plne sústrediť na analýzu a vyhodnocovanie výsledkov vzdelávania, následne eliminovať tie tréningy, ktoré sa ukázali ako zbytočné a tak pripraviť podklady pre oveľa efektívnejšie vzdelávacie programy do budúcnosti.

Čo možno teda poradiť manažérom, aby zefektívnili a zlepšili systém vzdelávania v organizácii?

• Sústreďte sa na tréningy v tých oblastiach, kde prinášajú najväčší úžitok a odstráňte ich tam, kde sú zbytočné. Nákladné, časovo náročné a často aj zbytočné formálne podujatia len vytvárajú tréningom zlú reputáciu.

• Zachyťte dobré príklady z neformálneho učenia vo vašej organizácii a zverejnite ich. Súčasne ponúkajte benefity, aby ste podporili ľudí na zdieľanie svojich nápadov a skúseností s ostatnými.

• Nájdite si čas aj pre tréning vašich vlastných zručností. Bez vlastného rozvoja totiž nebudete schopný pomáhať pri rozvoj ostatným. Ak chcete naozaj zastávať v rámci organizácie rolu strategického partnera, vyčleňte si čas pre váš rozvoj, pričom sa sústreďte na tie vlastnosti a zručnosti, ktoré môžu pomôcť organizácii dosahovať lepšie výkony.

• Spolupracujte s líniovými manažérmi a snažte sa identifikovať pracovníkov s najaktuálnejšími potrebami pre rozvoj.

• Zamerajte sa na sledovanie a hodnotenie vašich činností, aby ste sa uistili, že implementujete tie správne riešenia. Hodnotením toho čo, kto, kedy a ako urobil, vám pomôže získať základňu informácií pre tvorbu plánov vzdelávania do budúcnosti.

Zdroj: http://www.hrreview.co.uk/hrreview-articles/training/seven-out-of-ten-are-too-busy-to-focus-on-ld/30685

Tri trendy, ktoré musíte poznať!

Burza s akciami môže byť nestabilná rovnako ako počet pracovných miest, no aj uprostred tohto nestáleho ekonomického prostredia organizácie stále ostávajú sústredené na rozvoj a investície do pracovnej sily.

Nedávny prieskum zistil, že 52% opýtaných CEO plánuje prijať toto leto väčšie množstvo nových pracovníkov. Ako sa organizácie po dlhodobom prepúšťaní opätovne začínajú sústreďovať na prijímanie nových pracovníkov je dôležité, aby lídri poznali a aj využívali najnovšie trendy v oblasti prijímania a manažmentu súčasného talentu.

Riadenie kariéry: Hoci opustili školu len pred nedávnom a nemajú takmer žiadnu pracovnú skúsenosť, čerství absolventi chcú vedieť, akú úlohu v rámci organizácie zastávajú a aký postup môžu očakávať. A to nie iba v súčasnosti, ale aj v najbližších rokoch. Nedávna štúdia Univerzity v Iowa zistila, že hoci investícia do tréningu a rozvoja zamestnancov pomáha udržať zamestnancov, ide len o krátkodobý účinok. Ak totiž organizácie neposkytnú pracovníkom príležitosť pre postup či povýšenie, postupom času organizáciu opustia. V dnešnej dobe patria medzi najatraktívnejších zamestnávateľov práce tie organizácie, ktoré svojim zamestnancom ponúkajú jasne definovanú a stanovenú kariérnu cestu. Štruktúrovaný kariérny postup a povýšenie, ktoré je previazané na skúsenosti a zručnosti dodáva pracovníkom pocit istoty a napĺňa ich očakávania.

Postup: Talent manažéri by mali jasne definovať možný kariérny postup pre každého zamestnanca v organizácii v krátkodobom časovom horizonte ako aj z dlhodobého hľadiska.

Technológia. V dnešnom svete sú ľudia navzájom pevne prepojení prostredníctvom rôznych sociálnych sietí a komunikačných médií, čo im umožňuje zdieľať medzi sebou svoje vedomosti a skúsenosti. Táto túžba po virtuálnom prepojení ovplyvňuje taktiež ich profesionálnu oblasť života. Stále častejšie manažéri využívajú sociálne a mobilné médiá na vyhľadávanie potenciálnych zamestnancov. Možnosti využitia súčasných technológií však siahajú oveľa ďalej. Sociálne médiá ako LinkedIn, Facebook či Twitter poskytujú popri získavaní nových pracovníkov aj doteraz nie veľmi využitý priestor pre neformálne formy učenia. Pracovníci sa môžu prostredníctvom týchto médií spojiť a zdieľať svoje vedomosti a skúsenosti.

Navyše, využívanie týchto technológií môže výrazne pomôcť organizáciám pri budovaní svojej virtuálnej reputácie, na ktorú sa dnes spolieha už značné množstvo klientov aj zamestnancov. Od najímania pracovníkov cez učenie a rozvoj až po vytváranie vzťahov so zákazníkom, toto všetko sú možnosti, ktoré ponúkajú technológie v súčasnosti.

Postup: Skúmajte nové technológie, ktoré by vám mohli pomôcť pri nadväzovaní a rozvíjaní vzťahov s vašimi súčasnými či potenciálnymi zamestnancami a klientmi.

Strategická úroveň HR. Už roky HR profesionáli diskutovali o dôležitosti a potrebnosti povýšenia manažmentu ľudského kapitálu na strategickú úroveň organizácie. Od poslednej finančnej krízy partnerstvo medzi HR a CEO značne zintenzívnelo a v súčasnosti sa už CEO oveľa viac sústreďujú na hodnotu, ktorú ľudia znamenajú pre organizáciu.

Postup: Talent lídri by mali využiť všetok svoj vplyv, aby získali podporu od výkonných riaditeľov a aby sa investícia do ľudského kapitálu stala jednou z kľúčových záležitostí organizácie.

Autir: Sharon Daniels a Robert Vulpis

Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/three-industry-trends-you-need-to-know/print:1

Kultúra zameraná na služby zákazníkom – spôsob ako zaistiť neustále zlepšovanie v organizácii

Motivácia zamestnancov neustále sa učiť novým veciam a zlepšovať svoj výkon umožňuje organizáciám rýchlo reagovať na zmeny v prostredí a tak získavať výhodu oproti svojim konkurentom. Organizácie preto venujú veľa námahy a zdrojov, aby vytvorili kultúru služieb, ktorá by povzbudzovala ich zamestnancov, aby neustále hľadali nové spôsoby ako vytvárať hodnotu pre zákazníkov a kolegov.

Podporujte neustále zlepšovanie

Spýtajte sa vašich zákazníkov, či po využití určitej služby alebo kúpe nejakého produktu pociťujú k vašej organizácii väčšiu lojálnosť. Táto otázka je veľmi dôležitá, nakoľko povzbudzuje všetkých vašich zamestnancov, aby rýchlo a efektívne reagovali na sťažnosti zákazníkov a snažili sa vytvoriť pozitívnu zákaznícku skúsenosť aj v prípade, ak sa vyskytol nejaký problém. Takýto prístup prepája vašu organizáciu so zákazníkmi a posiela im jasný odkaz – že ako organizácia si vážite zákazníkov a chcete si s nimi vytvoriť dlhodobý vzťah.

Pri kultúre služieb je dôraz kladený na to, aby pracovníci vybavili sťažnosti zákazníkov nielen čo najrýchlejšie, ale aby ich riešenie bolo zároveň inovatívne. V kultúre zameranej na služby sa cenia nové kreatívne nápady a vylepšené spôsoby, ako riešiť sťažnosti zákazníkov či iné nepríjemné situácie.

Je veľa spôsobov ako zaistiť proces neustáleho zlepšovania vo vašej organizácii. Keďže však žijeme v dobe, v ktorej sa všetky produkty či výrobné procesy dajú ľahko skopírovať, sú to práve služby, prostredníctvom ktorých môže organizácia získať obrovskú výhodu oproti konkurencii.

Vytvárať kultúru služieb znamená neustále podporovať zamestnancov k vytváraniu hodnôt – a to nielen pre zákazníkov ale aj kolegov, obchodných partnerov, akcionárov, dodávateľov či predajcov. Podstata takejto kultúry sa pritom presúva z otázky „Ako môžeme zlepšiť, to čo robíme?“ na „Čo môžeme urobiť, aby sme zlepšili to, ako ostatní vnímajú, čo pre nich robíme?“

Keď každý – od lídrov až po líniových pracovníkov – uverí, že vytáranie hodnoty predstavuje kľúč k úspechu organizácie, vznikne naozajstná kultúra zameraná na služby zákazníkom.

Veľkým pozitívom kultúry služieb je, že pojem dokonalosť predstavuje dynamický cieľ, ktorého dosiahnutie nikdy nie je trvalé. Organizácia s takouto kultúrou si preto dokáže udržať nadštandardnú kvalitu a prichádzať s vylepšenými nápadmi aj v prostredí charakteristickom rýchlymi zmenami, silnou konkurenciou či narastajúcimi požiadavkami zákazníkov.

Každá organizácia môže vytvoriť kultúru zameranú na poskytovanie služieb a tak skvalitniť dennodenné služby poskytované zákazníkom. Ako nám mnohé organizácie dokázali, takáto kultúra nie je výsledkom skvelej stratégie či osobnej charizmy lídra. Je výsledkom hlbokého záväzku organizácie dlhodobo vytvárať hodnotu pre iných, či už to sú zákazníci, dodávatelia, partneri alebo kolegovia.

Autor: Ron Kaufman

Zdroj: http://clomedia.com/articles/view/set-the-stage-for-continuous-improvement/print:1

Produktívny výkon – optimalizácia individuálneho výkonu a realizácia potenciálu

Jedným z mnohých dôsledkov recesie je, že hoci je riadeniu individuálneho výkonu stále venovaná veľká pozornosť, mnohé organizácie si čoraz viac uvedomujú, že teória výkonnostného manažmentu z 50. rokov už viac v praxi nebude fungovať.

Mnoho manažérov a HR profesionálov si uvedomuje, že prílišné zjednodušenie procesov plánovania a hodnotenia výkonu znižuje ich význam na minimum. To neznamená, že zamestnanci, manažéri či HR profesionáli nemajú záujem o riadenie výkonu, práve naopak. Väčšina prieskumov zameraných na názory pracovníkov potvrdzuje, že zamestnanci si veľmi cenia jasne stanovené požiadavky na ich prácu, pravidelnú spätnú väzbu či rady, ako sa zlepšiť. Podobne väčšina manažérov tvrdí, že sa potrebujú zlepšiť v riadení výkonu a rozvoja zamestnancov. HR profesionáli zase tvrdia, že kritickými pre úspech sa stávajú presnejšie a aktuálnejšie dáta o ľuďoch a ich výkone.

Najväčší vplyv na výkonnostný manažment má v súčasnosti technológia. Manažér už viac nemusí koordinovať komunikáciu so svojím tímom, keď má k dispozícii webstránky, na ktorých môžu zamestnanci vyjadriť svoj názor o organizácii, v ktorej pracujú.

Organizácie si začínajú uvedomovať, že potrebujú využiť technológiu a šance, ktoré im ponúka a zmeniť od základov spôsob, akým komunikujú so svojimi tímami, vytvárajú kultúru či prepájajú potreby a očakávania zamestnancov s cieľmi organizácie.

V novej kultúre – kultúre zameranej na výkon pozostáva výkonnostný manažment zo 7 základných elementov, ktoré je potrebné jasne definovať, implementovať a následne udržiavať. Sú to:

1. Stanovenie smerovania. Informujte vašich zamestnancov o cieľoch, prioritách, plánoch a stratégiách vašej organizácie. Zároveň však majte na pamäti, že dôležité je nielen, čo organizácia tvrdí, ale aj to, ako jej smerovanie vnímajú samotní zamestnanci. Organizácia, ktorá hlása tímovú prácu a rovnováhu medzi pracovných a súkromným životom a pritom oceňuje individuálny výkon a povýši pracovníkov, ktorí odpracovali najviac hodín, môže u samotných zamestnancov spôsobiť neistotu, zmätok či nespokojnosť.

2. Ujasnenie rolí. A to nie iba informácie týkajúce sa pracovnej pozície, ale aj popis celkovej roly, ktorú má zamestnanec vo výkonnostnom manažmente. V skutočnej kultúre výkonu každý chápe, že na výkone záleží a že výkon má prednosť pred osobnými cieľmi jednotlivcov.

3. Plánovanie výkonu. V kultúre výkonu je plánovaný celý výkon a nie iba výsledky. V kultúre výkonu každý chápe, čo sa od neho očakáva, čo má robiť pre dosiahnutie stanovených cieľov a v ktorých oblastiach sa musí ešte zlepšiť.

4. Monitorovanie a meranie. Koncoročné hodnotenia výkonu závisia od ľudskej pamäti, ktorá nie je dokonalá. V skutočnej kultúre výkonu je výkon monitorovaný a meraný v čase, keď sa odohráva a to aj vďaka technológiám, ktoré umožňujú zbierať údaje o pracovníkovi hneď po tom, ako podal výkon.

5. Umožňovanie a podpora. Dôležitou úlohou manažéra je vyvolať a stimulovať optimálny výkon pracovníkov. Manažéri sa preto musia uistiť, že poskytli pracovníkom tímu potrebné príkazy, zdroje, poznatky, inšpiráciu a spätnú väzbu, aby oni mohli podať ten najlepší výkon. A tiež odstrániť všetky prekážky, ktoré by výkonu bránili.

6. Hodnotenie výkonu. Pracovníci podávajú výkon vždy v nejakom kontexte a preto je dôležité rozlišovať medzi meraním (measurement) a hodnotením výkonu (evaluation). Prvé sa vzťahuje na objektívne fakty a dôkazy, zatiaľ čo druhý pojem odráža manažérov úsudok o príspevku pracovníka k naplneniu cieľov organizácie nad rámec formálneho plánu. Rovnako dôležitý je aj dialóg, ktorý zaistí, že všetky strany (manažér aj pracovníci) budú hodnotenie výkonu vnímať rovnako.

7. Uznanie a odmeňovanie. Mnoho odmeňovacích plánov sa buď nevzťahuje na výkon, alebo neponúkaj také odmeny, ktoré by motivovali pracovníkov k lepšiemu výkonu. Pracovník, ktorý už teraz má pocit, že je slušne finančne ohodnotený, nebude ďalšou finančnou odmenou motivovaný.

Záverom

Podstata kultúry výkonu spočíva v integrácii odmien s filozofiou aj reálnou praxou manažmentu. Od manažérov sa vyžaduje, aby boli schopní diagnostikovať individuálne potreby a očakávania pracovníkov ako pristupovať k nim ako k jednotlivcom. A aby sa optimálny výkon pracovníkov dosahoval prostredníctvom plánovania, merania, hodnotenia a podpory výkonu.

Autor: Clinton Wingrove

Zdroj: http://www.personneltoday.com/articles/2011/08/31/57904/productive-performance-optimising-individual-performance-and-realising.html

Nedovoľte, aby strata CEO spustila lavínu odchodov vo vašej organizácii

Ak generálny riaditeľ opustí svoju pozíciu, ostatní manažéri zvyknú prehodnocovať svoje možnosti, čím sa zvyšuje pravdepodobnosť, že sa rozhodnú odísť z organizácie aj oni. Na talent manažéroch preto ostáva úloha zabrániť takejto lavíne odchodov.

Steve Jobs bol jeden z viac ako 100 CEO, ktorí za posledný mesiac ohlásili svoj odchod. Situácia v Apple sa však líši tým, že organizácia nestratila len dlhoročného lídra ale aj legendu a vizionára, ktorý počas svojho pôsobenia pritiahol na líderské pozície veľké množstvo talentovaných pracovníkov.

Po tom, ako Jobs oznámil svoj odchod, investori rovnako ako aj zákazníci spochybňujú nového CEO a jeho schopnosti udržať tento talentovaný tím lídrov. A hoci nový CEO Apple Cook ešte nemal veľa príležitostí, aby potvrdil alebo vyvrátil ich pochybnosti, risk odchodu veľkého počtu lídrov je naozaj reálny.

Ľudia prichádzajú do organizácie, pretože veria, že s ňou zdieľajú svoje základné hodnoty. Postupne ako sa stávajú účasťou organizácie, nadväzujú silné putá so ostatnými kolegami, vrátane svojich nadriadených, ktorých považujú za stelesnenie týchto hodnôt. Keď sa hociktoré puto naruší, zamestnanci majú tendenciu prehodnocovať svoje možnosti, medzi ktoré patrí aj odchod z organizácie.

Ako nový CEO nemôžete nahradiť osobné väzby, ktoré si so zamestnancami vytvoril pôvodný CEO. Môžete však podniknúť konkrétne kroky, aby ste ovplyvnili myslenie senior lídrov a minimalizoval tak riziko ich odchodu:

- Opätovne potvrďte strategické smerovanie organizácie, ale iba za predpokladu, že v stratégiu organizácie naozaj veríte. Ak nový CEO verí, že smerovanie organizácie je správne a úspešné, mal by to dať najavo a to čo najskôr po svojom nástupe.

- Živo a jasne komunikujte svoju víziu, ako chcete viesť organizáciu v budúcnosti. Nezabudnite popritom potvrdiť úspechy a hodnoty vašich predchodcov, ktorí prilákali súčasný tím lídrov.

- Stretnite sa individuálne so všetkými lídrami a uistite sa o ich podpore pre ďalšie projekty. Je veľmi dôležité, aby nový CEO hneď od začiatku začal vytvárať v rámci organizácie nové osobné väzby, čo nemožno dosiahnuť inak, ako osobnými stretnutiami a priamou komunikáciou.

Ak však nový CEO nie je stotožnený s doterajším smerovaním organizácie, napríklad v prípade, keď bol do pozície dosadený so zámerom implementovať novú stratégiu, nemal by predstierať opak, ale ani pôvodnú stratégiu úplne degradovať. Najvhodnejšie je potvrdiť pozitíva minulej stratégie a zároveň načrtnúť jasné dôvody, prečo organizácia potrebuje zmenu a následne predstaviť novú víziu do budúcnosti.

Zmena na vrchole predstavuje pre organizáciu vždy obrovskú výzvu. Keď je však táto zmena riadená systematicky a starostlivo, môže obnoviť a posilniť záväzok lídrov voči organizácii a v konečnom dôsledku zlepšiť vyhliadky a výkon organizácie v dlhom časovom horizonte.

Autor: Debra Nunes

Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/don-t-let-loss-of-ceo-trigger-a-flood-of-departures

Sústreďte sa na výsledky

Zatiaľ čo sa všetci sústreďujú na pracovníkov a na to, ako efektívne využiť ich čas, sa akosi pozabúda na to najdôležitejšie - na skutočné výsledky.

Naozaj lídri veria, že sa zamestnanci na pracovisku budú sústreďovať výhradne na prácu? Žijú manažéri stále vo svete, v ktorom fyzická prítomnosť pracovníka znamená automaticky výsledky? Tento pohľad na pracovníkov je už dávno zastaralý, no v praxi sa aj naďalej uplatňuje.

V súčasnej dobe je flexibilita považovaná za veľmi inovatívnu stratégiu, ktorá zvyšuje zanietenosť a morálku zamestnancov. V niektorých organizáciách sa však hovorí iba o flexibilite a na výsledky sa popritom akosi zabúda. Manažéri sa pýšia, že môžu svojim zamestnancom ponúknuť flexibilný pracovný čas, možnosť pracovať z domu či kedykoľvek opustiť pracovisko. Je však takýto prístup naozaj efektívny?

Pri všetkých tých rečiach o flexibilite a o tom, kto ju má dostať, v akej miere a za aké zásluhy, nie je vôbec prekvapujúce, že zamestnanci začnú pociťovať frustráciu a stres, čo u nich následne vyvolá nepriateľské postoje voči svojim nadriadeným. Popri všetkých úvahách a diskusiách o tom, akým spôsobom majú zamestnanci tráviť svoj čas, manažéri a lídri akosi zabúdajú na to najdôležitejšie - na výsledky a skutočný výkon zamestnancov.

Podstata pracoviska orientovaného na výsledky spočíva, na rozdiel od flexibilného pracoviska, v celkových zámeroch a postojoch manažérov a lídrov voči zamestnancom. Takéto pracovisko sa sústredí predovšetkým na výsledky. Čas tu síce tiež zohráva dôležitú úlohu, no nie je považovaný za jediné kritérium efektívnosti.

Aj na pracovisku zameranom na výsledky chodia zamestnanci každé ráno do práce. Rozdiel však spočíva v tom, že ak už sú v práci, naozaj aj pracujú. Prispôsobujú sa požiadavkám zákazníkov takým spôsobom, ktorý dáva skutočný zmysel a sú si jasne vedomí svojich výsledkov. Prekonanie paternalistických firemných kultúr založených na povoleniach vytvára pre členov organizácie nové príležitosti ako dosiahnuť úspech.

Započúvajte sa do rozhovorov vašich pracovníkov a zistíte, že častou témou ich diskusií je všetko možné, len nie pracovné záležitosti. Ľudia sa totiž v práci sústredia popri práci na to, aby im čo najrýchlejšie ubehol čas, ktorý musia stráviť v práci.

Sústreďte sa na výsledky
Ľudia nemajú v súčasnosti počas pracovného týždňa takmer žiadnu kontrolu nad svojím časom a ich situáciu ešte zhoršujú vysoké požiadavky, ktoré sú na nich kladené. Preto urobia čokoľvek, aby kontrolu nad svojím časom získali.

Ak dáte ľuďom absolútnu kontrolu nad ich časom, umožníte im, aby boli v kancelárii a pracovali vtedy, keď je to naozaj potrebné. A vy na nich nebudete musieť dohliadať a hovoriť im, čo majú robiť, pretože na pracovisku orientovanom na výsledky sa výkon rovnako ako odmena odvíjajú od odvedených výsledkov. Nulové výsledky sa rovnajú nulovej práci. Je to jednoduché.

Kultúra založená na povoleniach mala v minulosti svoje opodstatnenie, no ak chcete uspieť aj v budúcnosti, je potrebné hľadať iné alternatívy. Až vtedy, keď začnete merať výsledky namiesto času, môže sa vaša organizácia pohnúť dopredu a poraziť konkurenciu. Navyše, kultúra zameraná na výsledky podporuje ľudí, aby sa stotožnili s cieľmi organizácie a sami sa snažili dosahovať skvelé výsledky.

Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/mind-the-results
Autor: Jody Thompson