ÚKOLOVÁ MZDA – naozaj najlepší spôsob ako odmeňovať zamestnancov?

Pre mnoho zamestnancov nepredstavuje zistenie, aká je ich úkolová mzda, ani náhodou pozitívnu skúsenosť, a už vôbec neslúži takýto systém odmien odvodený od výkonu ako motivačný faktor.

Tento fakt nás privádza k otázke: Je úkolová mzda naozaj najlepším spôsobom ako odmeňovať zamestnancov? Ponúkame vám pár faktov, ktoré by ste ako zamestnávateľ mali zobrať do úvahy predtým, ako sa rozhodnete zaviesť vo vašej organizácii tento spôsob odmeňovania.

V prvom rade, je potrebné vytvoriť si stupnicu, ktorá by rozdeľovala platy a tak motivovala zamestnancov. Aby však bol zamestnanec motivovaný úkolovou mzdou, musí mu byť jasné, že akonáhle sa jeho výkon len o trochu zníži, hneď sa to výrazne prejaví na jeho plate. V praxi sa však nezriedka stáva, že výkonní riaditelia a ich asistenti si schvália zvýšenie platu či odmeny, ktoré sú viac odvodené od ich postavenia a privilégií ako od samotného výkonu.

Za zmienku tiež stojí, že pri ekonomickom poklese zamestnávatelia zvyknú upustiť od úkolovej mzdy, aj keď ich zamestnanci stále tvrdo pracujú a podávajú výkony, čo môže často pôsobiť demotivujúco a frustrujúco.

Hlavným problémom pri úkolovej mzde je určiť, kto by mal stanovovať výšku odmien zamestnancov. Vo všeobecnosti platí fakt, že spolupracovníci a zákazníci vedia najlepšie ohodnotiť výsledky konkrétneho zamestnanca, v praxi však úloha rozdeľovania odmien ostáva iba v rukách manažéra.

Čo sa týka názoru zamestnancov, mnohým z nich sa takýto systém odmeňovania zdá byť príliš komplikovaný a nejasný. Navyše nezohľadňuje zmeny, resp. rast životných nákladov. Mnohí zamestnanci by preto prijali, aby ich platy viac odzrkadľovali situáciu a zmeny na trhu.

Ponúkame vám pár spôsobov, ako môžete aj bez úkolovej mzdy dať prostredníctvom odmeňovania vašim zamestnancom najavo, že viete oceniť ich výkon.

Zamestnávatelia, ktorí chcú rozvíjať filozofiu „sme v tom všetci spolu“, môžu zvoliť také metódy odmeňovania akou je napríklad gainsharing (podiel na zisku). Táto metóda je založená na stanovení organizačných cieľov za určité obdobie. Ak sú tieto ciele naplnené, zamestnávateľ vyplatí svojim pracovníkom vopred dohodnuté percento zo zisku.

Tímové odmeny predstavujú ďalšiu možnú alternatívu ako odmeniť snahu vášho tímu. Podstata tejto metódy spočíva v tom, že zamestnávatelia podporujú svoje tímy, aby si stanovovali vlastné výkonové ciele, ktoré by samozrejme mali byť prepojené s cieľmi organizácie. Ak tím tieto ciele dosiahne, všetci členovia tímu si rozdelia odmenu rovnakým dielom.

Zamestnávatelia, ktorí chcú oceniť nadpriemerné výkony, môžu uvažovať aj o príležitostných odmenách, teda odmenách, ktoré dostanú najlepší pracovníci v tíme po dokončení nejakého výnimočného projektu.

Tí zamestnávatelia, ktorí veria, že úkolová mzda je jediným faktorom, ktorý motivuje zamestnancov sa mýlia, nakoľko peniaze nie sú všetkým. Odmenu môžeme chápať len ako jeden z mnohých faktorov, ktorí ovplyvňujú výkon našich zamestnancov. Odmena za výkon však funguje ako motivátor len keď je aplikovaná prirodzeným a rozumným spôsobom. Vtedy zvyšuje oddanosť, lojalitu, zodpovednosť a snahu zamestnancov zvyšovať úspech organizácie.

Jasne stanovené ciele, rozumné prerozdeľovanie odmien či povzbudzujúci lídri, to všetko sú faktory, ktoré spolu dokopy tvoria skvelú kombináciu a ktoré skutočne vedú k vyššiemu výkonu zamestnancov a skvelým výsledkom celej organizácie.

Autor: Kevin Herring

Zdroj: http://talentmgt.com/talent.php?pt=a&aid=1415

10 zamestnaneckých trendov, ktoré stoja za povšimnutie

Rok 2011 prináša so sebou potenciál pre rast pracovných miest a možných zmien na trhu. Ponúkame vám 10 trendov v oblasti biznisu, najímania ľudí a pracovnej kultúry, ktoré zostavila spoločnosť Carrer Builder.

1. Zmena na trhu

Recesia so sebou priniesla mnoho zmien. Jednou z nich je aj nový pohľad pracovníkov na trh, ktorý mení svoje smerovanie a stáva sa veľmi flexibilným. Pracovníci postupne nachádzajú uplatnenie v nových oblastiach, sú ochotnejší vycestovať za prácou do inej krajiny a vyhľadávajú nové príležitosti nad rámec svojej práce.

2. Štíhlejšie tímy

Vo všeobecnosti nastupuje po recesii trend vytvárania štíhlych pracovných tímov a znižovania počtu zamestnancov, poprípade sa niektoré firmy vyrovnávajú s nadmerným počtom zamestnancov rozšírením svojich aktivít a orientáciou na nové oblasti podnikania.

3. Zmena práce

Zamestnanci sa zdajú byť vcelku optimistickí čo sa týka pracovných vyhliadok na rok 2011, o čom svedčí vysoké percento ľudí, ktorí si aktívne hľadajú novú prácu, hoci sú zamestnaní na plný úväzok.

4. Vytváranie nových príležitostí

K už existujúcim tradičným pracovným miestam zamestnávatelia pridávajú nové funkcie, reagujúc tak na podnety z prostredia. Ide predovšetkým o pracovné činnosti týkajúce sa sociálnych sietí, obnoviteľných zdrojov a zdravotnej starostlivosti. Náboroví manažéri taktiež uviedli dopyt po tzv. kyber bojovníkoch, teda IT špecialistoch, ktorí by ochránili internetové stránky pred ohrozením bezpečnosti či podvodníckymi aktivitami.

5. Videointerview

Nakoľko menšie náborové tímy sa musia vyrovnať so zvyšujúcim sa počtom uchádzačov o prácu, zamestnávatelia sa stále častejšie obracajú o pomoc k technológii, ktorá by im pomohla identifikovať a vybrať vhodných kandidátov. Jednou z najnovších technických noviniek v oblasti výberu zamestnancov je práve videointerview.

6. Menej vedľajších zamestnaní

Hoci vyžiť z mesiaca na mesiac predstavuje stálu výzvu pre americké domácnosti, podľa zistených výskumov iba 12% z opýtaných plánuje vykonávať viac ako jedno zamestnanie.

7. Osvojenie si globálnej perspektívy

Medzi najnovšie zamestnávateľské trendy patrí aj ochota zamestnancov odísť za prácou do inej krajiny ako aj ochota zamestnávateľov najímať cudzincov.

8. Premiestňovanie talentov

Z pracovníkov, ktorí v posledných mesiacoch prišli o svoju prácu, si značná časť našla uplatnenie v inom meste či štáte. V nadchádzajúcom roku by až tretina zamestnávateľov bola schopná presúvať vybraných kandidátov.

9. Postup bez finančného ohodnotenia

V postrecesívnom období, ako sa ekonomika postupne zotavuje, sa zamestnávatelia obzvlášť obávajú straty kľúčových zamestnancov. Niektorí sa snažia zabrániť odlivu talentov zvyšovaním platov, iní plánujú odmeniť týchto zamestnancov inak ako finančne, napr. povýšením, ale bez zvýšenia platu.

10. Celková uvoľnenosť na pracovisku

Zamestnávatelia sa stávajú stále benevolentnejšími, čo sa týka stanovovania presných rozvrhov, plánov či programov, čím sa snažia podporiť celkovú pracovnú produktivitu. Navyše, zo strany zamestnávateľov možno v roku 2011 očakávať flexibilnejšiu organizáciu práce, ako napr. telekomunikácia, striedavé pracovné zmeny či voľnejší dress code.

Zdroj: http://www.reliableplant.com/Read/28170/Employment-trends-to-watch

Buďte šéfom a nie priateľom

Vzhľadom na vašu manažérsku pozíciu by všetky vzťahy s podriadenými mali byť presne vymedzené a zadefinované, bez ohľadu na sympatie či náklonnosť. Vzťahy medzi šéfom a jeho podriadenými, ktoré sa stanú osobnejšími, môžu viesť z dlhodobého hľadiska k vážnym nepríjemnostiam.

Uvažujete nad príkazmi, ktoré dávate vašim podriadeným – priateľom? Možno ste poháňaní tajnou túžbou byť v kolektíve obľúbení. Váš prvý inštinkt v každej interpersonálnej interakcii je vytvoriť si blízky osobný vzťah s druhým človekom a ste pre to ochotný urobiť čokoľvek. Nemožno si však zamieňať dva rozdielne pojmy – byť obľúbený a byť rešpektovaný.

Možno neznášate konflikty a snažíte sa vyhnúť všetkému, čo by mohlo spôsobiť napätie alebo rozrušenie u druhej osoby. Už pri prvých náznakoch možného konfliktu sa snažíte z neho vycúvať.

Medzi časté problémy u manažérov patrí ich nedostatočná schopnosť reagovať v konfliktných situáciách - snažia sa za každú cenu ustúpiť, nakoľko sa cítia veľmi nepríjemne, keď sa na nich ľudia hnevajú a keď musia narúšať ich životy. Šéfovanie je aspekt, ktorý vyvádza z miery mnohých manažérov.
Možno ste zvolili racionálny prístup - veríte, že blízky osobný vzťah je najlepší spôsob, ako ovplyvňovať vašich podriadených a príkazy formulujete v zmysle: „Urob to pre mňa, veď sme priatelia“. Čo by mohlo byť presvedčivejšie? Takúto žiadosť od blízkej osoby predsa nemožno odmietnuť.

Ak si vytvárate blízke osobné vzťahy s vašimi podriadenými z jedného z vyššie spomenutých dôvodov, bude pre vás obtiažne zvládnuť manažérsku pozíciu. Nebudete schopní prijímať nepríjemné ale potrebné rozhodnutia či objektívne hodnotiť ľudí a poskytovať im kritickú, ale za to nápomocnú, spätnú väzbu. Keď sa budete snažiť vychádzať so všetkými v dobrom, začnete robiť výnimky, ktoré ostatní budú považovať za nezaslúžené alebo neférové. Vzťahy, ktoré sú v prvom rade osobné, môžu z dlhodobého hľadiska spôsobiť nepríjemnosti a nespokojnosť u vašich podriadených a zároveň znižujú vašu efektivitu v pozícii manažéra.

Máte tendenciu vytvárať takéto vzťahy? Myslite na jedného z vašich podriadených, s ktorým máte nadpriemerne dobrý vzťah a položte si nasledujúce otázky: Ak klesne jeho výkon a nezlepší sa, budem schopný ho vyhodiť? Ak opakovane pochybí, budem schopný znížiť jeho zodpovednosti alebo plat?

Ak nie ste schopný potrestať alebo vyhodiť vašich podriadených, nakoľko sa obávate, aké dôsledky by to malo pre váš osobný vzťah s daným podriadeným, znamená to, že záväzky ku konkrétnej osobe vám zabraňujú vykonávať prácu, ktorá vám ako manažérovi prináleží. Zamyslite sa preto nad rozdielmi medzi priateľstvom a vzťahom medzi šéfom a jeho podriadenými:

1.Priateľstvo existuje samo pre seba, vzniká ako dôsledok potreby ľudí byť v kontakte s inými ľuďmi. V ostrom kontraste je vzťah šéfa a podriadeného, ktorý má presne definované svoje poslanie a to je plnenie úloh.

2. Priatelia sú si rovnocenní, čo však určite neplatí o vzťahu šéf – podriadený. Aj keď sa šéf môže snažiť pristupovať k svojim podriadeným ako rovnocenný partner, sú však situácie, kedy musí uplatniť svoje právomoci, bez ohľadu na fakt, či sa to jeho podriadeným páči alebo nie.

3.Priatelia akceptujú seba navzájom takých akí sú, nesnažia sa jeden druhého meniť a kontrolovať, tolerujú si nedostatky. Ako manažér však musíte neustále hodnotiť výkon vašich podriadených a požadovať od nich, aby sa rozvíjali a menili.

4.Priatelia neustále nekontrolujú jeden druhého, čo určite neplatí pre manažérov, ktorí sústavne vyžadujú od svojich podriadených reporty a hodnotenia.

Keď si vytvoríte osobný vzťah s vašimi podriadenými, dostanete sa pred ťažkú voľbu – rozhodnúť sa medzi udržaním dobrých vzťahov alebo dosahovaním dobrých výsledkov. Ak sa rozhodnete pre priateľstvo, musíte rátať s tým, že vaše výsledky sa značne znížia a vaše rozhodnutia, hoci budú dobré pre vášho priateľa, sa zvyšku tímu budú zdať neférové. Ak dáte prednosť práci a výsledkom pred priateľom, ten môže nadobudnúť pocit, že ste ho zradili, čím nielen narušíte váš vzťah ale zároveň znížite jeho oddanosť k práci.

Autori: Linda A. Hill a Kent Lineback
Zdroj: http://management.fortune.cnn.com/2011/01/18/be-the-boss-not-a-friend/

Pohľad novej generácie na pozíciu CIO

Pre zaistenie úspechu vo svojej pozícii, musia CIO (Chief Information Officer - IT Director) prehodnotiť svoje priority a osvojiť si myslenie novej generácie. Tu je päť základných oblastí, ktoré umožnia CIO aj naďalej efektívne vykonávať svoju funkciu.

Tempo zmeny. V budúcnosti treba rátať s tým, že zmeny budú nielen prebiehať ustavične, ale že ich tempo sa bude stále zvyšovať. Úspešní CIO by sa preto mali zamerať na implementáciu takých obchodných modelov a procesov, ktoré by im umožnili dynamicky a flexibilne reagovať na tieto zmeny.

Plánovanie alternatív. Táto oblasť naznačuje potrebu prechodu zo statického plánovania na systematické a integrujúce prístupy. Trojročné či dokonca päťročné plány nedokážu presne predpovedať zmeny a nástup nových technológií. Naopak, plány pretransformované do dynamických dokumentov a obchodných modely sa novej technológii dokážu flexibilne prispôsobiť.

Manažment zmeny. Začlenenie takéhoto prístupu umožňuje neustále vytváranie a prijímanie zmien. Pre odstránenie najväčšej prekážky - ľudského faktoru - je potrebné povýšiť manažment zmien na najvyššiu a najdôležitejšiu kategóriu.

Investícia do technológií – umožňuje využiť nové dostupné možnosti a tým zredukovať zbytočné náklady. Na to je však potrebné uvoľniť určitý kapitál, potrebný pre projekty, ktoré by zabezpečili inováciu aj v budúcnosti.

Cesta inovácie v sebe zahŕňa vyzdvihnutie takých priorít ako vytváranie prevratných obchodných modelov a implementáciu najnovšej technológie ako aj schopnosť poučiť sa z chýb a rýchlo pokračovať ďalej.

Autor: Ray Wang
Zdroj: http://blogs.forbes.com/ciocentral/2010/11/22/why-the-cio-role-is-under-fire

Zvyšovanie pohody v organizáciách - úloha manažérov a lídrov

Ak vediete alebo manažujete ľudí, vašimi činmi by ste mali priamo prispievať k vytváraniu pohody na pracovisku. V snahe zlepšiť pohodu svojich zamestnancov, vytvárajú lídri pútavejšie pracovisko, čo sa následne odráža vo vyššej produktivite organizácie. Ak však odmietajú starať sa o svojich zamestnancov, narúšajú ich dôveryhodnosť a zároveň obmedzujú celkovú schopnosť organizácie rásť.

Faktom je, že najlepší svetoví manažéri chápu rast svojich podriadených ako cieľ a nie ako prostriedok. Uvedomujú si, že blaho každého zamestnanca a v mnohých prípadoch aj celej jeho rodiny je do veľkej miery závislé od schopnosti lídra viesť a manažovať svojich podriadených.

Investíciou do spokojnosti svojich zamestnancov, ovplyvňujú manažéri a lídri rast celej organizácie. Keď sme položili rôznym zamestnancov otázku, či sa ich manažér stará o vytváranie pohody na pracovisku, zistili sme, že ľudia, ktorí odpovedali kladne:
- podávali najvyšší výkon
- kvalita ich práce bola vysoká
- bývali menej chorí
- menej často menili zamestnanie
- mali menej pracovných úrazov.

Tieto všetky faktory prispievajú k efektívnejšej a výkonnejšej organizácii. Na základe výskumu na viac ako 150 pracoviskách sa potvrdilo, že čo je dobré pre zamestnancov, prospieva zároveň celej organizácii. Niet pochýb, že niektorí lídri budú pokračovať v zanedbávaní starostlivosti o svojich zamestnancov. Takýmto prístupom však ohrozia predovšetkým vlastnú pozíciu, nakoľko zamestnanci, o ktorých sa ich líder nestará, stiahnu postupne výkon celej organizácie smerom nadol.
V ostrom kontraste, najprogresívnejší lídri nielenže chápu, že je ich povinnosťou starať sa o blaho svojich zamestnancov, ale zároveň využívajú túto vedomosť ako konkurenčnú výhodu pre získavanie a udržiavanie zamestnancov. Vedia, že bude jednoduchšie pritiahnuť najlepšie talenty, keď ukážu potenciálnym zamestnancom, čo všetko im môže práca pre organizáciu priniesť – od dobrých vzťahov, cez stabilnú finančnú istotu až po zlepšený fyzický stav.

Nestačí, aby lídri len vyhlásili, že sa starajú o blaho svojich zamestnancov. Ak chcú vidieť výsledky, musia podniknúť konkrétne kroky, čo si vyžaduje systematicky zvyšovať optimalizovať úroveň angažovanosti svojich podriadených a neustále sa snažiť zvyšovať ich pohodu. Len tak získajú emocionálnu a finančnú výhodu oproti konkurencii.

Autori: Tom Rath a Jim Harter
Zdroj: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533323412

Ako môže vaša organizácia získať prospech z emocionálne zaangažovaných zamestnancov?

Výskum, ktorý bol zrealizovaný len prednedávnom na 680 amerických zamestnancoch odhalil, že emocionálna zaangažovanosť zamestnancov prevažuje nad všetkými ostatnými formami interakcie so zamestnancami. Tento výskum tak ponúka nový kritický náhľad pre manažérov, ktorí chcú zlepšiť zamestnanecké vzťahy a efektívnosť organizácie.

Výsledky výskumu poukazujú na dôležitosť programov, ktorých cieľom je nielen zamestnancov odmeniť, ale taktiež vytvoriť puto medzi nimi a organizáciou. Takéto emocionálne prepojenie si však vyžaduje neustálu a presvedčujúcu skúsenosť, ktorá pomôže zamestnancom sformulovať a pochopiť, čo organizácia v skutočnosti reprezentuje.

Stručne možno záver výskumu zhrnúť tak, že emocionálna angažovanosť zamestnancov zvyšuje ich pracovnú spokojnosť, čo sa následne odráža aj vo vyššej produktivite organizácie.

Medzi stratégie, ktoré pomáhajú zvýšiť angažovanosť zamestnancov patria:

• workshopy a príbehy, ktoré pomáhajú zamestnancovi pochopiť, ako jeho práca prispieva k realizácii organizačnej stratégie

• pracovné stretnutia nazývané aj Townhalls a rôzne workshopy, ktoré podporujú otvorené zdieľanie informácií medzi všetkými oddeleniami

• ujasnenie a špecifikácia podmienok pre postup

• zrozumiteľnosť a transparentnosť pri mapovaní kariéry a pravidelnom hodnotení

Pre dosiahnutie úspechu si musíte ako manažér uvedomiť fakt, že neexistuje ideálna taktika pre vytvorenie emocionálneho prepojenia medzi vašimi podriadenými a organizáciou. Skutočné výsledky závisia na pochopení jedinečnosti vášho tímu a prispôsobení konkrétnej taktiky vzhľadom na ich potreby. Rovnako dôležité je ešte pred implementáciou programu angažovanosti prediskutovať s vašimi zamestnancami ich názory a na organizáciu a záväzky, ktoré voči nej majú.

Zdroj: Industry News

http://talentmgt.com/industry_news/2010/October/5275/index.php

Výber a rozvoj lídrov - zoberte si príklad od globálnych top spoločností

Zotavujúc sa z ekonomického nepokoja, organizácie po celom svete sa znovu začínajú sústreďovať na svoj rast. Pritom ako sa lídri snažia udržať v rovnováhe efektívnosť a zároveň podporiť rastové príležitosti, talent sa ukazuje dôležitejší a potrebnejší ako kedykoľvek predtým.

Nedávny prieskum odhalil, že až 59% organizácií prikladá svojmu rastu obrovskú dôležitosť. Okolo 65% respondentov naznačilo, že vodcovské schopnosti a rovnako kľúčové talenty sú pre úspech organizácie najdôležitejšie.
V dnešnom dynamickom prostredí, HR a senior lídri musia prehodnotiť stratégie výberu a rozvoja svojich lídrov a prispôsobiť ich cieľom organizácie, finančným možnostiam či konkurenčným tlakom.

V tomto článku sa zameriame na globálne top spoločnosti a na ich prístup k výberu, rozvoju a odmeňovaniu lídrov a kľúčových zamestnancov.

Výber začína hodnotením
Globálne top spoločnosti vedia, že rozhodnutia týkajúce sa najímania nových zamestnancov ako aj ich povýšenia sú rozhodujúce pre budúce fungovanie spoločnosti a uplatňujú preto premyslený prístup k výberu nových talentov a lídrov. Takýto prístup spočíva predovšetkým v jasnej definícii schopností a pozícií, ktoré organizácia potrebuje pre úspešné fungovanie, pričom vymedzenie potrebnej pracovnej sily sa týka rovnako prítomnosti ako aj budúcnosti. Starostlivé hodnotenie potenciálnych zamestnancov vedie následne k správnemu výberu, čo globálnym top spoločnostiam zaisťuje dostatok talentov pre prítomnosť aj budúcnosť.

Zmysluplný rozvoj
Hoci mnoho spoločností investuje prostriedky do rozvoja svojich zamestnancov, ich programy sú často krát neformálne a neucelené. Príklad ideálneho prístupu k rozvoju zamestnancov ponúkajú globálne top spoločnosti, ktoré potrebu rozvoja lídrov a kľúčových zamestnancov považujú za významnú súčasť organizačnej stratégie.
Čo sa týka rozvojových programov, existujú dva základné rozdiely medzi top spoločnosťami a priemernými organizáciami. Prvý rozdiel spočíva v dôležitosti, ktorú prikladajú špecifickým potrebám svojich zamestnancov. Druhým rozdielom je, že top spoločnosti rýchlo reagujú na aktuálne potreby a výzvy. Pre zefektívnenie rozvojových programov využívajú rozličné metódy, ako napríklad využívanie skúseností, učenie sa akciou, rotácia zamestnancov či mentoring.

Premyslený mechanizmus odmeňovania
Lídri v globálnych top spoločnostiach chápu, čo sa od nich očakáva a nesú za svoje činy zodpovednosť. Hodnotenie a odmeňovanie lídrov sa odvíja od toho, aké výsledky dosahujú, do akej miery reprezentujú a šíria hodnoty organizácie a ako prispievajú k rozvoju svojich podriadených.
Lídri v týchto spoločnostiach sú odmeňovaní (finančne alebo prostredníctvom povýšenia) na základe talentu a schopností členov ich tímu, pričom nesú plnú zodpovednosť za ich rozvoj.
Prostredníctvom takéhoto odmeňovacieho systému dávajú top spoločnosti svojim lídrom najavo, aký veľký význam prikladajú rozvoju svojich zamestnancov.

Lekcia od top spoločností
Nie je šťastím ani náhodou, že globálne top spoločnosti dokážu pritiahnuť talentovaných ľudí, vďaka ktorým následne dosahujú úspech. Spoločnosti sa musia naozaj snažiť, aby získali a udržali schopných lídrov a talentovaných zamestnancov. A v dnešnom dynamickom prostredí sú to práve lídri a talenty, ktorí dokážu ovplyvniť úspech a rast organizácie. Zabezpečiť takúto pracovnú silu si však vyžaduje systematický prístup, investície a veľkú dávku odhodlania.

Autor: Robin Guarnieri a Shelli Greenslade
Zdroj: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533327440

Preťaženie informáciami - globálny problém?

Medzinárodné výskumy dokazujú, že množstvo informácií, ktorými sú zamestnanci denno-denne konfrontovaní vo svojej práci, sa stáva vážnym celosvetovým problémom. Negatívne dôsledky fenoménu nazvaného preťaženie informáciami, možno badať predovšetkým v poklese produktivity a morálky.

Globálna výzva

Záverom prieskumu realizovaného v piatich krajinách (USA, Čína, Južná Afrika, UK a Austrália) je, že odborníci pracujúci v rozličných odvetviach sa musia vyrovnať s rovnakým problémom - preťaženie informáciami. V priemere až 59% respondentov uviedlo, že množstvo informácií, ktoré vo svojej práci musia spracovať, sa od posledného ekonomického poklesu výrazne zvýšilo. Nie je preto prekvapivé, že väčšina odborníkov (62%) priznáva, že kvalita ich práce sa znižuje, nakoľko nie sú schopní roztriediť také množstvo informácií potrebných pre ich prácu.

Medzinárodný prieskum produktivity na pracovisku z roku 2010 realizovaný spoločnosťou LexisNexis porovnáva výsledky z podobného výskumu, ktorý sa uskutočnil v roku 2008. Už vtedy predstavoval fenomén preťaženia informáciami závažný problém a v priebehu dvoch rokov sa situácia ešte zhoršila. Americkí odborníci tvrdia, že strávia až polovicu ich pracovného času spracovávaním a triedením informácií, čo od roku 2008 predstavuje nárast o 10%.

Tento rok bol prieskum rozšírený aj o krajiny v Európe a Ázii so zámerom zistiť, ako preťaženie informáciami ovplyvňuje pracovníkov v globálnom meradle. Tento rozšírený prieskum odhalil, že problém stále pretrváva. 51% opýtaných respondentov uviedlo, že množstvo informácií, ktoré denne obdržia, má tendenciu stále narastať. Odborníci sa obávajú, že čoskoro dosiahne množstvo informácií bod zlomu, kedy už pracovníci nebudú schopní ďalej spracovávať nové informácie.

Dopad na morálku

Informačná lavína má taktiež dopad na psychiku pracovníkov. Približne 52% opýtaných respondentov sa cíti frustrovane, nakoľko nemôže spracovať všetky informácie, s ktorými sa pri práci stretne.

Výsledkom výskumu je nielen ako veľmi je problém rozšírený, ale zároveň aký vážny dopad má na produktivitu a morálku zamestnancov. Zamestnávatelia musia urobiť viac, než len hodiť svojim podriadeným záchrannú vestu a dúfať, že sa všetko vyrieši. Musia investovať do praktických riešení.

Zlou správou je, že v každej oblasti, ktorá si vyžaduje vedomosti, budú vaši zamestnanci vystavení informačnému preťaženiu. Dobrou správou však je, že zamestnávatelia, ktorí zoberú iniciatívu do svojich rúk a investujú do najmodernejších technológií, nástrojov a tréningov, sa môžu vyhnúť značným stratám na poklese produktivity a morálky. A v konečnom dôsledku sa takýto aktívny prístup môže stať skutočnou konkurenčnou výhodou.

Riešenie

Medzi najpopulárnejšie riešenia medzi zamestnancami patria jednoznačne investície do rýchlych a moderných technológií, tréningy a implementácia informačného manažmentu. V už vyššie spomenutom prieskume väčšina respondentov uviedla, že ich organizácia podnikla v posledných dvoch rokoch aspoň nejaké kroky v oblasti informačného preťaženia, no zároveň tvrdia že by uvítali modernú technológiu a nástroje navrhnuté s ohľadom na tento problém, rovnako ako tréningy, ktorý by im pomohli úspešne zvládať návaly informácií.

Zdroj: Industry News
http://talentmgt.com/industry_news/2010/October/5276/index.php