Otázka na talent manažérov – koho uprednostniť pri plánoch rozvoja?

Talent manažéri bývajú často postavení pred obrovskú dilemu -  mal by sa systém talent manažmentu v organizácii sústrediť na pritiahnutie, udržanie a rozvíjanie malého počtu najvýkonnejších pracovníkov alebo naopak, zamerať sa na zlepšenie výkonu väčšiny priemerných zamestnancov? Odpoveď na túto otázku možno nájsť krátkym pohľadom do minulosti.

 

V roku 1906 prišiel taliansky filozof Vilfredo Pareto k záveru, že 80% hrachu v jeho záhrade je obsiahnutého iba v 20 % strukoch, z čoho vyvodil dnes už známy Paretov princíp, ktorého podstata aplikovaná do prostredia organizácie spočíva v tom, že až 80% z výsledkov pochádza iba z 20% celkovej aktivity zamestnancov. Myslíte si aj vy, že za hlavnými výsledkami organizácie stojí len pár kľúčových zamestnancov?  

 

Na druhej strane však nemožno opomenúť Carla Friedricha Gaussa. Ten sa vo svete preslávil svojou Gaussovou krivkou, na základe ktorej vyplýva, že väčšina zamestnancov dosahuje priemerné výsledky a len pár jedincov podáva výrazne nadpriemerný alebo podpriemerný výkon.

 

Debate o platnosti Gaussovej krivky či Paretovho princípu síce nie je venovaná výrazná pozornosť, avšak porovnanie týchto dvoch ikon histórie štatistiky má obrovský dopad na optimalizáciu systému talent manažmentu, nakoľko práve ich komparácia poukazuje na základné prístupy, ktoré možno v rámci talent manažmentu aplikovať. Poďme sa na tieto dve teórie pozrieť zblízka.

 

Gaussov graf naznačuje, že väčšina zamestnancov sa v organizácii vzhľadom na svoj výkon sústredí v strede a len pár jednotlivcov sa nachádza na extrémoch nadpriemerného ako i podpriemerného výkonu. Zo strany talent manažérov je preto potrebné venovať sa práve tomuto jadru priemerným pracovníkom tak, aby sa ich výkon zlepšoval z obyčajného na nadpriemerný.

 

Na druhej strane však podľa Paretovho princípu len 20% pracovníkov organizácie prispieva svojím výkonom až k 80% celkových výsledkov, a preto by sa talent manažment mal zamerať na týchto pracovníkov, aby bol ich výkon ešte lepší a ešte výraznejšie prispieval k celkovým výsledkom organizácie.

 

Berúc do úvahy obe teórie, stojíte ako talent manažéri pred veľkou dilemou - chcete sa sústrediť na pritiahnutie, udržanie a rozvoj úzkej skupiny vysoko výkonných pracovníkov, ktorí podľa Paretovho princípu prinášajú väčšinu ziskov, alebo rozložíte dostupné prostriedky medzi radových zamestnancov a budete sa snažiť zlepšiť ich priemerný výkon? Ako vidíte, uplatnenie konkrétneho prístupu môže znamenať veľký rozdiel pri plánovaní systému talent manažmentu.

 

To, ako sa rozhodnete, záleží na Vás. Pomocníkom však môže byť dnes už často používaný ukazovateľ návratnosti na zlepšený výkon (ROIP) vyjadrujúci strategickú hodnotu, ktorá plynie zo zlepšeného výkonu pracovníka.

 

Dôležité je však brať do úvahy, že aj podobné pracovné pozície môžu mať rôzne ROIP -  záleží len od stratégie a  cieľov organizácie. Dobrým príkladom je profesia pilota. V armáde totiž môže jeden nadpriemerne talentovaný letec priniesť oveľa lepšie výsledky ako skupina priemerných pilotov, z čoho vyplýva, že v tomto prípade je efektívnejšie uplatniť Paretov princíp a v rámci talent manažmentu sa sústrediť na úzku skupinu najlepších pracovníkov.

 

Oproti tomu si však práca pilota v komerčných letoch vyžaduje priemernú schopnosť a spoľahlivosť, a preto by nadpriemerný výkon nepriniesol výrazný rozdiel pri dosahovaní  cieľov organizácie. V tomto prípade je efektívnejšie zamerať sa na všetkých pracovníkov tak, aby sa ich priemerný výkon zlepšil na nadpriemerný. Investícia do elitnej skupiny by bola zbytočná a nepriniesla by očakávané výsledky.

Ako možno vidieť, pri jednom povolaní možno uplatniť oba princípy, záleží len na okolnostiach. 

 

Optimalizácia investícii do talent manažmentu si preto vyžaduje správne zhodnotiť situáciu v internom aj externom prostredí a následne vybrať ten prístup, ktorý sa javí pre vašu organizáciu ako najvhodnejší. Pomôcť pri zlepšovaní výkonu pracovníkov a reálnom zhodnotení investícii do ich rozvoja Vám môže Paretov princíp, Gaussova krivka či ukazovateľ ROIP.

 

Autor: John Boudreau

Zdroj:http://talentmgt.com/articles/view/question-talent-assumptions/print:1

Ako si udržať kľúčových lídrov v organizácii?

Zabezpečiť, aby výkonní riaditelia ostali v organizácii a napomohli pri jej transformácií počas akvizície si vyžaduje viac ako len ponúknutie dobrého platu či iných benefitov. Kultúra vo firme zohráva pri snahe udržať tých najlepších pracovníkov z top manažmentu významnú, ba možno aj dôležitejšiu úlohu ako samotný systém odmeňovania.

Počas akvizícií, fúzií či iných transformácií organizácie nie je žiadnou výnimkou, že sa nové vedenie snaží udržať pôvodných výkonných riaditeľov, aby pomohli prekonať toto kritické obdobie zmeny. Ponuka rovnakého alebo aj o čosi vyššieho platu však nemusí byť dostatočne motivujúca preto, aby sa kľúčoví pracovníci rozhodli v organizácii ostať. Pre HR z toho vyplýva skutočnosť, že popri nastavení systému odmeňovania pre budúci top manažment je rovnako dôležité zamerať sa aj na iné, nefinančné aspekty. Jedným z nich je práve firemná kultúra, ktorej správne nastavenie môže do veľkej miery ovplyvniť rozhodnutie pôvodného líderšipu zotrvať aj v novom prostredí organizácie.

Systémy odmeňovania

Pri nastavovaní systému odmeňovania je dôležité si uvedomiť, že nie je dôležité len to, koľko danému pracovníkovi ponúkate, ale aj akou formou bude svoju výplatu dostávať. Veľmi účinné sa z pohľadu zamestnancov javia podielové akcie organizácie, ktoré môžu úplne zmeniť pohľad  pracovníkov na ich prácu tým, že u nich vytvárajú pocit vlastníctva. Tento vedie k skutočnému pocitu hrdosti a zvnútorneniu sa s  prácou, čo sa samozrejme odráža aj  na samotnom výkone.

Ďalším lákadlom môže pre top manažment môže byť taktiež dostatok príležitostí pre rast ako aj nadobudnutie pocitu, že majú možnosť stáť pri zrode niečoho jedinečného a svojím pričinením prispieť k budúceho rastu nového biznisu. Flexibilita a autonómia pri práci predstavujú tiež aspekt práce, ktoré môžu kľúčových pracovníkov primäť k tomu, aby sa v organizácii rozhodli ostať.

Ako možno vidieť, HR zohráva významnú úlohu pri zlučovaní organizácií , aj keď nie vždy tvorí súčasť akvizičného tímu. Význam, ktorý by však mal byť venovaný práve ľudskému nie je ani zďaleka docenený, hoci do veľkej miery determinuje úspech samotnej akvizície.  

V prvom rade je dôležité klásť si otázky typu:  "ako dôležitý je tento pracovník pre zabezpečenie úspechu organizácie? Aké je riziko, že odíde? Aké HR programy máme v súčasnosti pripravené pre  jeho udržanie?  "

Druhý bod spočíva v zistení individuálnych názorov pracovníka na to, čo je pre nich pri práci dôležité. Sú to peniaze, flexibilný pracovný čas, nefinančné benefity či možnosť postúpiť v kariére? Práve vďaka takýmto otázkam budú HR pracovníci schopní presne identifikovať, akými nástrojmi možno konkrétneho pracovníka udržať. Boli by ste prekvapení, ale nie je to ani zďaleka vždy len o peniazoch.

Po zistení toho, čo by primälo členov bývalého top manažment k tomu, aby zostali na svojej pozícii je dôležité zamerať sa na samotnú príčinu, ktorá viedla k akvizícii, a teda aj zmene. Bolo zámerom zvýšenie ziskov? Diverzifikácia? Inovácia? Následne by sa mala začať postupná tvorba firemnej kultúry a systému odmeňovania tak, aby zohľadňovali práve túto hodnotu a aby ju cez svoje jednotlivé zložky a nástroje podporovali.   

Firemná kultúra

Posledným a možno aj najťažším krokom je snaha prepojiť pôvodnú firemnú kultúru s kultúrou súčasnou, odzrkadľujúc pritom nové hodnoty. Finančné aspekty organizácie sú dôležité, to nemožno poprieť. Avšak každý odborník na akvizície vie, že základom je zosúladenie firemných kultúr, ktoré pri takejto významnej transformácii prichádzajú do styku, nakoľko práve kultúra predstavuje to, čo poskytuje pracovníkom istotu a pocit bezpečia ako aj základné spôsoby a postupy pre vykonávanie práce.  

Pochopiť postoje a očakávania každého člena top manažmentu ako aj pôvodnú firemnú kultúru nie je vôbec jednoduché, nehovoriac o snahe zladiť ju s kultúrou, ktorá vznikla spolu s novou organizáciou. Avšak neexistuje taká suma peňazí, ktorou by ste vedeli pracovníkom vykompenzovať to, že sa v nových podmienkach cítia nepríjemne a nevedia sa stotožniť s novo nastavenými podmienkami a procesmi.

Pre HR ako ja celý tím realizujúci akvizície tak plynie viacero ponaučení. Pri strete organizácií je veľmi dôležité zamerať sa na príčinu vedúcu k samotnej zmene a snažiť sa ju implementovať čo najskôr do novej firemnej kultúry.

Zároveň je potrebné pozorne sledovať všetky možné nezhody plynúce zo stretu rozličných kultúr a snažiť sa ich odstrániť. Ak totiž v tejto oblasti niečo zanedbáte či prehliadnete, žiadne benefity či systémy odmeňovania vám z dlhodobého hľadiska nepomôžu zabezpečiť spokojnosť zamestnancov, frustrovaných a neistích z kultúry, s ktorou nie sú vôbec stotožnení. 

Autor: Carol Patton

Zdroj: http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534354695&