Ako zefektívniť tímový výkon

Medziľudské vzťahy môžu do veľkej miery pomôcť zefektívniť prácu v tímoch. To platí predovšetkým vo väčších tímoch, kde sa zvyčajne všetci členovia navzájom ani nepoznajú. A keď sa aj poznajú, cítia sa nepríjemne, keď sa svojim kolegom majú zdôveriť so svojimi pracovnými problémami.

Keď ide o tímy, menej je niekedy viac

Prieskumy naznačujú, že veľké tímy sú vo všeobecnosti oveľa produktívnejšie ako menšie skupiny pracovníkov. Na druhej strane však nemožno poprieť fakt, že ako jednotlivci podávajú členovia väčších skupín slabší výkon ako ich kolegovia v menších tímoch.

Zabezpečiť spoluprácu môže byť niekedy naozaj náročné. Jedným z hlavných problémov pri tom je, že ľudia často nemajú čas a energiu, aby vytvárali vzťahy s ostatými členmi, ktoré by zabezpečili efektívne fungovanie tímu.

Členovia veľkých tímov často prežívajú veľkú dávku stresu, ktorý vyplýva z pocitu nedostatku dostupných zdrojov, ktoré potrebujú na splnenie pracovných úloh. Úroveň stresu býva spravidla vyššia u väčších tímov. V menšom tíme totiž ľudia dobre poznajú, aké zdroje sú dostupné a zároveň majú pocit, že v prípade akýchkoľvek nejasností sa môžu obrátiť na svojho nadriadeného.

Vo väčších tímoch sa však ľudia cítia stratení. Nevedia, koho majú požiadať o pomoc, keďže ostatných členov tímu dobre nepoznajú. A hoci sa s nimi po čase zoznámia, ich vzťah nie je natoľko blízky, aby boli ochotní navzájom si pomáhať. Zároveň sa nemôžu so svojimi problémami zveriť lídrovi, lebo by to vyzeralo, že zlyhali.

Výzvam, ktorým musia čeliť veľké tímy sa venuje množstvo odborníkov, ktorí za hlavných „vinníkov“ označujú dva faktory: nedostatok motivácie a stratu kontroly.

Prvý faktor, motivácia, pramení zo skutočnosti, že ľudia nebudú pracovať tak tvrdo, ak majú pocit, že ich príspevok sa vo veľkom tíme stratí alebo nebude dostatočne ocenený. Strata koordinácie sa týka zase ťažkostí súvisiacimi so snahou zabezpečiť, aby jednotlivé časti tímu spolu efektívne fungovali ako jeden celok.

K týmto dvom faktorom pôsobiacim vo veľkých tímoch možno ešte pridať jednu silu a to emočnú stratu, spôsobenú nízkou ochotou členov tímu poskytovať pomoc či podporu v problémových situáciách.

Neosobné či vlažné vzťahy spôsobujú u ľudí pocit nedostatočnej podpory, samoty či izolácie a to predovšetkým v situáciách, keď sa objaví nejaký problém. Tieto pocity úzkosti môžu mať priamy dopad na výkon členov tímu.

Stres totiž negatívne ovplyvňuje kognitívne zdroje, čím znižuje schopnosť pracovníkov udržať informácie v pamäti, čo sa následne odrazí aj v slabšom výkone.

Tieto fakty by určite mali byť určite zohľadnené pri iniciatívach organizácie zefektívniť prácu v tímoch. Najväčšou výzvou pre organizáciu je nájsť spôsob, akým utužiť vzťahy vo veľkých tímoch a tak zabezpečiť individuálnu a následne aj tímovú efektívnosť.

Jedna vec, ktorú tímy môžu urobiť, je určiť si osobu, ktorá bude zodpovedná za riešenie ťažkostí a odstraňovanie problémov. Tento človek by mal podrobne poznať, aké zručnosti a zdroje sú v tíme dostupné a následne poveriť tých správnych ľudí riešením úloh a problémov.

Táto rola môže pomôcť sprehľadniť situáciu a podporiť tvorbu vzťahov, ktoré nemali príležitosť sformovať sa prirodzenou cestou. Neodporúča sa však, aby túto pozíciu zastával líder tímu, keďže zamestnanci zvyčajne veľmi neradi riešia pracovné problémy so svojimi nadriadenými.

A čo tak snažiť sa budovať a posilňovať vzťahy medzi členmi veľkých tímov prostredníctvom rôznych akcií akými sú je napríklad teambuilding? Ak je pravdepodobné, že tím bude fungovať viacej rokov, má takáto snaha zmysel. Ale pre tímy, ktoré fungujú len určitú obmedzenú dobu sú tieto kroky príliš časovo náročné, aby stihli priniesť skutočné výsledky.

Autor: The Wharton School

Zdroj: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533344700

Kto je zodpovedný za rozvoj lídrov?

Programy na rozvoj lídrov sú nevyhnutné, ak si chce organizácia zaistiť dostatok talentov do budúcnosti. Kto však vyberá účastníkov, ktorí sa zúčastnia týchto programov? Podľa tohtoročného prieskumu, ktorý zrealizovala Americká Asociácia pre Management (American Management Association), zaoberajúca sa poradenstvom a vzdelávacími programami, sú to predovšetkým generálni riaditelia (až 55%) a línioví manažéri, zatiaľ čo odborníci na vzdelávanie a rozvoj sa na rozhodovaní o budúcich talentoch podieľajú len minimálne (11%).

Je jasné, že generálni riaditelia majú dostatok skúseností ako aj podrobný prehľad o situácii v organizácii, keďže sú v dennodennom kontakte s lídrami na všetkých úrovniach. Tento fakt nemožno poprieť, no podľa odborníkov v oblasti vzdelávania a rozvoja by riaditelia určite nemali rozhodovať o budúcnosti talentov sami. Generálny riaditeľ totiž nemôže mať všetky potrebné informácie o každom zamestnancovi a správne odhadnúť, či je vhodným kandidátom na líderskú pozíciu.

Sú to preto línioví manažéri, ktorí majú priamu skúsenosť so svojimi podriadenými ako aj odborníci na vzdelávanie a rozvoj, ktorí by mali generálnym riaditeľom pomáhať pri tvorbe programov rozvoja lídrov a zúčastňovať sa procesov rozhodovania o rozvoji lídrov v rámci celej organizácie.

Ideálne je, ak by generálni riaditelia, línioví manažéri a odborníci vytvorili jeden tím, v rámci ktorého by spoločne zostavili kritéria pre výber účastníkov do programu a následne by navrhli a ohodnotili podľa stanovených kritérií kandidátov z jednotlivých oddelení organizácie. Dôležité pri tom je, aby bola táto rada rôznorodá. Mali by ju tvoriť manažéri rôznych úrovní ako aj odborníci z rôznych oblastí, ktorí mali buď priamu skúsenosť s kandidátmi alebo získali informácie od ich kolegov a zákazníkov. Práve táto rada môže napomôcť pri vytváraní prostredia spolupráce, v ktorom manažéri, lídri a odborníci spolu porovnávajú a zvažujú silné a slabé stránky daného kandidáta.

Práve takýto prístup pomáha vytvárať prostredie, ktoré podporuje transparentnosť ako aj zhodu v tom, ktorí zamestnanci majú dostatočný potenciál stať sa úspešnými lídrami.

Pri hľadaní kandidátov je dôležité ísť hlbšie a skúmať nielen zjavný výkon pracovníka, ale sledovať aj také kvality ako sú zameranie na cieľ, vášeň pre prácu, vyhľadávanie výziev, túžba niečo dosiahnuť. Myslenie na budúcnosť, vízia či túžba niečo dosiahnuť – to všetko sú predpoklady pre to, aby sa zamestnanec stal v budúcnosti úspešným lídrom.

Uľahčovať rozvoj vysokým potenciálom poháňa organizáciu vpred. Generálni riaditelia môžu robiť konečné rozhodnutia ohľadom najtalentovanejších pracovníkov. No keď si chcete byť istí, že ste vybrali tých správnych kandidátov, potrebujete čo najširšie spektrum názorov odborníkov z rôznych oblastí.

Autor: Ladan Nikravan

Zdroj: http://clomedia.com/articles/view/who-s-responsible-for-feeding-leadership-development/print:1

Nebojte sa zmeny!

Zmena. Už samotné slovo vo väčšine z nás evokuje negatívne emócie. Či už v našom osobnom živote alebo v biznise, zmena predstavuje jednu z najväčších výziev, ktorým musíme dennodenne čeliť. Vedome či nevedome, naše každodenné interakcie s inými ľuďmi v sebe nesú zmenu a tým modifikujú naše správanie. Niekedy je to k lepšiemu, inokedy zase k horšiemu. Akonáhle sa však postavíte a prijmete zmenu ako súčasť života, budete schopní oveľa viac vyťažiť ako z vlastného správania tak aj zo správania a výkonu ľudí okolo vás.

Existuje viacero bariér, ktoré bránia zmene. Jednou z najčastejších je tvrdenie „On už je raz taký,“ kedy jednoducho predpokladáme, že osobnosť človeka je daná a nemožno ju meniť. To však nie je pravda. Osobnosť človeka totiž pozostáva z určitých prejavov správania, ktoré keď sa udejú dostatočne často, stanú sa návykmi. Ak však zmeníte jeden alebo viacero prejavov správania, môžete tak postupne zmeniť aj celú osobnosť jednotlivca.

Ďalším mýtom o zmene je, že ľudia musia zmenu zámerne chcieť. Pravdou však je, že zmena sa udeje aj bez vedomia ľudí a konkrétny zvyk či prejav správania sa môže časom posilňovať alebo aj zoslabovať. A táto zmena sa deje neustále. Každý deň, keď prídete do práce, odchádzate ako iná osoba. Táto zmena je však veľmi malá a zvyčajne ju ani nevnímame. Avšak po pár dňoch, týždňoch či mesiacoch sa z množstva malých zmien môže stať jedna veľká. Každý človek je neustále ovplyvňovaný tým, čo robia alebo hovoria ľudia v jeho okolí. A v správnom prostredí majú ľudia príležitosť zmeniť sa, aj keď si myslia, že nemôžu.

Jednoducho povedané, tajomstvom pre dosiahnutie a udržanie zmysluplnej zmeny je pochopiť ľudské správanie, pretože kľúč k efektívnej zmene spočíva predovšetkým v zmene samotného správania zamestnancov. Ak ich správanie ostane nezmenené, zmena výsledkov, o ktoré sa snažíte, je takmer nemožná.

V psychológii rozlišujeme dva faktory, ktoré ovplyvňujú správanie – antecedenty, ktoré predchádzajú správaniu a konzekvencie, respektíve dôsledky správania. Jednou z najčastejších príčin zlyhania zmien je, že organizácie sa snažia zmeniť správanie zamestnancov iba prostredníctvom antecedentov. Prednášky, hrozby, upomienky, politiky či pravidlá – to všetko sú antecedenty. Pravdou však je, že antecedenty vám žiaduce správanie zamestnancov nezaručia. Môžu síce želané správanie iniciovať, no sú to konzekvencie, ktoré vedú k skutočným zmenám.

Za jeden z hlavných problémov pri pokuse zmeniť vlastné správanie či správanie iných možno teda považovať prehnané spoliehanie sa na antecedenty a podceňovanie účinku konzekvencií. Zamestnancov prosíme, presviedčame, vyhrážame sa či pôsobíme na ich emócie, no želané zmeny v ich správaní sa nechcú dostaviť.

Ďalším problémom pri snahe o zmenu je, že plánujeme v dlhom časovom horizonte a zabúdame pritom na najbližšiu budúcnosť. Zvykneme vravievať ľuďom frázy typu: „Ak naplníš tieto ciele, dostaneš odmeny“ či „Ak budeš tvrdo pracovať, budeme premýšľať o tvojom povýšení“. Čo však vieme o ľudskom správaní je, že ľudia lepšie reagujú na menšie a časté odmeny ako na väčšie, ale zato neisté prísľuby.

Keď sa nad tým zamyslíte, malé zmeny nemusia byť vnímané až tak negatívne, hlavne ak sľubujú isté výhody v budúcnosti. Ak máte problémy so zmenou, bude to pravdepodobne preto, že na zmenu nie je vytvorené priaznivé prostredie.

Pozitívne posilňovanie môže naozaj pomôcť usmerniť správanie želaným spôsobom. Ak ste schopný pochopiť, ako prostredie ovplyvňuje a mení správanie, budete schopný zmeniť staré, zlé alebo nepostačujúce návyky na také, ktoré prinášajú uspokojenie a radosť. Čo je ešte lepšie, budete schopný pomáhať aj ostatným pri zmene ich negatívnych návykov na návyky, ktoré im prinesú uspokojenie nielen v profesionálnom ale i v osobnom živote.

Autor: Aubrey Daniels

Zdroj: http://blog.talentmgt.com/2012/01/30/change-fear-not-we-do-it-every-day/

Čo prinesie rok 2012 pre HR?

Posledné desaťročie bolo výrazne poznačené snahou zmeniť pohľad na HR. Hlavným zámerom tejto zmeny bolo, aby HR konečne prešlo od podporných administratívnych úloh do pozície strategického partnera organizácie. Nedávno bola táto zmena urýchlená ešte viac a to predovšetkým z dôvodu nedostatku kľúčových pracovníkov či potreby efektívnejšieho využívania HR technológií.

Aj nasledujúce trendy naznačujú, že dlho očakávané zmeny v HR sa konečne stávajú realitou a zároveň zdôrazňujú dôležitú úlohu, ktorú v najbližšom období zohrá vo svete podnikania HR technológia.

Trend č.1: Zmena poňatia HR

HR bolo dlhú dobu vnímané ako oddelenie s veľmi špecifickým a úzkym zameraním. Izolované procesy, na ktorých si HR vybudovalo svoju štruktúru však už nevyhovujú dnešným požiadavkám a je preto potrebné, aby si HR vybudovalo novú pozíciu v rámci organizácie.

Predpoveď: Ako sa HR bude postupne meniť, dôraz sa bude postupne presúvať z tradičných funkcií ako recruiting, výkonnostný manažment, rozvoj zamestnancov či kompenzácia do nových oblastí – a to predovšetkým oblasť pracovných procesov, technológií, mobility talentov či strategického plánovania.

Tieto nové oblasti môžu pomôcť pri prechode HR do pozície strategického partnera organizácie, ktorého hlavnou úlohou bude zaisťovať stratégiu talentov, vhodnú HR technológiu či diverzifikovanú, schopnú a zanietenú pracovnú silu.

Trend č. 2: Dôraz na kompatibilitu technológií

Po prvý krát za posledných päť rokov prieskumy ukázali, že zamestnávatelia dávajú pri technológiách prednosť možnosti integrácie pred jej funkčnosťou či jednoduchosťou používania.

Súčasní lídri požadujú od HR oddelenia stále viac informácií a preto práve tento rok možno očakávať nárast počtu organizácií prechádzajúcich na jednotnú platformu, ktorá prepojí HR s ostatnými oddeleniami.

Predpoveď: Možno očakávať vyššie investície do HR technológií, ktorých význam bude zohrávať stále dôležitejšiu úlohu oproti predchádzajúcemu obdobiu, v ktorom výrazne absentovalo strategické prepojenie HR so zvyškom organizácie.

Tomuto trendu sa prispôsobuje aj trh a stále viac top IT predajcov ako Oracle, SAP, SuccessFactors, Ultimate či Workday ponúka organizáciám takéto integrované riešenia.

Trend č.3: Zmena pohľadu na výkonnostný manažment

Pôvodne bolo ročné hodnotenie výkonu vytvorené so zámerom potvrdiť či vyvrátiť nárok na zvýšenie platu zamestnanca. Postupne je však tento prístup nahrádzaný novými modelmi, ktoré sú zamerané, popri meraní pracovného výkonu, predovšetkým na jeho riadenie.

Dnešné systémy výkonnostného manažmentu ponúkajú mnoho možností ako uľahčiť a zefektívniť riadenie výkonu. Dôležite je len vybrať si tie, ktoré prinesú vašej organizácii želané výsledky.

Predpoveď: Výkonnostný manažment je v procese úplnej transformácie a preto v nasledujúcom roku možno očakávať zvýšený záujem práve o túto oblasť. Organizácie budú prehodnocovať používanie súčasných dát, metód či technológií ako aj spôsob riadenia zamestnancov. Niektoré organizácie posunú riadenie výkonu ešte na vyššiu úroveň - vytvoria tímy, ktoré budú mať na starosti riadenie a meranie výkonu pracovníkov na jednotlivých úrovniach.

Trend č.4: Efektívnejšie využitie údajov

Podľa prieskumov využívajú organizácie menej ako 5 percent dostupných dát. Už tradične sú dôvodmi vysoké náklady či ich nepraktickosť pri používaní. Schopnosť získavať a analyzovať veľké množstvo dát však predstavuje jeden z hlavných predpokladov pre udržanie si konkurencieschopnosti. Analytici dokonca prirovnávajú dôležitosť dát k významu práce či kapitálu. Pri dátach je dôležité sústrediť sa nielen na získavanie a kvalitu, ale aj na ich včasné doručenie a následné efektívne využitie.

Predpoveď: Obrovský dopyt po dátach zo všetkých oblastí podnikania spôsobí zvýšené požiadavky na schopnosť HR efektívne spracovávať získané údaje.

Autor: Heidi Spirgi

Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/the-end-of-the-hr-world/print:1

Zaostrené na emócie

V súčasnosti sa stále viac hovorí o dôležitosti emocionálnej inteligencie pre efektívne vedenie ľudí. Dôvod je jasný – pracoviská sa stávajú stále viac stresujúcimi vzhľadom na škrty v rozpočtoch, odchod skúsených pracovníkov do dôchodku či veľkého množstva práce, ktorú treba urobiť pri stále menších zdrojoch. A práve vysoká úroveň emocionálnej inteligencie zo strany lídrov pomáha vyrovnávať sa s týmito stresormi a sústrediť sa na ciele a úlohy ako aj na vytváranie príjemného a povzbudzujúceho pracovného prostredia.

Podstata emocionálnej inteligencie spočíva v kontrole vlastných emócií. Mnoho ľudí si však tento pojem interpretuje nesprávne a pod emocionálnou inteligenciou si predstavujú schopnosť neprejavovať emócie na pracovisku či nechať vlastné problémy doma. Pravdou však je, ako všetci vieme, že emócie takto nefungujú a nemožno ich vypínať a zapínať tak jednoducho.

Doteraz bol intelekt považovaný za najdôležitejší predpoklad profesionálneho úspechu. Vysoké IQ vám zaručovalo, že sa stanete úspešným lídrom. Dnes je však za kľúčovú považovaná emocionálna inteligencia. Podľa výskumov sú to práve interpersonálne a intrapersonálne zručnosti , ktoré tvoria až 85% úspechu, zatiaľ čo samotný intelekt sa na úspechu podieľa len 15%. Vďaka vášmu IQ či technickým zručnostiam získate prácu. No vďaka emocionálnej inteligencii budete vo vašej práci aj excelovať.

Dobrou správou je, že emocionálnej inteligencii sa možno naučiť, tak ako sa možno naučiť ako byť lepším lídrom.

Ak sa začnete zamýšľať nad tým, ako určité myšlienky alebo činy vyvolávajú neželané emocionálne reakcie, budete schopní lepšie kontrolovať tieto myšlienky a činy, čím zabránite neželaným výlevom emócií. Ak znemožníte týmto „emocionálnym spúšťačom“, aby prevzali nad vami kontrolu, budete schopní naozaj efektívne kontrolovať vaše emócie.

Zamestnanci potrebujú mať istotu, že líder bude konzistentne reagovať na podobné situácie. Potrebujú si byť istí, že svojmu lídrovi môžu predniesť akúkoľvek otázku či zdôveriť sa so svojimi problémami a že líder ich nielen vypočuje, ale že bude na ich podnety aj konzistentne reagovať. Najlepší lídri využívajú emocionálnu inteligenciu, aby kontrolovali svoje emócie tak, aby ich reakcie boli konzistentné, pokojné a účelné.

Naopak, keď sa snažíme identifikovať „emocionálne spúšťače“ iných ľudí, môžeme im tak pomôcť vyhnúť sa situáciám, ktoré ich vyvádzajú z emocionálnej stability a zabraňujú im v kontrole vlastných emócií. Našou vnímavosťou k potrebám druhých zároveň dávame najavo starostlivosť, dôveru a rešpekt voči iným ľuďom.

Výhody z uplatňovania emocionálnej inteligencie sa dostavia okamžite. Stanete sa lepším lídrom a budete efektívnejší pri vytváraní povzbudzujúceho, bezpečného a dôveryhodného pracovného prostredia, čo sa v konečnom dôsledku prejaví aj vo zvýšenej produktivite vášho tímu. Práve emocionálna inteligencia vám pomôže udržať si talentovaných pracovníkov, získať od vášho tímu to najlepšie a dosiahnuť hladký priebeh fungovania celej organizácie.

Ak vaši zamestnanci cítia, že vám na nich záleží a že sa staráte aj o ich emocionálnu pohodu, je viac pravdepodobné, že vás začnú ako lídra akceptovať a budú vás s ochotou nasledovať. Emocionálna inteligencia vám umožní ovplyvňovať v prvom rade seba a následne ostaných a tak vytvárať stabilné a produktívne prostredie.

Autor: Harry White

Zdroj: http://clomedia.com/views/articles/a-check-on-emotions/

Ako zaistiť, aby si noví pracovníci osvojili firemnú kultúru?

Keď noví zamestnanci prídu po prvý raz do kontaktu s organizáciou a jej kultúrou, prvé čo si všimnú, je spôsob obliekania. Firemná kultúra však v sebe zahŕňa oveľa viac aspektov ako len oblečenie, ktoré nosia zamestnanci do práce. Jej prítomnosť sa odráža napríklad v normách a praktikách, ktorými sa všetci zamestnanci riadia. Prvá skúsenosť nového pracovníka pri príchode do organizácie môže byť mätúca, keďže kultúru musí identifikovať a pochopiť sám, popri tom, ako sa začleňuje do pracovného procesu.

Odkaz pre talent manažérov je jasný: pomôžte novým pracovníkom pri zoznamovaní sa firemnou kultúrou a zahrňte vzdelávanie o firemnej kultúre medzi úvodné školenia. Pomôžete tak v úvodnom procese socializácie nováčikov ako aj zredukovať stres spôsobený novým prostredím.

Firemnú kultúru nie je možné jednoznačne definovať a ľudia ju spoznávajú predovšetkým prostredníctvom jej prejavov. V organizáciách sa preto stáva, že si noví pracovníci interpretujú firemnú kultúru po svojom, a často aj nesprávne. Pre organizácie ako aj pre samotných pracovníkov je preto oveľa výhodnejšie vopred si ujasniť charakteristiku danej firemnej kultúry ako aj spôsob, akým bude firemná kultúra novým pracovníkom prezentovaná.

Tu je desať princípov, ktorých dodržiavanie môže pomôcť novým pracovníkom osvojiť si firemnú kultúru:

1. Používajte jednoduchý jazyk, ktorý noví pracovníci môžu ľahko pochopiť.

2. Vyhnite sa prázdnym rétorickým frázam a radšej využívajte špecifické príklady toho, aké správanie je v organizácii žiaduce vzhľadom na hodnoty firemnej kultúry.

3. Snažte sa vysvetľovať dôvody, ktoré viedli k vzniku daných hodnôt.

4. Vyjadrujte a popisujte kultúru zanietene a s entuziazmom.

5. Využívajte mentoring. Keďže firemná kultúra predstavuje pojem nejasný a ťažko vysvetliteľný, prostredníctvom mentoringu možno prvú skúsenosť s kultúrou značne uľahčiť.

6. Využívajte interaktívnu technológiu. Prezentujte vašu firemnú kultúru otvorene, úprimne a podnecujúco. K tomu vám môže poslúžiť nová technológia ako intranet či powerpoint, prostredníctvom ktorej môžete podporiť osvojenie si kultúry u nových pracovníkov.

7. Vytvorte jasný odkaz toho, čo firemná kultúra reprezentuje. Aby sa s týmto odkazom pracovníci naozaj stotožnili, skúste využiť napríklad mentoring či nové technológie.

8. Snažte sa vytvoriť originálne a prepracované programy na osvojenie si firemnej kultúry, ktoré odlíšia vašu organizáciu od ostatných. Propagácia týchto programov vám poslúži na zviditeľnenie samotnej firemnej kultúry v očiach verejnosti.

9. Zapojte všetkých. Zapojte do úvodných školení aj starších pracovníkov. Tí môžu posudzovať vhodnosť, respektíve nevhodnosť správania sa nových pracovníkov vzhľadom na hodnoty firemnej kultúry.

10.Uveďte nováčikov do praxe. Najlepšou metódou ako si osvojiť kultúru je však predsa len „učenie sa za chodu“, čiže priamo počas vykonávania práce.

Autor: Frank Kalman

Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/attention-on-boarders-teach-culture

Stratégie recruitingu, ktoré by ste mali poznať

Ako všetci vieme, ekonomika sa v posledných troch až štyroch rokoch značne spomalila. Otvorených pozícií bolo relatívne málo a vzhľadom na veľké množstvo ľudí hľadajúcich si prácu, boli obsadené vo veľmi krátkom čase. Organizácie si ponechali predovšetkým najlepších pracovníkov, ktorí im pomohli prekonať toto obdobie.

Vyhliadky na rok 2012 sa však menia a jedným z trendov je aj očakávaný nárast počtu otvorených pozícií v súkromnom sektore, ktorý bude mať dopad aj na oblasť recruitingu. Recruitingové stratégie, ktoré fungovali počas ekonomického poklesu môžu ešte stále nájsť svoje uplatnenie. No ak chcú organizácie vyhrať boj s konkurentmi o talenty, budú musieť v oblasti recuitingu uplatniť viacej kreativity. Práve teraz je ten správny čas, aby vaša organizácia začala rozmýšľať nad budovaním vzťahov a svojej firemnej identity.

Medzi tradičné stratégie, využívané v období krízy, patria predovšetkým:

• Získavanie práve prepustených pracovníkov. Budujte si vzťahy s HR profesionálmi, ktorí majú prepúšťanie na starosti a snažte sa získať kontakty pracovníkov, ktorí boli práve prepustení.
• Vytváranie vzťahov s personálnymi agentúrami a s úradmi práce. Zámerom tejto stratégie je predstaviť vašu firmu a objasniť druh pracovníkov, ktorý hľadáte. Vďaka tejto stratégii vás agentúry či úrady budú kontaktovať, v prípade že nájdu vhodného kandidáta pre vašu organizáciu. Taktiež budú propagovať vašu organizáciu na verejnosti.
• Budovanie vzťahov s recruitérmi v iných oblastiach podnikania. Výhodou tejto stratégie je, že recruitéri z iných oblastí vám môžu odporučiť kandidátov, ktorí síce nie sú vhodní pre ich organizáciu, no za to môžu vyhovovať vašej organizácii. Nebojte sa zdieľať s nimi vašich kandidátov, je to výhodné pre obidve strany!

Medzi novšie stratégie, ako nájsť talent pre vašu organizáciu patrí predovšetkým hľadanie na internete:

• Vytvorte firemnú Facebookovskú stránku . Facebook predstavuje obrovskú príležitosť, ako obsadiť otvorené pozície a mnoho organizácií stále aktívnejšie využíva sociálne médiá pri hľadaní nových pracovníkov. Nezmeškajte túto príležitosť!
• Založte LinkedIn skupinu. Buďte aktívni vo viacerých LinkedIn skupinách a dokážte, že ste expertom na hľadanie talentov, aj keď konkrétna skupina nemá s vašou organizáciou veľa spoločného. Členovia skupín sa k vám môžu obrátiť s prosbou o radu a vy zase môžete bližšie spoznať ich pracovné skúsenosti.
• Informujte o otvorených pozíciách vo vašej organizácii prostredníctvom Twitteru. Hľadajte odborníkov, ktorí zháňajú prácu alebo poznajú niekoho, kto prácu hľadá.
• Zaktualizujte vašu webovú stránku! Zamerajte sa predovšetkým na sekciu kariéra – snažte sa ju urobiť zaujímavú a príťažlivú. Umožnite napríklad online registráciu potenciálnym kandidátom a pritom dbajte na to, aby registrácia nebola prehnane dlhá.

Toto bolo len zopár tipov, ktoré môžete zrealizovať, aby ste získali pre vašu organizáciu tých správnych ľudí. Pri plánovaní recuritingových stratégií buďte čo najviac kreatívny a neustále rozvíjajte možnosti, ako vylepšiť spôsoby hľadania a získavania pracovníkov.

Autor: Anne Kutscher

Zdroj: http://blog.talentmgt.com/2012/01/20/recruiting-strategies-that-should-be-part-of-your-repertoire/

Ako vytvoriť dlhodobý záujem zo strany zamestnancov

Najnovšie výskumy naznačujú, že po roku strávenom v organizácii zaniká zanietenosť a nadšenie pracovníka pre prácu. Našťastie však existujú spôsoby, ako toto obdobie predĺžiť a zaistiť tak prostredníctvom záväzku medzi zamestnancom a organizáciou dlhodobú zainteresovanosť a produktivitu.

Firmy, ktoré kladú dôraz na dlhodobý záväzok neustále podporujú svojich zamestnancov, aby hľadali nové príležitosti pre kariérny rast. Manažéri a lídri naozaj chcú, aby zamestnanci postúpili v rámci svojej kariéry a sú ochotní pre to urobiť maximum. Táto filozofia starostlivosti o zamestnancov sa následne šíri ako v organizácii, tak aj mimo nej.

Firmy chápu, že samotná prítomnosť zamestnanca v kancelárii od 9.00 do 17.00 nie je postačujúce a preto sa stále častejšie snažia nájsť spôsoby, ako vzbudiť u pracovníkov skutočný záujem a nadšenie pre prácu a zároveň im ponúknuť príležitosť pre rozvoj a rast. Tradičné spôsoby v zmysle dať niekomu šek a očakávať, že preukáže záujem o prácu, už v praxi nefungujú.

Záujem a entuziazmus zamestnancov po roku v práci klesá – klesá ich entuziazmus, cítia sa byť nedocenení či nedostatočne inšpirovaní.

Otázkou teda ostáva, ako zaistiť spokojnosť pracovníkov aj po uplynutí jedného roka. Podstata spočíva v individuálnom prístupe lídra ku každému zamestnancovi a jeho snahe zistiť, čo daného pracovníka motivuje, aké má potreby a záujmy.

Mnoho lídrov zjednodušene predpokladá, že odpoveďou na motiváciu a spokojnosť zamestnancov sú peniaze a samotný plat je dostačujúcim motivátorom. Výskumy z posledných 50. rokov však dokazujú opak a zároveň poukazujú na neschopnosť lídrov udržať dlhodobú motiváciu a zainteresovanosť pracovníkov len prostredníctvom finančných odmien.

Ako sa ekonomika postupne začína uzdravovať, organizácie musia začať premýšľať, ako uspokojiť celkové potreby svojich pracovníkov a ponúknuť im dôvody pre zvýšenie ich zainteresovanosti. Pretože akonáhle sa situácia na trhu zlepší, najlepší pracovníci budú prví z tých, ktorí organizáciu opustia kvôli lepšej ponuke. Otázka dlhodobého záväzku je preto aktuálna už dnes.

Autor: Michael O'Brien
Zdroj: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533343796