Hodnotenie výkonu nefunguje

Podľa najnovších výskumov, ktoré publikovala Society for Human Resource Management, až 9 z 10 pracovníkov tvrdí, že nielen že sú hodnotenia výkonu pre nich nepríjemné, ale navyše ani nespĺňajú svoj účel. Tu je iba zopár príkladov toho, prečo sú hodnotenia výkonov také neefektívne ako aj návod, ako ich možno zlepšiť.

Problém 1: Väčšina hodnotení je príliš všeobecná

Výrazy, ktoré sa v hodnotiacich správach najčastejšie vyskytujú, sú napríklad komunikácia, presnosť, entuziazmus, vedomosť, kvalita, tímová práca, atď. Aj keď zámerom pri používaní týchto pojmov je vytvoriť férové podmienky, pravdou je, že vzhľadom na veľkú rôznorodosť pracovných pozícií je takéto zovšeobecňovanie neefektívne.

Riešenie: Vytvorte také hodnotenie výkonu, ktoré zodpovedá aktuálnym pracovným požiadavkám.

Hoci takýto prístup môže byť náročný, výhody, ktoré prinesie, prevážia všetok čas aj námahu. Ak sú totiž ľudia hodnotení na základe svojich aktuálnych úloh a povinností, celé hodnotenie bude efektívnejšie a konkrétnejšie.

Problém 2: Niektorí pracovníci dostávajú hodnotenie od lídra svojho tímu, zatiaľ čo iní sú hodnotení manažérmi, s ktorými majú len nepravidelný kontakt

Riešenie: Zapojte do hodnotenia všetkých: manažéra, kolegov ako aj samotného pracovníka.

Ideálnym riešením môže byť hodnotenie, ktoré pozostáva z nasledovných častí: 40% od manažéra, 30% od 4 jeho kolegov (pracovník si ich vyberá sám) a 30% od samotného pracovníka.

Finálna správa sumarizuje tri rôzne pohľady, ktoré môžu pomôcť pracovníkovi uvedomiť si kvalitu svojho výkonu. Takýto komplexný prístup maximalizuje objektívnosť a spravodlivosť. Zároveň si je pracovník vedomý toho, že je kontrolovaný svojimi kolegami.

Problém 3: Väčšina správ je písaná iba raz do roka

Ročné hodnotenie si vyžaduje, aby si manažér pospomínal na všetky relevantné informácie za posledných 12 mesiacov. Väčšinou si však spomenie len na tie najvýznamnejšie udalosti (či už pozitívne alebo negatívne). Ak sú manažér a hodnotený pracovník priatelia, pozitívne výsledky môžu byť značne zveličené. Naopak, ak sa nepoznajú tak dobre, manažér bude mať tendenciu vyzdvihovať a sústreďovať sa skôr na negatívne aspekty.

Navyše, v týchto správach môže často chýbať práca na malých projektoch, nadčasy strávené v práci či účasť zamestnanca na školeniach vo svojom voľnom čase.

Riešenie: Skúste realizovať hodnotenie výkonu častejšie, napríklad raz za mesiac. Popis a hodnotenie výkonu nemusia byť zdĺhavé, stačia dotazníky, ktoré zaberú pár minút. Taktiež nechajte pracovníkom priestor, aby mohli sami vyzdvihnúť svoje prínosy a aktivity, na ktorých sa zúčastnili.

Problém 4: Väčšina manažérov nebola školená na hodnotenie pracovných výkonov. Nekvalifikované podávanie spätnej väzby môže u pracovníkov vytvárať dojem, že samotný manažér nemá záujem o hodnotenie ich výkonu.

Riešenie je jednoduché – ako manažér je vašou úlohou starať sa o rozvoj a hodnotenie vašich zamestnancov. Ak ste neboli školený o tom, ako tieto veci robiť, sami by ste mali vyhľadať nejaký tréning alebo kurz, ktorý by vás na vaše povinnosti pripravil. Ak túto stránku zanedbáte, vaši podriadení vás automaticky označia za zlého manažéra.

Autor: Dan Bobinski

Zdroj: http://www.management-issues.com/2010/7/8/opinion/performance-appraisals-dont-work.asp

Taktiky ako implementovať strategický talent manažment vo vašej organizácii

Pred HR lídrami stojí nová požiadavka - pomôcť manažérom a výkonným riaditeľom pri zavádzaní systémov talent manažmentu.

Mnoho organizácií vo výrobnom sektore zaviedlo, v snahe zabezpečiť kvalitné manažérske systémy, rôzne programy a štandardy (napr. ISO 9001), ktoré by zvýšili ich zisky a konkurencieschopnosť. Pre získanie certifikátov ISO je však potrebné, aby boli organizácie schopné identifikovať kompetencie a zručnosti potrebné pre jednotlivé pracovné pozície.

Podľa experta na ISO 9001, Lorriho Hunta, naplniť tieto požiadavky môže byť pre organizácie náročné, nakoľko HR oddelenie nebýva zvyčajne prepojené s procesmi kvality. Pre splnenie štandardov je potrebné zaistiť, aby HR oddelenia mali integrované systémy a nástroje na priebežné hodnotenie výkonu zamestnancov.

Aby však mohli HR tímy plánovať požadované kompetencie pre jednotlivé pracovné pozície ako aj zabezpečovať potrebné tréningy, potrebujú mať definovanú jasnú stratégiu pre talent manažment.

Vytváranie efektívnej stratégie a systému pre talent manažment

Stratégia, ktorá stavia hodnotenie výkonu do centra pozornosti talent manažmentu, umožňuje organizáciám merať a hodnotiť kľúčové oblasti, ako napríklad kvalitu produktov, kompetencie pracovníkov, ich výkon a iné. 

Takýto prístup, orientovaný na hodnotenie výkonu, umožňuje organizáciám vytvárať rôzne diagramy a grafy, ktoré na jednej strane podporujú ISO a súčasne môžu pomôcť pri zavádzaní plochých organizačných štruktúr. 

Pre efektívne naplnenie ISO požiadaviek musia HR oddelenia zabezpečiť:

- Zautomatizovanie procesov pre dokumentáciu kvalifikácie, tréningov, licencií, certifikátov, kompetencií

- Centralizovať túto dokumentáciu a zabezpečiť jednoduchý prístup

- Sledovať výkon pracovníkov a poukázať na jasné prepojenie medzi ich výkonom a výsledkami organizácie

- Umožniť HR oddeleniu, aby sa mohlo sústrediť na realizáciu stratégie talent manažmentu

- Zabezpečiť, aby HR oddelenie poskytovalo manažérom informácie potrebné pre efektívne vedenie a koučovanie zamestnancov

Informačný systém, ktorý poskytuje prehľad o rozvoji zamestnancov či o efektívnosti ich tréningov, môže byť nápomocný pri zhromažďovaní dokumentácie potrebnej pre získanie certifikátu ISO. Ešte príťažlivejší môže byť pre organizácie, ktoré sa snažia vytvoriť plochú organizačnú štruktúru a eliminovať časovo a finančne náročné manuálne HR procesy.

Zavádzanie Systému Talent Manažmentu

Pri výbere a zavádzaní systému Talent manažmentu je potrebné dodržať nasledujúce kroky:

- stanoviť potreby a očakávania organizácie

- prehodnotiť dostupné produkty a vybrať najlepšiu ponuku

- odhadnúť náklady na zavedenie systému ako aj zisky, ktoré prinesie v najbližších 3 - 5 rokoch

- uistiť sa, že nový systém je vhodný pre organizáciu

- vytvoriť komunikačný plán a prostredníctvom neho získať priazeň stakeholderov IT špecialistov, manažérov a iných kľúčových skupín pre zavedenie systému, zdôvodniť potrebu systému, ako aj vyzdvihnúť jeho výhody a možnosti.

Talent manažment zohráva v súčasnosti v organizáciách kľúčovú úlohu, nakoľko len tie organizácie, ktoré zahrnú talent manažment do svojej stratégie a ktoré začnú využívať vhodnú technológiu pri realizácii HR procesov, budú schopné splniť požiadavky štandardov ISO a zároveň zaistiť kvalifikovanú, kompetentnú a konkurencieschopnú pracovnú silu.

Autor: J.P. Guay

Zdroj: http://www.reliableplant.com/Read/28322/Talent-management-manufacturing-organizations

Najnovšie HR trendy – Starostlivosť o zamestnancov v znalostnej ekonomike

V dnešnej ekonomike, ktorú by sme mohli označiť ako znalostnú, sú ľudia tým najcennejším, čo organizácia má. Talentovaní pracovníci sú preto v centre pozornosti a ich získanie či udržanie predstavuje jeden z hlavných cieľov HR oddelenia, ktoré by sa malo sústrediť predovšetkým na tieto oblasti:

Rozvoj leadershipu

Vytvárať a rozvíjať talentovaných lídrov predstavuje základ pre budúci rozvoj organizácie. Ak si chcú organizácie zaistiť do budúcnosti talentovaných lídrov, musí sa talent manažment stať prioritou všetkých úrovní manažmentu.

Rovnováha medzi pracovným a rodinným životom

Žiadna organizácia či zamestnávateľ ešte nenašiel ideálny spôsob, ako vytvoriť harmóniu medzi rodinným a pracovným životom. Avšak, existujú určité rozdiely medzi jednotlivými sektormi. Vo všeobecnosti sa s týmto problémom najlepšie vysporiadava sektor služieb a IT firmy, v rámci ktorých sa zamestnávatelia snažia zosúladiť pracovný a súkromný život svojich pracovníkov. 

Spolupráca či rôznorodosť?

S postupným starnutím pracovnej sily organizácie čelia novej úlohe – zabezpečiť, aby sa pracovníci všetkých vekových skupín cítili pri spolupráci príjemne a nikto nemal pocit diskriminácie.

Na druhej strane by sa však organizácie mali snažiť, vzhľadom na požiadavky trhu, vytvoriť čo najrozmanitejšie pracovné tímy, ktoré by boli schopné prinášať inovatívne a kreatívne riešenia.

Zdravie a wellness

Pracovná kultúra na globálnych pracoviskách je často poznačená dlhou pracovnou dobou, častým cestovaním, rôznorodosťou úloh a stresujúcimi termínmi. Všetky tieto faktory pritom predstavujú pre pracovníkov obrovskú fyzickú aj psychickú záťaž. Organizácie si začínajú uvedomovať, že zdravie zamestnancov výrazne ovplyvňuje ich efektivitu a produktivitu. Popri základnej zdravotnej starostlivosti ponúkajú organizácie aj hodiny jógy, lekárske prehliadky či zdravotné zariadenia priamo na pracovisku. IT firma HCL Technologies Ltd ponúka napríklad nepretržitý prístup k lekárskej starostlivosti, firma DuPont monitoruje a vyhodnocuje prostredníctvom dotazníkov zdravotný stav svojich pracovníkov. 

Správne školenia

V oblasti školenia a tréningov prijímajú organizácie novú stratégiu. Namiesto kvalifikovaných pracovníkov s praxou obracajú organizácie svoju pozornosť na čerstvých absolventov, ktorým následne poskytnú potrebné tréningy. Aká je výhoda takejto stratégie? Nižší úbytok zamestnancov a nižšie náklady na mzdy. Pracovníci so skúsenosťou majú vysoké požiadavky na výšku svojho platu. Navyše, vzhľadom na svoju kvalifikáciu a pracovnú skúsenosť je pravdepodobné, že pri prvej lepšej ponuke takýto pracovník organizáciu opustí. 

Starostlivosť o radových pracovníkov

Organizácie, ktoré zanedbávajú svojich radových zamestnancov, poškodzujú predovšetkým sami seba. Na rozdiel od talentovaných potenciálnych lídrov, ktorí síce prinášajú organizácii najvyššie zisky, no zároveň je veľká pravdepodobnosť, že opustia organizáciu kvôli lepšej ponuke, radoví pracovníci predstavujú stabilnú súčasť a istotu pre organizáciu.

Odmeny

Uznanie a odmena za dobrý výkon predstavujú najlepšie spôsoby ako pritiahnuť a udržať talenty. Organizácie preto čoraz viac prikladajú význam systémom odmien. Popri klasických benefitoch ako dom, auto, členstvo v klube či odmeny za výkon, organizácie ponúkajú nové spôsoby odmeňovania – odmena za nadobudnutie potrebnej kompetentnosti, možnosti kariérneho rastu, pobyty v zahraničí či práca na nových atraktívnych projektoch. Tieto spôsoby odmeňovania sa ešte ďalej prispôsobujú zamestnancom tak, aby vyhovovali ich požiadavkám. 

Podnikateľské prostredie sa za posledné desaťročie výrazne zmenilo a rovnako sa zmenili aj postoje zamestnancov. Masové prepúšťanie či rôzne škandály zapríčinili u pracovníkov zníženie lojality či prehodnotenie svojej kariéry a životných priorít.

Preto organizácie v súčasnosti vyhľadávajú talentovaných pracovníkov, ktorí v práci nehľadajú v len finančnú odmenu ale aj iné, nehmatateľné hodnoty. 

Autor: K V Rao

Zdroj: http://www.deccanherald.com/content/146027/recent-trends-critical-hr-management.html

Pozvánka na Round table

Srdečne Vás pozývame na našu ďalšiu diskusiu pri okrúhlom stole

Sú organizácie pripravené na ekonomickú obnovu?

Po nepriaznivom období krízy sa opätovne stáva pre väčšinu organizácií rozvoj pracovnej sily top prioritou. Investícia do ľudského kapitálu tak začína nahrádzať prísnu kontrolu a znižovanie nákladov, ktoré dominovali v organizáciách v posledných troch rokoch. Sú to dobré správy. Otázkou však ostáva, či sú organizácie pripravené pre ekonomickú obnovu.

Pre mnoho organizácií nie sú vyhliadky na ekonomické uzdravenie najoptimistickejšie. Sú to práve nedostatky v tréningoch, zručnostiach, pracovnom výkone či produktivite HR oddelenia, ktoré môžu brzdiť organizácie v opätovnom raste a zvyšovaní svojich ziskov vzhľadom na nové priaznivé ekonomické podmienky.

Aktivity organizácií počas ekonomického poklesu

Niet pochýb, že recesia mala dopad na pracovnú silu po celom svete, pričom najviac zasiahla rozvinuté ekonomiky v podobe prepúšťania a rušenia pracovných pozícií.

Pri rozhodovaní o tom, koho prepustiť, sa organizácie zamerali predovšetkým na pracovníkov nižších úrovní alebo tých, ktorí podávali nedostatočný pracovný výkon. Ďalším dôležitým kritériom bola určite budúca konkurencieschopnosť. Organizácie si ponechali pracovníkov s kľúčovými schopnosťami, ktorí posúvali organizáciu dopredu.

Zároveň však organizácie prijímali nový personál so strategickým zámerom - zabezpečiť a posilniť pracovnú silu potrebnú pre podnikateľský úspech či v spojení so spustením výroby nových produktov.

Častým problém, ktorému čelí v súčasnosti mnoho organizácií, je nedostatok ľudí s formálnymi analytickými schopnosťami, ktorí by boli schopní urobiť objektívne rozhodnutia, ktoré by naštartovali ekonomický rast, zlepšili produktivitu, výkon a efektivitu celej organizácie.

Zručnosti a výkon zamestnancov

Aj keď sú ekonomické vyhliadky pozitívne, mnoho organizácií sa pri snahe obnoviť po kríze svoj rast stretáva s veľkými ťažkosťami. Napríklad, hoci podpora zákazníkov a služieb býva často označovaná za jednu z najdôležitejších funkcií podniku, manažéri predsa vyjadrujú obavy o výkon a produktivitu tohto oddelenia.

Zdroj: http://www.writeforhr.com/talent-that-fuels-growth/

Autor: Catherine Farley and David Gartside

Zvyšovanie platov - cesta k spokojnosti zamestnancov?

Prekonanie krízy a opätovný ekonomický rast so sebou prináša optimistické vyhliadky na zisky pre zamestnávateľov ako aj vyhliadky na zvyšovanie platov pre zamestnancov.
Tento dlho očakávaný rast platov možno interpretovať ako signál toho, že po dlhom čase sa organizácie znovu rozhodli prejaviť svojim zamestnancom uznanie a poďakovanie za ich príspevok a podiel na úspechu organizácie.

Opätovne teda dochádza po dlhom čase k zvyšovaniu platov. Otázkou však je, či sú finančné hodnoty postačujúce na obnovenie lojality a motivácie zamestnancov?

Každého štvrť roka aktualizuje spoločnosť Tower Watson svoju databázu s cieľom monitorovať zmeny v postojoch zamestnancov, nakoľko tieto zmeny sú významnými ukazovateľmi miery oddanosti a zainteresovanosti pracovníkov voči organizácii vzhľadom na meniace sa ekonomické prostredie.

V poslednom štvrťroku 2010 bol zaznamenaný značný nárast vo význame, ktorý zamestnanci prikladajú platu a peňažným odmenám. Finančné faktory väčšinou uzatvárajú desiatku najvýznamnejších faktorov určujúcich oddanosť zamestnancov, no za posledné tri mesiace v roku 2010 sa v rámci portfólia odmien dostali až na piate miesto.

Túto situáciu možno vysvetliť nasledovne. Zamestnanci, ktorí v organizácii pracujú dlhšie už zažili rôzne organizačné reštrukturalizácie, znižovanie stavov či zmrazovanie platov. Postupne však mnoho z nich môže nadobudnúť pocit, že organizácie venujú pozornosť predovšetkým maximalizácii ziskov, akcionárom či vyhoveniu zákazníckych požiadaviek a na spokojnosť zamestnancov akosi zabúdajú.

Zamestnanci prikladajú stále väčšiu dôležitosť platom, nie však pre ich finančnú hodnotu, ale ako prejav starostlivosti a záujmu zo strany zamestnávateľa. Dlho očakávané zvyšovanie platov tak signalizuje zamestnancom, že nadriadení sa starajú o ich finančné istoty a sú ochotní podeliť sa s nimi o ekonomické zisky. Miera, do akej zamestnanci uveria tomuto odkazu sa následne odrazí v ich ochote podporovať ciele organizácie a tvrdo pracovať pri ich napĺňaní.

Popri otázke platov je tu však mnoho ďalších aspektov pracovného prostredia, ktoré by nemali ostať opomenuté a ktoré stále nedosiahli úroveň spred recesie.

Je to napríklad rovnováha medzi rodinným a pracovným životom či stres na pracovisku ako dva kľúčové determinanty pracovnej spokojnosti, ktoré v priebehu roka 2010 výrazne poklesli.
Vo všeobecnosti majú zamestnanci pocit, že ich pracovné povinnosti nie sú v rovnováhe s rodinným životom. Zároveň sa stávajú skeptickými, či organizácie, v ktorých pracujú, budú schopné napĺňať úlohy v stanovených termínoch bez toho, aby sa znížila kvalita výrobkov a služieb.

Ďalší aspekt, ktorý zamestnanci vnímajú ako dôležitý je, či sú organizačné štruktúry efektívne a prispievajú k vyššej produkcii.

Lídri by mali všetky tieto aspekty brať do úvahy a zároveň mať na pamäti, že zvyšovanie platov samo o sebe nezaručí spokojnosť a zainteresovanosť zamestnancov. Pre jej dosiahnutie je totiž potrebné zamerať sa aj na také aspekty, akými sú napríklad prílišné pracovné preťaženie či neefektívne organizačné štruktúry, ktoré ohrozujú kvalitu poskytovaných služieb a produktov. Bez odstránenia týchto prekážok nemôžu organizácie očakávať obnovenie ekonomického rastu spred recesie.

Autor: Thomas O. Davenport
Zdroj: http://www.talentmgt.com/includes/printcontent.php?aid=1517

Odkaz pre senior lídrov - budujte dôveru u vašich pracovníkov

Z najnovších výskumov vyplýva, že pracovníci v organizáciách dôverujú v priemere až o 20% viac svojim priamym nadriadeným ako výkonným riaditeľom. Pre HR oddelenie tak vzniká nová výzva - vytvoriť vzťah dôvery medzi senior lídrami a pracovníkmi. Je však táto úloha splniteľná? Experti tvrdia, že áno, no lídri musia vynaložiť veľa úsilia.

Každý osobný vzťah je založený na dôvere, čo môže vysvetľovať, prečo vzťah medzi výkonnými riaditeľmi a pracovníkmi je na takej zlej úrovni. Rôzne benefity či vysoké platy lídrov narúšajú dôveru a vzťahy s pracovníkmi.

To, že pracovníci veria viac svojim manažérom ako top lídrom organizácie, nie je žiadnou novinkou. Za zmienku však stojí fakt, že dôvera vo výkonných riaditeľov má oveľa vyšší vplyv na motiváciu a zainteresovanosť pracovníkov v porovnaní s dôverou v priamych nadriadených.

Pracovníci sa môžu tešiť zo svojej práce a mať z nej pocit zadosťučinenia. Ak však nedôverujú svojim nadriadeným a nadriadeným ich nadriadených, začnú spochybňovať svoju prácu ako aj celú organizáciu. A zatiaľ čo väčšina priamych nadriadených si môže pri každodennom kontakte budovať dôveru, výkonní riaditelia vzhľadom na svoje pracovné povinnosti, takéto príležitosti nemajú.

Prvý krok pre vytvorenie dôverného vzťahu medzi top lídrami a pracovníkmi spočíva v prieskume ich pocitov, názorov a postojov. Následne by sa však na základe týchto prieskumov mali podniknúť kroky na nápravu, nakoľko vo všeobecnosti platí, že zrealizovanie prieskumu bez akejkoľvek odozvy je menej efektívne ako keby sa žiadny prieskum ani nezrealizoval.

Mnoho HR oddelení sa v súčasnosti sústreďuje na to, ako možno prostredníctvom senior lídrov zvyšovať motiváciu pracovníkov. Záujem lídrov by sa mal preto zamerať na vytváranie pozitívneho a inovatívneho pracovného prostredia, s dôrazom na flexibilitu a rovnováhu medzi pracovným a súkromným životom zamestnancov.

Zainteresovanosť a dôvera pracovníka v lídrov nedostáva v organizáciách toľko pozornosti, koľko si naozaj zaslúži. Oddelenie HR, rovnako ako senior manažment, by sa tejto problematike malo sústavne a systematicky venovať a neustále nachádzať nové spôsoby ako zainteresovanosť a dôveru pracovníkov zvyšovať.

Úroveň zainteresovanosti pracovníkov je síce nízka, ale zato stabilná. Od konca roka 2008 nedošlo k poklesu a aj v krajinách, ktoré sa vyznačujú nízkou mierou lojality (Čína) sa postupne jej miera zvyšuje.

Autor: Michael O'Brien
Zdroj: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533333994

Ako vnímajú vaši zamestnanci spätnú väzba a podporu, ktorú od vás dostávajú?

Zamestnanci majú malú dôveru voči svojim líniovým manažérom a nepovažujú spätnú väzbu, ktorú od nich dostávajú, za efektívnu.

Toto sú výsledky výskumu zrealizovaného vo Veľkej Británii. Tento výskum odhalil, že len 45% opýtaných zamestnancov má pocit, že dostáva od svojich nadriadených užitočnú spätnú väzbu. Podobné percento respondentov uviedlo, že táto spätná väzba im pomáha efektívnejšie plniť pracovné úlohy. Výskum taktiež odhalil, že v tých firmách, ktoré poskytujú svojim manažérom tréningové programy zamerané na efektívne podávanie spätnej väzby, hodnotia tímy spätnú väzbu manažérov ako účinnú a motivujúcu.

Iba malá skupina respondentov (11%) uviedla, že sa cíti byť motivovaná vynakladať pri práci extrémne úsilie a pracovať aj nad rámec svojich povinností. Pri bližšom skúmaní tejto skupiny bolo zjavné prepojenie medzi motiváciou pracovníkov a spôsobom, akým s nimi komunikoval ich manažér. Respondenti z tejto skupiny uviedli, že ich manažér podáva spätnú väzbu efektívne, priamo a otvorene.

Posolstvo tohto prieskumu pre HR manažérov je jasné - pokiaľ organizácie nezačnú investovať do tréningov zameraných na efektívnu komunikáciu a spätnú väzbu, riskujú stratu niektorých zamestnancov, ktorí sa môžu cítiť izolovane a zmätene. Konštruktívna spätná väzba totiž poskytuje zamestnancom jasný odkaz - informuje o nedostatkoch, ktoré je potrebné vylepšiť a zároveň vyzdvihuje ich silné stránky.

Časť výskumu sa sústredila na schopnosť líniových manažérov stanovovať štandardy výkonu, ktorý očakávali od zamestnancov. Iba polovica opýtaných zamestnancov bola spokojná so štandardmi, ktoré stanovil ich manažér, zatiaľčo zvyšní respondenti mali pocit, že konečné hodnotenie ich výkonu sa so stanovenými štandardmi nezhodovalo.

Táto problematika si zaslúži veľkú pozornosť, nakoľko zamestnanci budú ochotní vynaložiť úsilie nad rámec svojich pracovných povinností iba za predpokladu, že ich výkon bude efektívne riadený. Poskytovanie spätnej väzby a stanovanie jasných štandardov pre výkon tak predstavujú dve kľúčové oblasti výkonnostného manažmentu.

Aj v rôznych úspešných firmách sa potvrdilo, že programy zamerané na monitorovanie výkonu môžu napomôcť pri rozvoji talentov a zvyšovaní individuálneho výkonu.


Autor: David Woods
Zdroj: http://www.hrmagazine.co.uk/hro/news/1019341/employees-dont-rate-feedback-support-line-mangers

Najnovšie výzvy pre profesionálov v oblasti HR

Ako sa organizácie postupne spamätávajú z krízy a ekonomický rast opätovne napreduje, vzniká nová požiadavka na HR profesionálov, aby sa viac sústredili na rozvoj a vzdelávanie.

Z najnovších výskumov vyplýva, že platy v oblasti HR vzrástli za posledný rok o 0.17%, rovnako ako počet trvalých a asistentských HR pozícií.

Už pri prvých náznakoch rastu sa organizácie začínajú sústreďovať na rozvoj a udržiavanie svojich talentov a investícia do ľudí sa tak opätovne stáva ich kľúčovou prioritou. V dôsledku tejto stratégie zameranej na ľudí narastá počet voľných pozícií pre HR profesionálov, ktorí by zabezpečili dostatok talentovaných ľudí pre organizáciu.

Dopyt po HR profesionáloch tak neustále rastie, no zároveň sa zvyšuje aj požiadavka na ich profesionalitu. Organizácie vo zvýšenej miere hľadajú takých HR profesionálov, ktorí by popri svojich technických zručnostiach boli zároveň schopní vytvoriť na strategickom leveli víziu budúceho rozvoja talentov.

Interní rekruitéri sú znovu v kurze. Mnoho veľkých organizácií sa znovu obhliada za svojimi náborovými stratégmi s cieľom vytvoriť profesionálne náborové tímy. To platí napríklad pre sektor finančných služieb či stavebníctva.

Na pracovnom trhu možno badať prvé známky aktivity a v posledných mesiacoch neustále pribúdajú nové voľné pozície pre HR profesionálov. Ak sa totiž chcú organizácie znovu dostať na úroveň spred krízy, potrebujú zaistiť, aby sa rast a rozvoj zamestnancov opätovne stal ich primárnym cieľom, čo môžu dosiahnuť práve vďaka HR profesionálom.

Je viac ako jasné, že opätovný záujem o investície do rozvoja ľudí sa odrazí vo vyššom počte HR pozícií ako aj vo vyšších platoch pre HR profesionálov.

Autor: David Woods
Zdroj: http://www.hrmagazine.co.uk/hro/news/1019351/hr-foster-retention-learning-development-initiatives-report