Ciele vašich podriadených - 3 otázky, ktoré by ste si ako líder mali položiť

Vo vašej pozícii lídra by ste si pri stanovovaní a hodnotení cieľov vašich zamestnancov mali položiť tri základné otázky. Ak aspoň na jednu z nich nemôžete odpovedať kladne, je pravdepodobné, že ciele vašich zamestnancov sú stanovené nesprávne.

1. Je cieľ dosiahnuteľný?
Ako lídri chceme, aby boli naši zamestnanci úspešní. Zlyhanie pri dosahovaní cieľa, ktorý je pre zamestnanca neuskutočniteľný, môže však byť veľmi demoralizujúce. Hneď ako sa ukáže, že stanovený cieľ je nereálne dosiahnuť, zamestnanec stráca motiváciu a chuť do práce.

2. Je stanovený cieľ dostatočne náročný?
Hoci sa môže zdať, že ide o protirečenie vzhľadom na vyššie spomenuté nereálne ciele, predsa je tu rozdiel. Cieľ musí byť stanovený tak, aby bol dostatočne náročný a motivoval zamestnanca k jeho dosiahnutiu. Keď je cieľ chápaný ako výzva, výrazne zvyšuje motiváciu zamestnancov.

3. Ako je cieľ prepojený so stratégiou?
Každý zamestnanec by mal byť prostredníctvom stanovených cieľov prepojený s tímovou a podnikovou stratégiou. Zároveň potrebuje vedieť, ako jeho výkon ovplyvňuje úspech celej organizácie.

Autor: Mike Rogers
Zdroj: http://www.teamworkandleadership.com/2010/01/the-three-questions-leaders-should-ask-themselves-about-employee-goals.html

Akí sú vaši zamestnanci podľa Paretovho princípu?

Pre dnešné pracoviská vo všeobecnosti platí, že výkon zamestnancov možno zhodnotiť podľa Paretovho princípu - skutočný výkon podáva len 20% zamestnancov a 80% sa ulieva. 20% predstavujú ľudia, ktorí sú zanietení, výkonní a snaživí, zatiaľ čo zvyšných 80% nejaví o prácu ani o organizáciu záujem. Takíto ľudia podávajú minimálny výkon, ktorý sa od nich vyžaduje, aby neboli vyhodení.
Ako môže organizácia byť úspešná, keď len také malé percento zamestnancov je naozaj aktívnych a snaží sa dosahovať skutočné výsledky? A prečo sa to vôbec deje?
20% skutočne výkonných ľudí vo vašej organizácii predstavujú zamestnanci, ktorým "sadla" práca. V praxi to znamená, že práca, ktorú ľudia vykonávajú ich napĺňa, sú s ňou intelektuálne spätí, aktivuje ich túžby a záujmy. Je to práve kombinácia intelektuálnej a emocionálnej stránky, ktorá vytvára predpoklad pre vysoký výkon zamestnancov, posilňuje ich angažovanosť a nadšenie pre prácu.

Intelektuálna stránka - talent a schopnosti - sú na dnešných pracoviskách veľmi žiadané. Pre zamestnanca je však potrebný, okrem schopností a talentu, aj taký spôsob myslenia, ktorý by mu umožnil napĺňať pracovné úlohy. Primerané schopnosti, talent a spôsob myslenia, vzhľadom na pracovné úlohy, zvyšujú u zamestnancov dôveru, kompetentnosť a pocit záväzku voči organizácii. Na druhej strane, zamestnanci, ktorí pracujú na miestach, ktoré nezodpovedajú ich talentu a schopnostiam sa cítia zbytočnými, čo následne vedie k zníženiu výkonu a ulievaniu.

Emocionálna stránka, zanietenie pre prácu či vášeň zohrávajú z pohľadu výkonu zamestnancov ešte dôležitejšiu úlohu ako intelektuálny aspekt. Toto tvrdenie podporujú rôzne výskumy, ktorých výsledkom je napríklad, že spokojní ako aj nespokojní zákazníci nakúpia rovnaký objem produktov.

Podstatne väčší objem tovaru však nakúpi zákazník lojálny. Rozdiel medzi spokojným a lojálnym zákazníkom je ten, že lojálny zákazník je emocionálne prepojený so značkou, produktom a organizáciou. Rovnaký princíp platí aj u zamestnancov. Spokojní aj nespokojní zamestnanci (80% pracovnej sily) podajú približne rovnaký - priemerný - výkon, zatiaľ čo lojálni zamestnanci (zvyšných 20%) podajú nadpriemerne vysoký výkon. Dôvodom ich väčšej snahy a lepších výsledkov je emocionálne prepojenie so svojou prácou a organizáciou.

Zamestnanci pracujúci na pozíciách, ktoré aktivujú ich vášne a záujmy sa stanú emocionálne prepojení so svojou prácou a výkonom. Dnešnou hlavnou zodpovednosťou manažmentu je podnietiť u zamestnancov intelektuálne ako aj emocionálne prepojenie s ich prácou a tak zaistiť ich lojalitu a permanentne vysoký výkon.

Autor: Jay Forte
Zdroj: http://callcenterinfo.tmcnet.com/ANALYSIS/ARTICLES/55861-EMPLOYEE-PERFORMANCE-YOU-HAVE-FIZZLERS-SIZZLERS.HTM

Vedú viacúrovňové úlohy k nulovej produktivite?

Je pravdou, že ak robíme veľa vecí naraz, nakoniec neurobíme vlastne vôbec nič? Chcete odhaliť tajomstvo maximálneho výkonu? Odpoveď je jednoduchá - stačí sa len sústrediť.

Keď si priznáme fakt, že vykonávať viacej úloh naraz je oveľa náročnejšie ako sa sústrediť len na jednu vec, vieme čo majú zamestnanci robiť, aby stihli splniť všetky úlohy za tak krátky čas?

Najlepšie možno pochopiť vzťah medzi rozptýlením a pracovnou produktivitou prostredníctvom dvoch vzájomne súvisiacich fenoménov - výberová a rozdelená pozornosť.

Vykonávanie viacerých úloh naraz obmedzuje našu produktivitu na pracovisku z jednoduchého dôvodu - ľudia majú obmedzenú schopnosť rozdeľovať svoju pozornosť. Nie sú preto schopní súčasne posielať sms-ky, chatovať s priateľom na sociálnej sieti a zároveň venovať adekvátnu pozornosť zadanej pracovnej úlohe.

Vždy, keď sa venujeme viacerým úlohám naraz, unikajú nám podstatné detaily, ktoré sa vytrácajú z krátkodobej pamäte. Navyše, takéto viacúrovňové plnenie úloh si vyžaduje čas aj námahu, keďže musíme opätovne zamerať pozornosť na pôvodnú úlohu.

Robíme stále viac a viac našej práce po nociach, doma v pyžame, cez víkendy či prázdniny. Keď sa k tomu navyše pridá online nakupovanie či sťahovanie fotiek rodinných príslušníkov zo sociálnej siete, všetky úlohy začnú spolu splývať a stanú sa nejasné. Robíme stále dlhšie a náš pracovný život výrazne ovplyvňuje aj súkromný život. Otázka však ostáva - sme naozaj produktívni? A je možné zvýšiť našu produktivitu?

Odpoveď je jednoduchá - naša produktivita sa maximalizuje, keď sa sústredíme na jednu vec. Je preto dôležité vytvoriť si priority v pracovných úlohách a sústrediť sa vždy len na jednu úlohu, ktorá je prvá v poradí dôležitosti. Keď nie sme schopní dokončiť zadanú úlohu a zároveň potrebujeme zamerať našu pozornosť na ďalšiu, najlepšie je nechať pôvodnú úlohu v prirodzenom bode zlomu, teda v mieste, kde sme už dokončili časť úlohy a môžeme sa k nej po čase vrátiť.

Viacúrovňové plnenie úloh sa ukazuje ako neefektívne, nakoľko predstavuje pre zamestnancov stres a emocionálnu záťaž, čo sa následne odráža v nižšej produktivite. V najhorších prípadoch môže dokonca viesť až k pocitom vyčerpania či úplného vyhorenia.

Aký je teda ideálny pracovný čas? Zdravý pracovný štýl je taký, ktorý nám dovoľuje skutočne sa zahĺbiť do pracovnej úlohy a nie snažiť sa stihnúť všetko naraz, hoci neefektívne.

Autor: Vicki Salemi

Zdroj: http://www.psychologytoday.com/blog/big-career-corner/201011/are-we-multi-tasking-our-way-zero-productivity

Zvrat v autorite

V dnešnej dobe nastupuje trend, keď sa starší pracovníci dobrovoľne vzdávajú svojej zodpovednosti v prospech väčšej flexibility a nižších nárokov a príjmu nižšie pozície. Mladší manažéri sa tak stretávajú s problémom - musia manažovať ľudí, ktorí sú starší a skúsenejší ako oni sami.

Tu začína samotný problém, ktorý často krát môže vyústiť aj do vekovej diskriminácie - mladší nadriadení musia súhlasiť s prijatím starších zamestnancov, hoci niektorí s tým majú problém a cítia sa nepríjemne. A keď už majú svojich starších podriadených, ukazuje sa, že mladší šéfovia nerobia svoju prácu dobre. Udržiavajú si od svojich podriadených odstup a nestarajú sa o ich výkon.

Pre toto správanie existuje viacero dôvodov. Prvý pramení z tradičného rešpektu voči starším. Je správne hovoriť niekomu vo veku vašich rodičov, čo má robiť? Miera, do akej sa tento problém vyskytuje síce závisí od kultúry, ale zdá sa, že platí univerzálne.

Ďalší problém pramení zo spôsobu, akým šéfovia manažujú svojich podriadených. Veľa z nich sa spolieha na formálnu autoritu - "pretože som povedal." Nikto však nechce počúvať takéto príkazy od svojho nadriadeného a už vôbec nie od niekoho, kto má menej skúseností. Celú situáciu ešte viac komplikuje fakt, že prísľubom možného postupu nemožno motivovať ľudí, ktorí sa dobrovoľne vzdali svojej pozície a blížia sa k záveru svojej kariéry.

Najväčší problém však predstavuje tzv. zvrat v autorite. Ľudia si vo všeobecnosti myslia, že ich nadriadení majú viac skúseností a aspoň časť ich autority pramení z tejto skúsenosti. Čo sa však stane, ak podriadení majú viac skúseností ako ich šéf? Ako môžeme takýchto ľudí manažovať?

Odpoveďou je - nemôžeme a ani by sme sa o to nemali snažiť. Potrebujeme odlišný model riadenia a najlepším miestom, kde takýto model môžeme nájsť je armáda. V armáde nebýva výnimkou, keď sa mladší vojaci stanú dôstojníkmi a velia starším a skúsenejším vojakom. Títo mladí dôstojníci sú trénovaní, aby boli schopní rozpoznať skúsenosti svojich podriadených a využiť ich v prospech naplnenia úlohy. Vzťah medzi mladým dôstojníkom a jeho staršími podriadenými je založený na partnerstve. Takýto prístup nielenže umožňuje využívať skúsenosti podriadených, ale zároveň motivuje podriadených a zvyšuje ich angažovanosť. Dôstojník spolu so svojimi podriadenými spolupracuje na úlohe, spoločne si stanovujú, ktoré následne napĺňajú.

Aj v manažmente nachádza takýto prístup uplatnenie. Najlepšou radou pre mladého manažéra je, aby sa v prvom rade oboznámil so skúsenosťami svojich podriadených. Následne sa odporúča pýtať sa veľa otázok typu - čo si myslíte o tejto úlohe? Aké problémy sa môžu vyskytnúť? Aké sú vaše odporúčania? Nič nepodporí ľudí viac ako keď ich postavíte do pozície učiteľa. A to je výhra pre obidve strany.

Autor: Peter Cappelli
Zdroj: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533328002

Schopnosti HR lídrov pri vyjednávaní

Pravidlo číslo 1: Zostaňte emocionálne neutrálni

Trénujte si vašu emocionálnu neutrálnosť, ktorá zahŕňa také stavy ako rozrušenie, nádej, strach, frustráciu a hnev. Pri práci v oblasti HR nie je výnimkou, že ľudia začnú byť nahnevaní, vydesení a frustrovaní a ich reakciou na problém je následne netrpezlivosť, ultimátum či vyhrážky.

Najčastejšie omyly, ktoré HR lídri vo svojej práci robia, sú spôsobené nedostatkom schopností potrebných pre vyjednávanie. Žiadne dobré rozhodnutie nemôže byť prijaté pod emocionálnym nátlakom. Čo je v takejto situácii žiadúce? Rozvážnosť, pokoj a objektívnosť.

Pravidlo číslo 2: Stanovte si misiu a cieľ

Nikdy nedosiahnete úspech pri jednaní bez presne stanovenej misie a cieľa. Ak je misia správne zadefinovaná, stáva sa platným princípom, ktorý vedie zaručene k prijatiu správneho rozhodnutia.

Vaša misia a cieľ by mali byť pri vyjednávaní definované tak, aby ponúkali pre druhú stranu úžitok a každé rozhodnutie či rozhovor vrámci vyjednávania by mal byť v súlade so stanovenou misiou a cieľom.

Pravidlo číslo 3: Vytvorte príťažlivú víziu pre druhú stranu

Hlavným cieľom každého vyjednávania je ukázať druhej strane, že ich súhlas s vaším návrhom im prinesie úžitok, ktorý v prípade nesúhlasu stratia.

Ak sa vyhnete pri vyjednávaní prejavom emócií, čo zahŕňa aj snahu o nadviazanie priateľstva či prijatie kompromisu, a prijmete rozhodnutia, ktoré vyplývajú z vašej misie a cieľa, môžete vytvoriť pre druhú stranu víziu, ktorá vám zaistí čo chcete.

Podstata vyjednávania a týchto vyjednávacích techník spočíva v systematickom prístupe k problému, kde všetky aspekty a kroky vyjednávania sú presne stanovené a zoradené. Už z popisu vašej práce plynie, že musíte jednať s ľuďmi opatrným a systematickým spôsobom. Ľudské životy, situácie a emócie sú komplikované a nepredvídateľné. V oblasti HR vám intuícia, empatia a dodržiavanie firemnej politiky môžu vo pomôcť, no v spletitom labyrinte zákonov, silne emotívne nabitých emócií či finančných nástrahách sa vám skôr zíde štruktúrovaný a systematický prístup.

Vo všeobecnosti, HR profesionáli vyzbrojení týmito technikami bývajú pripravení reagovať na každú situáciu, ktorá sa na pracovisku vyskytne.

Autor: Jim Camp

Zdroj: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533328550

Štyri pravidlá individuálnych stretnutí so zamestnancami

1. Pravidelnosť
Je dôležité, aby stretnutia s vašimi zamestnancami boli pravidelné. Zaznačte si preto vo vašom kalendári 30 minútové bloky vyhradené pre individuálne stretnutie s každým zamestnancom. Optimálne načasovanie je každé dva týždne alebo raz za mesiac. Zároveň sa uistite, že s týmto rozvrhom je oboznámený aj zamestnanec, ktorého sa stretnutie týka.

2. Vytvorte si zložky
Vytvorte si na prvom stretnutí zložku o každom vašom zamestnancovi. Takáto zložka by mala obsahovať údaje o zamestnancovi, priebeh vašich stretnutí ako aj ciele, ktoré by mal zamestnanec naplniť.

3. Zhodnoťte naplnenie cieľov a navrhnite možnosti zlepšenia
Pri každom stretnutí s vašim zamestnancom by ste sa mali zamerať na oblasť pracovného výkonu, zhodnotiť jeho postup, rozvoj a naplnenie stanovených cieľov.

4. Sledujte a kontrolujte situáciu
Na ďalšom stretnutí vytiahnite zamestnancovu zložku a spýtajte sa ho, aký bol jeho výkon a čo spravil pre jeho zlepšenie. Pozorne počúvajte, poprípade navrhnite nejaké zlepšenie.

Keď raz manažér začne organizovať individuálne pracovné stretnutia so svojimi zamestnancami, vytvorí plán pre zlepšenie ich výkonu a kontroluje napĺňanie stanovených cieľov, väčšina zamestnancov vyvinie väčšiu snahu pri podávaní výkonu a napĺňaní organizačných cieľov. A najväčšou výhodou, ktorú takéto stretnutia prinášajú je, že vaši zamestnanci nebudú na konci roka pri zhodnocovaní ich výkonu prekvapení.

Ako manažéri ovplyvňujú morálku svojich podriadených

Na konci každého roka realizuje Conference Board prieskum zameraný na zisťovanie pracovnej spokojnosti zamestnancov a výsledky z roku 2009 sú veľmi znepokojujúce - bola zaznamenaná najnižšia úroveň spokojnosti za posledných 20 rokov a vyhliadky do budúcnosti sú rovnako pesimistické.
Situácia sa zhoršuje z roka na rok a ohrozuje úspech firmy - manažéri sú tak zaneprázdnení novými tovarmi, službami a dosahovaním ziskov, až sa zabúdajú starať o to najcennejšie v ich firme - svojich zamestnancov. Celková situácia je z časti spôsobená recesiou, ktorá je najhoršou od 30-ych rokov, ale taktiež manažérmi, ktorí sú príliš znepokojení ekonomickým poklesom a popritom zabúdajú na starostlivosť o svojich zamestnancov.

Je až smutné, ako ľudia nečinne sedia a čakajú, kým kríza pominie a pritom si neuvedomujú, že oni sami držia kľúč k svojmu úspechu. Organizácia pozostáva z ľudí a jej výsledky závisia na tom, čo títo ľudia robia a aké majú kvality.

Podľa výsledkov Small Business Administration až 90% podnikateľov neuspeje v prvých 10 rokoch svojho podnikania z dôvodu zanedbania základných princípov práce s ľuďmi, akým je aj uplatňovanie soft skills (tzv. mäkkých zručností) na manažérskych pozíciách. Vytváranie a udržiavanie povzbudzujúcej kultúry si od lídrov vyžaduje veľa snahy ako aj odborných schopností. Bohužiaľ práve tento aspekt býva v praxi často zanedbaný.

Z už vyššie spomenutého výskumu taktiež vyplýva, že 51% respondentov je spokojných so svojím šéfom, čo predstavuje pokles o 4%.

Autor: Ladan Nikravan

Zdroj: http://clomedia.com/articles/view/3983

Senior KNO Partner Spotlighted in FIRMA Magazine

M. Mari Novak – Senior partner KNO je predstavená v prvom čísle časopisu „Firme Siesta“ , ktoré predstavuje ženy-podnikateľky. Mari v tomto roku oslávi dve desaťročia práce na rozvoji predaja a zvyšovaní výkonnosti v strednej Európe. Článok si môžete prečítať tu: strana1, strana2. Link na článok v časopise.

The early years, Prague 1991