Flexibilný pracovný čas - spôsob ako udržať mamičky na pracovisku

Ak chcete zaistiť, aby mamičky po návrate z materskej dovolenky ostali vo vašej organizácii, poskytnite im viacej flexibility. Podľa najnovších výskumov totiž možnosť kontrolovať svoj pracovný čas, istota pracovného miesta či plnohodnotné využívanie zručností predstavujú kľúčové faktory, ktoré ovplyvnia rozhodnutie mamičiek ostať na pracovisku. Naopak, stres a jeho dopady na fyzické a psychické zdravie ich fluktuáciu značne zvyšuje.

Flexibilný pracovný čas predstavuje dôležitý element pri snahe znížiť fluktuáciu mamičiek, ktoré bývajú konfrontované viacerými požiadavkami naraz. Flexibilný pracovný čas však predstavuje pre pracujúce mamičky riešenie - dokážu sa venovať pracovným povinnostiam a zároveň sa starať o svoje deti. Ak sú pracujúce mamičky schopné kontrolovať a prispôsobovať svoje pracovné prostredie, stres plynúci zo všetkých povinností menej pravdepodobne zasiahne ich rodinný život.

Podľa prieskumov z roku 2008 sa až 60% matiek s malým dieťaťom vrátilo do svojho pôvodného zamestnania. Avšak veľké percento dalo krátko po návrate z materskej dovolenky v práci výpoveď. Faktory, ktoré ovplyvnili ich rozhodnutie odísť doteraz neboli dôkladne preskúmané.

Istota pracovného miesta zohráva veľkú úlohu pri rozhodovaní. Ak je istota pracovnej pozície vysoká, pozornosť pracovníkov nie je odpútaná strachom a napätím z možnej straty zamestnania. Namiesto toho sú schopní naplno prevziať všetky zodpovednosti na pracovisku aj mimo neho.

Istota pracovného miesta zvyšuje motiváciu a energiu predovšetkým pre matky, ktoré sú po návrate z materskej dovolenky obzvlášť citlivé na neistotu. Keď pracujúce mamičky veria, že ich spolupráca s organizáciou nie je ohrozená, budú mať viacej energie, aby zvládli všetky povinnosti doma aj v práci.

Rovnako dôležité ako istota a flexibilita pracovného miesta je pre zníženie fluktuácie mamičiek aj efektívne využitie a neustále zvyšovanie ich zručností, napríklad rôznymi multifunkčným tréningami či podpornými programami.

Hoci táto oblasť ešte nie je úplne preskúmaná, výsledky doterajších výskumov naznačujú, že charakter práce má značný dopad na psychické aj fyzické zdravie mamičiek s malými deťmi a tým pádom ovplyvňuje aj ich rozhodnutie či ostať v práci alebo odísť.

Zdroj: Baylor University

http://talentmgt.com/articles/view/flexible-schedule-is-key-to-keeping-working-moms-on-the-job

Zamestnanci v strednom veku – riziková skupina?

V poslednej dobe organizácie kládli najväčší dôraz na dve skupiny pracovníkov – na starších zamestnancov tesne pred dôchodkom a čerstvých absolventov, pričom záujem o zamestnancov v strednom veku ostal akosi v úzadí.

Globálny trh práce sa neustále mení. Generácia baby boomerov sa snaží udržať si prácu čo najdlhšie a na druhej strane čerství absolventi tvrdo bojujú, aby získali svoju prvú prácu. Organizácie preto venujú veľkú pozornosť tomu, aby uspokojili požiadavky starších pracovníkov a zároveň, aby prijali tých najlepších spomedzi nových absolventov. Aj najnovšie výskumy naznačujú, že z demografického hľadiska sú to práve pracovníci v strednom veku, ktorým organizácie venujú najmenšiu pozornosť.

Pracovníci v strednom veku predstavujú pre organizáciu naozaj obrovskú hodnotu, predovšetkým čo sa týka ich skúseností, psychickej vyzretosti a produktivity. Preto si zaslúžia, aby im organizácie venovali aspoň toľko pozornosti, ako ostatným pracovníkom.

Spoločnosť Lumesse (bývalý StepStoneSloutions), globálny poskytovateľ produktov pre talent manažment, zrealizovala globálny výskum s cieľom odhaliť, ako zamestnávatelia v rôznych krajinách pristupujú k svojim pracovníkom v strednom veku. Výsledky sú nasledujúce.

Plat. Výskum odhalil, že v otázkach platu stále existujú určité nezrovnalosti medzi pohlaviami rovnako ako medzi rôznymi vekovými kategóriami. V globálnom meradle viac mužov (10%) ako žien (8%) uviedlo, že malo od roku 2008 zvýšenie platu o viac ako 20%. Taktiež sa potvrdilo, že práve u pracovníkov v strednom veku bol nárast platov najnižší. Tieto údaje odrážajú celkový postoj zamestnávateľov k tejto vekovej skupine pracovníkov - cítia sa byť nedocenení čo sa týka ich schopností a prínosu pre organizáciu. Až 29% pracovníkov v strednom veku nemalo od roku 2008 žiadne zvýšenie platu!

Možnosť ďalej sa vzdelávať. Pracovníci v strednom veku boli taktiež nespokojní s príležitosťami pre svoj rozvoj. Podľa výskumu sa zamestnanci vo veku od 18 do 25 rovnako ako nad 60 rokov vo všeobecnosti zhodli, že im organizácia poskytla dostatok príležitostí na rozvoj, zatiaľ čo pracovníci vo veku 41 až 51 vo väčšine prípadov uvideli, že organizácia zanedbávala ich rozvoj a neposkytla im školenia, ktoré pre výkon svojej práce potrebovali.

Spokojnosť zamestnancov. Rôzne generácie pociťujú rozličnú mieru uspokojenia z práce. Výskum ukazuje že opäť, pracovníci v strednom veku sú najmenej spokojní so svojou prácou, zatiaľ čo mladí začínajúci pracovníci rovnako ako pracovníci na sklonku svojej kariéry uviedli najvyššiu mieru spokojnosti. Autori výskumu taktiež zdôrazňujú, že pracovná spokojnosť je úzko prepojená s tým, či zamestnanci veria, že ich výkon a prínos je organizáciou monitorovaný a následne ocenený. Pracovníci v strednom veku vo veľkej miere uviedli, že v ich organizácii absentuje formálne hodnotenie výkonu, a ak aj existuje, organizácia mu neprikladá veľkú váhu.

Kľúčovým posolstvom tohto výskumu je, že zamestnávatelia by mali pozorne sledovať svoj postoj k zamestnancom v strednom veku, ktorí bývajú často odsúvaní do úzadia, aj keď tvoria jadro celej organizácie. Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/mid-career-workers-chopped-liver

Autor: Matthew Parker

Dialóg stimulujúci rozvoj

Niekedy aj jednoduchá konverzácia môže odhaliť potenciálne možnosti pre rozvoj, ktoré by ináč ostali nepovšimnuté.

Lídri a manažéri príliš často vyjadrujú svoje stanoviská skôr, ako stihnú preniknúť do podstaty celého problému. Inokedy zase príjmu rozhodnutia bez toho, aby si zobrali poučenie z minulosti či zvážili budúce následky. Takýto prístup však neprospieva ani zamestnancom ani samotnej organizácii.

Podporný dialóg môže zefektívniť prácu talent manažérov a zaistiť, že manažéri a lídri budú schopní tieto chyby eliminovať. Naučia sa ako si brať poučenie z minulosti, vhodne zvažovať dôsledky svojich rozhodnutí pre budúcnosť a na základe dôkladného preskúmania všetkých možností podniknúť tie správne kroky. Podporný dialóg môže urýchliť rozvoj pracovníkov ako aj zvýšiť efektivitu celej organizácie.

Proces dialógu

Podporný dialóg umožňuje zamestnancom identifikovať možnosti pre rast a učenie a zároveň poskytuje talent manažérom možnosť súbežne pracovať na iných projektoch. Možno ho chápať ako cyklický proces, ktorý pozostáva zo štyroch častí:

1. Reflektujte. Poskytnite ľuďom dostatok času a priestoru, aby sa mohli zamyslieť a vziať si poučenie z minulosti a zároveň pochopiť súčasnú situáciu.

2. Vytvárajte víziu. Zabezpečte, aby ľudia jednoznačne pochopili, aké výsledky sa od nich očakávajú a súčasne im neustále pomáhajte pri napĺňaní týchto cieľov.

3. Skúmajte. Ponúknite ľuďom príležitosť diskutovať o rôznych možnostiach a alternatívnych spôsoboch ako riešiť problém a zároveň im poskytnite čas, aby vybrali tie najlepšie návrhy.

4. Konajte. Povzbudzujte ľudí, aby sa rozhodli pre najlepšiu variantu riešenia a aby urobili prvý krok k jeho realizácii.

Po zavŕšení poslednej fázy a realizácii vybraného riešenia je prirodzené, že sa členovia tímu opätovne stretnú a spätne hodnotia daný problém. Proces podporného dialógu sa tak začína odznovu. Takáto diskusia je oveľa efektívnejšia ako všeobecné rady, nakoľko poskytuje pracovníkom ako aj manažérom možnosť aktívne ovplyvniť riešenie problému a prepojiť svoje individuálne potreby s cieľmi organizácie. Výsledkom je, že všetky strany spoločne dospejú k riešeniu problému a môžu sa pohnúť ďalej.

Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/dialogue-for-development

Autor: Randy Emelo

Medzinárodný tréning

Na konci augusta sa v slovenských Vysokých Tatrách (v Novej Lesnej) stretli na dva a pol denný tréning pracovníci Amerických obchodných komôr zo 4 krajín (Maďarsko, Slovensko, Bulharsko a Česká republika)

Tréning sledoval tri ciele:

• posilnenie profesionálnych zručností
• podelenie sa o najlepšie skúsenosti z jednotlivých krajín
• budovanie vzťahov medzi jednotlivými obchodnými komorami

Vysoko interaktívny program bol zameraný na budovanie individuálnych zručností v komunikácii, projektové plánovanie a realizáciu ako aj na riadenie času a zdrojov. Časť výučby absolvovali účastníci aj formou outdoorových simulačných úloh, ktoré boli zamerané na preverenie schopností a zlepšenie zručností.

Tréning viedli a facilitovali KNO partneri Mari Novak a Steven Kelly.

Obrázky nižšie sú malým pohľadom na niektoré fyzické aspekty programu.

Podávajú šťastní pracovníci lepší výkon?

Článok s názvom „Šťastní ľudia pracujú tvrdšie“, ktorý publikoval New York Times vo svojej nedeľnej prílohe, spôsobil medzi verejnosťou živú diskusiu. To, že ľudia s pozitívnym pohľadom na svet jednoznačne prekonávajú vo výkone a produktivite svojich skleslých a pesimistických kolegov, vedia odborníci už dávno. A napriek tomu tento fakt manažéri často podceňujú či dokonca úplne ignorujú.

Prečo sú šťastie a spokojnosť tak dôležité pre výkonnosť a produktivitu pracovníkov zatiaľ vedci presne nezistili, no empirické dôkazy sú jasné – šťastnejší ľudia chýbajú v práci menej dní, do zadaných úloh prinášajú viac energie či lepšie spolupracujú s ostatnými členmi tímu.

Autori Teresa Amabile a Stephen Krame analyzovali 12 000 ľudí z rôznych profesií a ich výsledky možno zosumarizovať nasledovne: „Náš výskum dokazuje, že celkový charakter pracovného života značne ovplyvňuje kreativitu, produktivitu, kolegialitu či záväzok pracovníkov voči organizácii. Zozbierané dáta jednoznačne naznačujú, že pracovníci podávajú lepší výkon, keď ich práca baví a napĺňa.“

Ako však môžete ako lídri dosiahnuť spokojnosť vašich zamestnancov? Stačí, ak im budete pomáhať s ich každodennými problémami? S týmto tvrdením asi nemožno jednoznačne súhlasiť – oprava kopírky asi nezabezpečí spokojnosť a pohodu na pracovisku.

Existuje množstvo štúdií o výhodách pozitívnych emócií na pracovisku, ale iba pár z nich ponúka naozaj realizovateľné spôsoby ako tento stav dosiahnuť. Za zmienku stojí fakt, že spokojnosť vašich pracovníkov dosiahnete len vtedy, pokiaľ budete spokojný vy sami. Viaceré štúdie dokazujú, že lídri so silnou osobnosťou a optimizmom – črty, ktoré predstavujú kľúčové zložky šťastia - oveľa ľahšie a efektívnejšie prenášajú tieto kvality aj na svojich podriadených. Ak líder vykonáva prácu, ktorá naozaj vyjadruje jeho hodnoty, odrazí sa to aj v zanietenosti jeho podriadených. Podstata vedenia ľudí sa potom presúva od kontrolovania výsledkov k vytváraniu zmyslu a žitia svojich najhlbších hodnôt.

Dobrou správou je, že cesta k spokojnosti a pohode na pracovisku naozaj existuje. Odborníci v oblasti pozitívnej psychológie totiž tvrdia, že optimizmus nie je vrodená vlastnosť ale niečo, čomu sa možno naučiť. Každý jednotlivec si môže osvojiť kognitívne schopnosti, ktoré mu následne pomôžu zamerať sa na pozitívne stránky svojho života a tak zmierniť dôsledky rôznych stresových situácií.

Záverom možno dodať, že je možné dosiahnuť pocit spokojnosti a šťastia aj na pracovisku, rovnako ako je možné pracovať na sebe a začať nazerať na svet z tej svetlejšej stránky. Musíte však veriť, že silou vôle dokážete priniesť pohodu pre vás aj vaše okolie.

Autor: Dan Bowling
Zdoj: http://blog.talentmgt.com/2011/09/08/happy-is-as-happy-does

Ako zaistiť efektívny nábor pracovníkov

Len ťažko si ľudia, ktorí sa nepohybujú v oblasti náboru pracovníkov vedia predstaviť, aké náročné môže byť nájsť toho správneho kandidáta pre konkrétnu pracovnú pozíciu. Pre získanie tých najlepších pracovníkov je nutné urobiť oveľa viac ako len umiestniť ponuky na pracovný portál. Organizácia si musí vytvoriť dobré meno na verejnosti a zapojiť do hľadania talentov všetkých svojich zamestnancov.

Aké kroky musí teda vaša organizácia podniknúť, aby si zaistila tých správnych kandidátov? Tu je zopár rád, ktoré naozaj fungujú:

• Používajte webové stránky, sociálne médiá či rôzne komunity, aby ste zvýšili povedomie o vašej organizácii. Využite všetky dostupné prostriedky, aby ste pritiahli tých správnych ľudí.
• Spolupracujte s tými pracovníkmi, ktorí majú na starosti prípravu vašej budúcej pracovnej sily. Pošlite vašich rekruitérov do terénu, aby nadväzovali kontakty so študentskými asociáciami a aby komunikovali s profesormi a študentmi o príležitostiach, ktoré vaša organizácia ponúka.
• Oboznámte sa s vašou najbližšou konkurenciou. Využite dostupné databázy, aby ste získali kontakty na ľudí, ktorí pracovali u konkurencie a skontaktuje sa s nimi.
• Komunikujte so všetkými zamestnancami o aktuálnych pozíciách vo vašej organizácii a požadujte od nich, aby odporučili svojich známych. Aj keď na základe týchto odporúčaní nenájdete vhodného kandidáta, aspoň zvýšite povedomie o vašej organizácii.
• Vytvorte program odmien pre zamestnancov, ktorí odporučia svojich známych pre otvorenú pozíciu. Takýto program si vôbec nevyžaduje veľký rozpočet. Odmenou môže byť napríklad darček s firemným logom, lístky do divadla či pochvala pred ostatnými zamestnancami.
• Využite aj uchádzačov, ktorí nespĺňajú požiadavky na danú pozíciu či jednoducho o ňu nemajú záujem. Spýtajte sa ich, či nepoznajú niekoho, kto by sa na danú pozíciu hodil.

Autor: Anne Kutscher

Zdroj:http://blog.talentmgt.com/2011/09/12/jump-starting-your-recruitment-efforts/ Anne Kutscher

Ako zabrániť syndrómu vyhorenia vo vašej organizácii?

Organizácie s apatickými a emocionálne vyčerpanými pracovníkmi riskujú nielen pokles produktivity, ale aj vážne zdravotné problémy u samotných pracovníkov. Syndróm vyhorenia sa týka všetkých pracovníkov, no v najväčšom ohrození sa nachádzajú tí, ktorí pracujú nadčasy či zastávajú rovnakú pozíciu už niekoľko rokov.

Nedávna štúdia výskumníkov z Univerzity v Zaragoze v Španielsku identifikovala dva kľúčové faktory, ktoré prispievajú k syndrómu vyhorenia. Sú to stres na pracovisku a nedostatok uznania.

Podobné výskumy boli zrealizované aj v iných krajinách a ich závery sú rovnaké – syndróm vyhorenia sa na pracoviskách vyskytuje čoraz častejšie a jeho následky sú veľmi závažné. Znížená lojalita a narastajúca apatia môžu poškodiť výkon celej organizácie, nehovoriac o ekonomických stratách a zdravotných následkoch.

Španielski výskumníci odhalili na vzorke 409 respondentov, že riziko syndrómu vyhorenia sa týka predovšetkým zamestnancov ktorí:

· Odrobia do týždňa viac ako 40 hodín

· Vykonávajú monotónnu prácu

· Sú v jednej pozícii dlhšie obdobie

· Majú pocit, že sa im nedostáva dostatok uznania

· Pracujú viac ako 16 rokov v tej istej organizácii.

Bez ohľadu na príčinu, ktorá syndróm vyhorenia spustí, sú následky rovnaké - emocionálne vyčerpanie, cynizmus, apatia či znížená produktivita.

Čo teda môžu zamestnávatelia robiť?

Apatia nastáva často vtedy, keď začne zamestnanec vnímať nesúlad medzi tým, čo od organizácie očakával a čo sa mu dostáva. Zamestnávatelia by preto mali znovu preskúmať „dohody“, ktoré nepriamo uzavreli s každým pracovníkom a následne dbať na ich dodržiavanie.

Rovnako dôležité sú aj prieskumy názorov zamestnancov. Často totiž rôzne problémy ostávajú nepovšimnuté, až kým sa nestane niečo vážne. Ako zamestnávatelia či HR lídri by ste preto mali pravidelne zisťovať, aké problémy či starosti trápia vašich zamestnancov a snažiť sa ich vyriešiť.

Komunikácia medzi manažmentom a zamestnancami teda zohráva kľúčovú úlohu. Zamestnanci však často majú strach otvorene hovoriť o svojich problémoch pred svojimi nadriadenými alebo neveria, že ich názory a pripomienky budú vypočuté. Rovnako dôležité ako samotná komunikácia je preto, aby zamestnanci mali pocit, že manažment má o ich pripomienky záujem a že ich názor zaváži.

Ďalšou alternatívou, ako možno zabrániť syndrómu vyhorenia je vzdelávanie, prostredníctvom ktorého môže zamestnanec opätovne nájsť vo svojej práci zmysel. Príkladom vhodných metód môže byť napríklad zdieľanie pracovnej pozície, rotácia na pracovisku či podporné tímy, ktorých úlohou je prinášať nápady na zlepšenie pracoviska.

Autor: Tom Starner

Zdroj: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533340121

Keď Benchmarking bráni lepšiemu výkonu

Takmer tri desaťročia ubehli odkedy sa benchmarking objavil vo svete biznisu a organizácie stále tvrdia, že predstavuje integrálnu súčasť ich stratégie na zlepšovanie výkonu. Avšak málo z nich by súhlasilo, že jeho prínos je rovnako veľký ako tomu bolo v jeho začiatkoch a len v ojedinelých prípadoch sa stáva, že benchmarking naozaj slúži ako nástroj pre identifikovanie a urýchlenie zmien v organizácii.

V súčasnosti neexistuje veľká organizácia, ktorá by nemala knižnicu naplnenú správami a štúdiami o benchmarkingu. Takmer každá oblasť priemyslu vytvára komparatívne reporty pre svojich členov a v každej z týchto oblastí možno nájsť organizácie, ktoré sú na benchmarkingu doslova závislé. Tieto organizácie sa zúčastňujú na každom prieskume, aby dokázali svoj záujem o zlepšovanie výkonu či implementáciu inovatívnych riešení. Je však iróniu, že tieto firmy len málokedy dosahujú v rámci svojho odvetvia najlepší výkon.

Toto sú základné nedostatky dnešného benchmarkingu:

· Benchmarking má výsostne retrospektívny charakter, čo môže často spôsobiť, že ignoruje najnovšie trendy a zmeny, ktoré postupom času nadobudli na dôležitosti.

· Benchmarking sa sústredí na všeobecne zaužívané parametre a postupy merania, pričom môže zanedbať iné, ktoré v danom prípade a v konkrétnej organizácii zohrávajú kľúčovú úlohu. Je potrebné mať pár zaužívaných kritérií, no zároveň sa treba vyhnúť situáciám, kedy kritériá a parametre už dopredu definujú výsledok benchmakringu namiesto toho, aby odhaľovali nové skutočnosti.

· Dôvodov, aby organizácia realizovala benchmarking je mnoho. Málokedy je však skutočným zámerom zvyšovanie výkonu. V praxi sa často stáva, že zámerom benchmarkingu je identifikácia silných stránok organizácie, ktoré uspokoja stakeholderov či výkonných riaditeľov alebo dokonca slúži na zdôvodnenie slabého výkonu.

· Benchmarking často vedie k fenoménu group think, teda k skupinovému mysleniu, kedy sa jedna organizácia snaží presne kopírovať postupy iných úspešných organizácií a verí, že dosiahne rovnaký úspech. Sú to však rôzne odchýlky a anomálie v dátach, ktoré môžu odhaliť potenciál pre skutočnú inováciu. Vo svete benchmarkingu sú však bohužiaľ odchýlky považované skôr za problém ako príležitosť pre inováciu a zlepšenie.

Ako to už v živote často býva, pri činnostiach, ktoré robíme už dlhšiu dobu často zabúdame na zmysel týchto činností. Ak teda chcete, aby prinášal benchmarking skutočnú hodnotu pre vašu organizáciu, tu je pár rád ako to možno dosiahnuť:

1. Uvedomte si, že benchmarking je predovšetkým o vás a nie o ostatných. Je v poriadku používať pri meraní zaužívané postupy, ktoré vám pomôžu pochopiť vaše nedostatky a slabosti. No keď začnete používať benchmarking, aby ste zdôvodnili súčasný výkon, je čas preorientovať vašu pozornosť na nové príležitosti, ktoré benchmarking ponúka.

2. Jasne si stanovte, v ktorých oblastiach pomáha benchmarking zlepšovať výkon vo vašej organizácii a v ktorých slúži inému zámeru, napríklad uspokojeniu stakeholderov a sústreďte sa predovšetkým na prvú oblasť.

3. Pri benchmarkingu sa sústreďte na tie parametre, ktoré sú dôležité konkrétne pre vašu organizáciu a nie pre ostatných. Pre získanie informácií, ktoré potrebujete, je oveľa prínosnejšie zrealizovať malý interný projekt v rámci organizácie namiesto neustáleho porovnávania sa s inými organizáciami.

4. Orientujte váš benchmarking na učenie a inováciu a nie iba na nasledovanie ostatných. Môžete tak získať nový pohľad na vec. Odchýlky sa stanú zdrojom inovácie a nápadov a nie iba problémom, ktorý treba čo najskôr odstrániť.

Benchmarking predstavuje veľmi užitočný nástroj pre definovanie, urýchlenie a zefektívnenie zmien vo vašej organizácii. Objektívne zhodnoťte benchmarking vo vašej organizácii – zvyšuje či brzdi výkon?

Autor: Bob Champagne

Zdroj: http://www.customerthink.com/blog/when_benchmarking_gets_in_the_way_of_good_performance_management

Stratégie na udržanie kľúčových pracovníkov – prečo sú neefektívne?

V súčasnom krízovom období musia výkonní riaditelia neustále čeliť odchodu svojich talentov i napriek snahe predísť takýmto situáciám. Nájsť efektívny spôsob ako udržať kľúčových pracovníkov si vyžaduje zmeniť všetky doteraz zaužívané paradigmy, spôsoby vnímania talentov a staré návyky. Pri plánovaní stratégie udržiavania talentov sa organizácie najčastejšie dopúšťajú týchto chýb:

Prokatívny verzus reaktívny prístup: Mnoho organizácií sa začne zaujímať o udržanie svojich talentov až keď nastane nejaký problém. Ponúknu pracovníkovi lákavý balík odmien či iné benefity a snažia sa ho presvedčiť, aby ostal v organizácii. Takýto prístup je však pre organizáciu finančne náročný a v konečnom dôsledku náklady na udržanie zamestnanca značne prevyšujú zisky, ktoré konkrétny pracovník pre organizáciu prináša. Naopak, pravidelné programy zlepšovania vytvárajú priestor pre kvalitné a efektívne taktiky na udržanie talentov.

Príliš mnoho preventívnych programov: Filozofia, ktorú organizácie vyznávajú je často takáto: Ak implementujeme dostatočný počet programov, jeden z nich nakoniec musí fungovať a znížiť odliv zamestnancov. Rovnako dôležitá je však aj kontrola efektívnosti a návratnosti týchto programov.

Kopírovanie programov: Mnoho talent manažérov volí pri stratégii udržiavania talentov jednoduchšie riešenie – implementujú programy na udržanie talentov iných organizácií bez toho, aby analyzovali situáciu a príčiny odchodu pracovníkov vo vlastnej organizácii. Takéto programy sa potom často ukazujú ako nevhodné a neefektívne. Výberu konkrétneho programu by preto vždy mala predchádzať dôkladná analýza problémov a následné prispôsobenie programu pre konkrétne potreby organizácie.

Príliš mnoho riešení: Keď je odliv kľúčových pracovníkov identifikovaný ako problém, mnoho organizácií sa snaží túto situáciu vyriešiť tvorbou veľkého množstva stratégií. Príliš veľa programov však predstavuje pre organizáciu obrovskú záťaž vzhľadom na vysoko nákladné a často málo efektívne programy. Ideálnym riešením je investovať iba do tých programov, ktoré sú skutočne efektívne.

Nesúlad problém - riešenie: Príliš často sa v organizáciách stáva, že ponúkané riešenie sa vôbec nevzťahuje na samotný problém. Dôvodom môže byť nedostatok informácií, zlé pochopenie celého problému v organizácii, nesprávny výber riešenia či jeho nedostatočná implementácia. Predísť takýmto chybám možno jasným prepojením riešení a potrieb organizácie.

Absencia spätnej väzby: Ak sa organizácia implementuje finančne nákladné riešenie, manažment by mal zhodnotiť, či vložené investície boli naozaj návratné a či bol konkrétny program pre organizáciu prínosom. Po ukončení programu je preto potrebné zhodnotiť výsledky programu a porovnať ich s vloženými investíciami. Zber všetkých dostupných informácií umožní manažmentu jasne stanoviť dopad a účinnosť stratégií na udržanie pracovníkov pre organizáciu.

Talent manažment tvorí dôležitú a rovnako aj veľmi nákladnú súčasť organizácie, ktorá zabezpečuje udržanie kľúčových pracovníkov. V praxi sa však často stáva, že príliš mnoho zdrojov je umiestnených bez toho, aby sa sledoval ich skutočný účinok. Dôraz na návratnosť investícií pri takýchto programoch prináša mnoho výhod. Pomáha organizácii znižovať náklady a následne sa sústrediť iba na tie programy, ktoré naozaj prispievajú k udržaniu kľúčových pracovníkov v organizácii.

Autor: Jack a Patti Phillips

Zdroj:http://talentmgt.com/articles/view/taking_an_roi_approach_to_retention/print:1