Flexibilita - spôsob, ako zvýšiť produktivitu

Tlaky na znižovanie nákladov ako aj rastúce požiadavky zamestnancov spôsobujú, že  organizácie hľadajú stále nové možnosti, ako zaviesť flexibilné formy práce.

Ako možno charakterizovať pracovné prostredie v súčasnosti? Technológie umožňujú ľuďom pracovať z domu. Ženy tvoria značnú časť celkovej pracovnej sily a mladí ľudia chcú byť ocenení na základe svojich výkonov a nie podľa počtu hodín strávených v práci. Všetky tieto dôvody vytvárajú predpoklad pre zavedenie nových foriem práce a vytvorenie flexibilnej organizácie.

 

Možností, ktoré organizácia môže použiť pri snahe zvýšiť flexibilitu na pracovisku je viacero. Medzi najčastejšie používané patrí komprimovaný pracovný týždeň, flexibilný pracovný čas, zdieľanie pracovného miesta, dlhodobé dovolenky (sabbaticals), práca na čiastočný úväzok či práca z domu. 

Veľmi obľúbený -  flexibilný pracovný čas spočíva v tom, že sa zamestnanci s manažérom individuálne dohodnú na pracovnej dobe, ako aj na tom, kedy musia byť z rôznych dôvodov prítomní v kancelárii. Taktiež si zamestnanci môžu vybrať počet hodín, ktorý chcú za týždeň odpracovať a ak náhodou odrobia viac, môžu si v najbližšej dobe zobrať dovolenku navyše.   

Odborníci sa vo všeobecnosti zhodujú na tom, že výhody, ktoré flexibilita na pracovisku pre organizáciu prináša značne prevyšujú náklady potrebné na jej zavedenie. Spomedzi najvýznamnejších možno spomenúť znížený absenteizmus a fluktuácia pracovníkov ako aj menej zdravotných problémov a zvýšená produktivita.

Podľa výskumu zrealizovaného spoločnosťou Microsoft v rámci celej Európy si až 73% pracovníkov myslí, že zavedenie flexibilných foriem práce by výrazne zlepšilo kvalitu ich života. Preto Microsoft priamo podporuje svojich zamestnancov, aby pracovali z domu a aby sa viac zamerali na výsledky ako na to, koľko času strávia v práci. 

Flexibilita pritom už dlhšiu dobu nie je určená len pre pracujúce matky, ale pre všetkých zamestnancov. Dôvodom je skutočnosť, že pracovníci hľadajú v práci niečo viac ako len plat. Samozrejme, flexibilné formy práce majú aj určité negatívne aspekty. Jedným z nich je napríklad menej príležitostí na rozvoj zručností pracovníkov využívajúcich flexibilné formy práce v porovnaní s pracovníkmi pracujúcimi na plný úväzok, ktorých práca si vyžaduje neprestajný kontakt s kolegami. Pri zavádzaní flexibilných foriem práce je preto potrebné zohľadniť aj také aspekty pracovného života ako kariérny postup či rozvoj zručností.  

Zaujímavá je taktiež skutočnosť, že úspešné nadnárodne firmy ako napríklad Ernst & Young, SAP, Accenture, Microsoft, Du Pont De Nemours SA, Procter & Gamble SA či Nestlé SA kladú dôraz práve na flexibilné formy práce, pričom uprednostňujú skutočné výsledky a nie fixne stanovený pracovný čas. 

Záverom možno dodať, že flexibilita je dôležitá, nakoľko umožňuje:

 - dokončenie úloh

 - prácu so zákazníkmi v rôznych časových pásmach

 - zosúladenie súkromného a pracovného života

- zvládnuť popri práci aj starostlivosť o deti alebo chorých členov rodiny

- vyhnúť sa dlhému cestovaniu.

Zdroj: http://www.businesslive.co.za/businessexchange/2012/04/21/flexibility-ups-productivity

Paradox líderšipu?

Plány na rozvoj lídrov predstavujú pre organizáciu jednu z najnáročnejších úloh. Preto identifikovať spoločnosti dosahujúce najlepšie výsledky v tejto oblasti môže organizáciám pomôcť pri príprave vlastných rozvojových programov. 


Základný problém doterajších porovnávacích štúdií bolo, že neponúkali pohľad na to, čo spôsobuje úspech alebo zlyhanie jednotlivých rozvojových programov. Túto medzeru sa podarilo vyplniť prostredníctvom realizácie projektu Leadership Research Project z roku 2010, ktorý aspoň sčasti poodhalil tajomstvo rozvoja lídrov najúspešnejších organizácií.

Hlavné témy výskumu pritom predstavovali také oblasti ako identifikácia potenciálnych lídrov, najčastejšie dôvody ich zlyhania a možnosti ich minimalizácie ako aj najdôležitejšie líderské zručnosti v súčasnosti. Vyššie spomenuté oblasti tak vo vzájomnom prepojení napomáhajú odhaliť podstatu vedenia ľudí a identifikovať požiadavky na efektívny rozvoj lídrov.

Výskum odhalil, že noví lídri pochádzajú z rôznych pracovných oblastí, pričom najčastejšie je to oblasť operatívneho riadenia, financií a obchodu a v menšej miere HR, marketing a IT.

Čo sa týka hlavných zručností potrebných pre líderskú pozíciu, za kľúčové projekt označil   schopnosť tvoriť a šíriť strategickú víziu, inšpirovať druhých a ovládať základné poznatky o biznise.  

Výzvy v globálnej ekonomike

Dôkladne pripraviť lídrov a senior manažérov pre medzinárodné posty predstavuje pre HR jednu z najnáročnejších výziev budúcnosti. O neefektívnosti súčasných programov svedčí  napríklad vysoká miera neúspešnosti lídrov na medzinárodných pozíciách.

Lídri pôsobiaci v medzinárodnom prostredí totiž nie sú vystavovaní len typickým problémom spojených s riadením, ale zároveň musia zvládnuť aj oblasť súkromného života, rodinu, adaptáciu na nové prostredie, osvojenie si cudzieho jazyka a kultúry či dodržiavanie  právnej legislatívy v danej krajine. Programy rozvoja lídrov musia následne zohľadniť všetky tieto aspekty pri výbere i počas rozvoja lídrov.

Čo sa týka hlavných príčin zlyhania lídrov, projekt prináša odpoveď aj na túto otázku a za najčastejší dôvod neúspechu lídrov označuje nízku úroveň interpersonálnych zručností, ktoré predstavujú až osem z jedenástich dôvodov zlyhania. Konkrétne išlo o nedostatočnú schopnosť budovať vzťahy a tímové prostredie, nevhodnosť vzhľadom na firemnú kultúru, neschopnosť získať si podporu od zamestnancov, egoizmus, nedostatok flexibility, nedostatočné manažérske zručnosti, nízku komunikačná úroveň a nekorektnosť.  

Takéto výsledky naznačujú, že výberové kritériá pri líderských pozíciách sú jednostranne orientované na odborné zručnosti a zanedbávajú oblasť medziľudských kompetentností.  

Ďalšiu skúmanú oblasť predstavovalo strategické plánovanie. Hoci organizácie uznávajú  dôležitosť systematického prístupu k stratégii, z výsledkov výskumu vyplýva, že len malé percento z respondentov kladie dôraz na výber a prípravu nástupcov v budúcnosti. Zanedbanie tejto činnosti však môže mať ďalekosiahle negatívne dopady na organizáciu, a to v podobe nedostatku talentov v organizácii.

Záverom možno dodať, že skúmaním najúspešnejších spoločností možno badať jeden spoločný znak, a to  podrobne prepracované líderské programy. Je teda jasné, že investície do súčasných aj budúcich lídrov sú rentabilné – odrazia sa na zvýšenom zisku, raste a úspešnosti organizácie.

Autor: Howard Stevens

Zdroj:http://clomedia.com/articles/view/the-leadership-paradox/6

Meranie potrebuje kontext

Hlavný zmysel merania názorov a postojov pracovníkov v organizácii nespočíva v samotnom meraní, ale v tom, ako prostredníctvom názorov a postojov pracovníkov čo najpresnejšie odhaliť možné problémy v organizácii ako aj príčiny ich vzniku. Aj napriek realizácii veľkého množstva prieskumov a aplikácií prepracovaných nástrojov merania prináša vo väčšine prípadov skúmanie názorov a postojov pracovníkov takmer bezcenné informácie. V čom teda spočíva podstata prieskumu?

Dôvodom nízkej informačnej hodnoty prieskumov je predovšetkým skutočnosť, že  výsledky merania často nezohľadňujú kontext. Aby meranie skutočne odrážalo realitu, musí byť umiestnené do konkrétnej situácie. Ináč sa výsledky prieskumu stanú len izolovaným číslom, ktorého využitie v praxi je takmer minimálne. Meranie bez kontextu možno prirovnať k situácii užitia lieku bez poznania toho, o akú chorobu ide. Ak nepoznáte príčinu vašej choroby, nemôžete predsa vedieť, aký liek vám pomôže. 

Prieskumy v organizáciách bývajú často príliš zjednodušované a všetky problémy či nedostatky bývajú zdôvodňované nedostatočným výkonom zamestnancov. Problém však často môže byť spôsobený aj inými aspektmi ako sú samotní pracovníci, a to napríklad nevhodne nastavené procesy, nedostatočné vybavenie, nízka kvalita materiálov či zlý dizajn produktov.

Otázkou preto nie je, čo by sme mali merať, ale v čom spočíva pravá príčina problému. Len správne formulovaná otázka môže priniesť žiaducu odpoveď.

Problém s meraním je ešte výraznejší pri abstraktných fenoménoch. Ako možno stanoviť kritériá pre meranie efektívnosti vedenia ľudí, keď už jeho samotná definícia je nejednoznačná? Nieto ešte objektívne stanoviť, čo vlastne líder robí. 

V prípade merania efektívnosti vedenia ľudí zvyčajne organizácie stanovia určité aktivity, na základe ktorých efektívnosť merajú. Zmena abstraktného pojmu na konkrétny predstavuje čiastočné riešenie problému, no výsledky, ktoré takýto prístup prinesie nie sú úplne relevantné. Nemožno predsa lídrovu efektívnosť merať na základe stanovenia určitých   aktivít. Veď práca lídra a úlohy, ktoré vykonáva sú oveľa komplexnejšie.      

Aj napriek problematickosti spojenej s meraním názorov a postojov pracovníkov na pracovisku sa prieskumy tešia značnej popularite a organizácie neustále vyvíjajú nástroje pre ich efektívnu realizáciu. Tu je reálny príklad toho, ako by mal dobrý  prieskum v praxi vyzerať.

Isté oddelenie malo stanovené podávať senior manažmentu každý mesiac správy o svojich aktivitách a vynaložených nákladoch. Na prvý pohľad vyzeralo všetko v poriadku, keďže oddelenie si svoju povinnosť plnilo. Komplexný výskum zrealizovaný po určitom čase však odhalil skutočnú situáciu na oddelení – oddelenie síce podávalo správy, avšak tieto správy obsahovali len zahmlené zdôvodnenia pre svoje aktivity a žiadosti o ďalšie zdroje.

Vhodne zvolené meracie nástroje odhalili, že problém spočíval v zle nastavenom systéme. Základnou požiadavkou na oddelenie bolo podávať správy. Tento príkaz však podporoval oddelenie nie k tvorbe hodnôt, ale len k príprave správ. Z funkčného hľadiska si toto oddelenie svoju úlohu plnilo, hoci pre organizáciu neprinášalo takmer žiaden úžitok. Efektívne zrealizovaný prieskum však odhalil pravú príčinu problému a organizácia mohla následne podniknúť potrebné opatrenia. Správy začal podávať tím špeciálne vyškolený na prácu so štatistickými metódami, ktorý sa zároveň zameral na možné zefektívnenie procesov v rámci tohto oddelenia.

Analýza nie je iba o meraní. Čísla iba naznačujú určitú tendenciu. Len podrobným opisom situácie možno odhaliť pravú príčinu problému a následne aplikovať prognostické analýzy, ktoré určia pravdepodobné dôsledky navrhnutých riešení a spôsoby, ako problém odstrániť.

 Autor: Jac Fitenz

Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/metrics-need-context

  

Taktiky, ako zaktivizovať vašich zamestnancov

Nedostatok aktivity zo strany zamestnancov pri plnení pracovných úloh predstavuje problém, ktorému čelia mnohé organizácie. Každý zamestnanec si síce svoju prácu odvedie, no zároveň nie je ochotný urobiť nič nad rámec svojich povinností. Tým, že zamestnanci nie sú ochotní prevziať iniciatívu do vlastných rúk však organizácia stráca príležitosť, ako zužitkovať ich nápady a návrhy pri zefektívňovaní procesov, inovácií produktov a v konečnom dôsledku aj  pri snahe o rast.

Prvým problémom brániacim pracovníkom prevziať iniciatívu môže byť samotná kultúra organizácie. Ak táto totiž priamo nepodporuje zamestnancov k aktivite, tí pravdepodobne nebudú mať odvahu ani záujem prejaviť zvýšené úsilie. Organizácia by preto mala aktívne propagovať individuálnu iniciatívu a odmeňovať zamestnancov za to, že odviedli nejakú prácu aj keď to nebolo od nich priamo požadované.

V organizáciách, v ktorých takáto proaktívna kultúra chýba sa často nápady a činy pracovníkov stretávajú s kritikou alebo odmietaním, čo môže spôsobiť ich frustráciu a neochotu prinášať v budúcnosti nápady na zlepšenie. Prehliadaní pracovníci sa tak stávajú odmeranými a zaoberajú sa len úlohami, ktoré priamo vyplývajú z ich pracovnej náplne. Organizácia však takýmto prístupom vážne ohrozuje svoje postavenie, nakoľko konkurenti podporujúci a odmeňujúci individuálnu iniciatívu nájdu vďaka nápadom svojich zamestnancov nové spôsoby ako zlepšovať procesy, znižovať náklady či zavádzať inovatívne produkty a služby, čo sa v konečnom dôsledku odrazí aj v ich ziskovosti.

Je preto dôležité, aby manažéri vytvárali prostredie, v ktorom je iniciatíva jednoznačne podporovaná a oceňovaná. Nasledujúce taktiky umožnia takéto prostredie vytvoriť.

Vysvetľujte zamestnancom, prečo je iniciatíva potrebná. Manažéri by mali vysvetliť svojim pracovníkom, prečo je dôležité, aby sami prevzali iniciatívu ako aj načrtnúť výhody, ktoré z takejto iniciatívy získa organizácia ako aj oni sami. Organizácia môže vďaka aktívnemu postoju zamestnancov získať nové produkty a nápady, efektívne riešenia problémov či znížené náklady, zamestnanci zase odmeny či uznanie zo strany svojho nadriadeného. 

Choďte sám príkladom. Zamestnancov najlepšie presvedčíte, aby prevzali iniciatívu tým, že sami budete pristupovať aktívne k plneniu úloh, ktoré presahujú rámec vašich povinností. Nie príkazmi, ale vlastným príkladným správaním dosiahnete u vašich zamestnancov ochotu prinášať nové a inovatívne riešenia.

Delegujte právomoci a zodpovednosti. Dobrí manažéri dávajú svojim podriadeným  právomoc, aby mohli v určitých oblastiach sami prevziať iniciatívu a konať aj bez ich súhlasu. Práve autonómia pracovníkov umožní naplno uspokojiť požiadavky zákazníka či rýchle vyriešenie problému.

Vytvárajte povzbudzujúce prostredie. Ľudia sú najkreatívnejší, keď si svoj prácu užívajú. Nie je náhodou, že ľudia v Googli strávia až 20% svojho pracovného času na projektoch, ktoré si sami vyberú. Práve pri takejto organizácii práce vznikli najúspešnejšie produkty Googlu ako AdSense či Gmail.

Oceňte snahu pracovníkov, aj keď zlyhajú. Bill Gates raz povedal, že postoj organizácie k pochybeniam odráža, do akej miery je schopná využiť nápady a talent svojich pracovníkov. Pracovníci totiž budú ochotní púšťať sa do nových projektov len vtedy, ak si budú istí, že v prípade zlyhania nebudú sankcionovaní. Manažéri by preto mali uznať snahu pracovníkov aj vtedy, ak ich výsledok nebol najlepší, a tak im dodať odvahu naďalej pokračovať vo svojich snahách.

Odmeňujte úspech, a to nielen finančnými prostriedkami. Obed s riaditeľom spoločnosti či iným členom top manažmentu, deň dovolenky navyše či pochvala na tímovej porade – to všetko sú vhodné formy, akými môžete oceniť iniciatívu vašich pracovníkov a stimulovať ich k ďalšej aktivite.

V pracovnom prostredí podporujúcom iniciatívu zamestnanci cítia voľnosť kreatívne pracovať a prinášať tie najlepšie riešenia. Manažéri by preto mali verejne uznávať ľudí za ich prínosy a snahu. Ešte väčším zadosťučinením ako samotná pochvala či odmena je však možnosť vidieť svoje návrhy implementované aj v praxi.  

Autor: Joel Garfinkle
Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/six-ways-to-empower-employees-to-take-initiative

Otvorené tréningy FACILITÁCIA

Potrebujete facilitovať pracovné stretnutia, workshopy, porady, stretnutia projektových tímov alebo zmeny či problémové situácie? 

KNO SLOVENSKO Vás pozýva na sériu otvorených tréningov Facilitácie:

Pre koho je tréning určený:
Pre všetky profesie, ktoré pracujú s ľuďmi a chcú získať ich zapojenie i vklad - pre tímlídrov, projektových a procesných manažérov, koučov, konzultantov, ľudí z HR, interných facilitátorov či trénerov; pre ľudí pracujúcich so skupinami klientov (marketing, PR, reklama, umenie).

Tréning:                                                    Termín:
Základy facilitácie / vedenia stretnutí    29.-30.5.2012
Facilitácia pre pokročilých                    14.-15.6.2012
Inovatívne prístupy vo facilitácii            24.-25.9.2012

Na tréning je možné prihlásiť sa najneskôr týždeň pred jeho začiatkom.

Miesto:          Bratislava (bude upresnené)
Lektorka:       Zora PAULINIOVÁ
Cena:            290 € + DPH / 1 tréning
Prihláška:      Zašleme na požiadanie
Informácie:    Anna Giertlová
                      02 / 5443 2303
                      0915 711 542
                      giertlova@kno.sk

V prípade záujmu o tréning pre celú skupinu (od 6 účastníkov), zrealizujeme tréning v dohodnutom termíne a na dohodnutom mieste. Cena bude vypočítaná na základe špecifikácie potrieb klienta.