Problémy s dizajnom pracovísk

Dnešné pracoviská, navrhnuté na podporu spolupráce, poskytujú málo súkromia zamestnancom. Tí sa v takomto prostredí často nemôžu poriadne sústrediť na svoju prácu, čo sa v konečnom dôsledku môže odraziť na ich zhoršenom zdravotnom stave či zníženej inovatívnosti a produktivite, tvrdia experti. HR by preto mali zvážiť možnosti, ako navrhnúť pracovisko, ktoré by zosúladilo potreby skupín s potrebami jednotlivcov.

Môže open space vo vašej organizácii negatívne ovplyvniť kreativitu a inovatívnosť?

Výskumy zamerané na skúmanie pracovísk naznačujú, že ľudia sú viac kreatívni, ak majú dostatok súkromia a slobody a môžu v pokoji pracovať bez toho, aby ich nikto vyrušoval. Taktiež je všeobecne známy fakt, že najkreatívnejší ľudia vo všetkých oblastiach vedy či umenia bývajú zvyčajne introverti. To neznamená, že by títo odborníci či umelci odmietali spoluprácu s ostatnými členmi tímu, no sami seba vnímajú ako nezávislé a individualistické osobnosti. Nie sú to jednoducho typickí príjemní spoločníci.

Tímový duch sa zmocnil dnešných pracovísk, v ktorých kúsok súkromia možno nájsť len veľmi ťažko. Štúdie zaoberajúce sa dizajnom práce dokazujú, že open-space pôsobí na pracovníkov negatívne. Stávajú sa odmietaví, neistí a rozrušení. Navyše je pri pracovníkoch pracujúcich v takomto prostredí pravdepodobnejšie, že sa im zvýši krvný tlak, budú pociťovať stres či vyčerpanie alebo sa im zhorší zdravotný stav. Taktiež bolo dokázané, že ľudia, ktorých práca býva prerušovaná, spravia až o 50% viac chýb a dokončenie úlohy im trvá dvakrát dlhšie ako keby pracovali v pokojnom prostredí.

Týmto nechceme znižovať hodnotu tímovej práce. Pracoviská by však mali popri podpore spolupráce zároveň poskytnúť ľuďom priestor, ktorý môžu využiť, keď potrebujú byť sami.

Prechod z tradičného pracoviska pozostávajúceho z kancelárií na otvorené priestory s minimálnymi bariérami oddeľujúcimi pracovný priestor zamestnancov sa udial v posledných dvoch desaťročiach. Open space tak zmenil celkový charakter práce, poskytujúc organizáciám veľkú mieru flexibility a priestor na spoluprácu.

Trend prechodu na open space potvrdzuje aj množstvo riaditeľov globálnych spoločností. Zároveň však pripúšťajú, že takýto typ pracoviska nemusí vyhovovať každému zamestnancovi.

V poslednom období možno badať obrovský dôraz kladený na spoluprácu medzi pracovníkmi v tíme aj mimo neho. Niekedy však význam spolupráce býva preceňovaný a organizácie zabúdajú na rovnako dôležité potreby jednotlivca. A aj ľudia považovaní za úplných extrovertov potrebujú z času na čas byť sami, aby sa mohli koncentrovať na svoju prácu.

Ideálne pracovisko by preto malo byť rozdelené do viacerých zón tak, aby poskytovali pracovníkom istú mieru súkromia ako aj priestor na riešenie skupinových úloh.

Prvú zónu predstavujú priestory pre zamestnancov, ktorých práca si vyžaduje súkromie každý deň ako aj dočasné kancelárie pre tých, ktorí potrebujú pracovať osamote len občasne.

Kaviareň predstavuje zónu, kde zamestnanci jedia, pijú kávu, sú v kontakte s ostatnými. Je to priestor pre prácu i pre priateľsky rozhovor.

Ďalšou zónou by mal byť priestor vyhradený pre koncentrovanú a pokojnú prácu, pozostávajúci z kombinácie otvorených a zatvorených priestorov.

A na záver je to zóna spolupráce, ktorá ponúka priestor špeciálne pre tímové aktivity.

HR môže pomôcť manažérom prostredníctvom tréningov poskytnúť rady ako organizovať pracoviská vzhľadom na charakter práce ako aj potreby pracovníkov. Kľúčom je pritom zosúladiť požiadavky jednotlivca s požiadavkami skupiny. A hoci je práca v súčasnosti oveľa prepojenejšia ako tomu bolo v minulosti, rovnako treba brať do úvahy, že príliš veľa sociálnej interakcie môže na pracovníkov pôsobiť negatívne. Niektorí ľudia jednoducho potrebujú pokoj, aby mohli podávať skvelý výkon.

Autor: By Andrew R. McIlvaine

Zdroj: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533345272

Mentoring a koučing – aký je medzi nimi rozdiel?

V praxi sú pojmy mentoring a koučing považované za synonymá a preto sa aj často zamieňajú. Pochopenie rozdielu medzi mentoringom a koučingom však môže manažérom pomôcť zmeniť k lepšiemu svoj štýl vedenia. Neformálne stretnutia koučov a mentorov s pracovníkmi môžu prispieť k vyššiemu výkonu a efektívnosti, z ktorých bude profitovať celá organizácia.

Zaviesť tieto netradičné metódy rozvoja však môže byť spočiatku náročné, nakoľko zamestnanci budú vyžadovať veľké množstvo teoretických informácií ako aj praktických príkladov toho, čo vlastne mentoring a koučing je a načo slúži.

To, že ľudský kapitál predstavuje základ pre budúci úspech organizácie, nie je dnes už žiadnou novinkou. Rovnako je známy aj fakt, že práve prostredníctvom mentoringu a koučingu možno tento kapitál naďalej rozvíjať.

Tieto dva fenomény v praxi často fungujú spolu. Napríklad, prostredníctvom koučingu možno zlepšiť medziľudskú interakciu, komunikačný štýl či rozhodovacie schopnosti pracovníka. Podobne však takémuto zlepšeniu môže napomôcť aj mentoring, v rámci ktorého starší a skúsenejší pracovník pomáha mladšiemu pri rozvoji zručností a budovaní svojej kariéry.

Napriek týmto spoločným črtám však možno identifikovať aj určité rozdiely medzi mentoringom a koučingom. Dôležité je predovšetkým si uvedomiť, že koučing je o definovaní spôsobov, ako zvládať rôzne situácie, zatiaľ čo mentoring je založený na poskytovaní rád a vzorového správania.

Mentoring spočíva v pomoci, ktorú mentor poskytuje svojmu zverencovi a to prostredníctvom vedenia a rád. Mentor býva spravidla staršia skúsenejšia osoba, ktorá pomáha mladšiemu pracovníkovi pri budovaní jeho kariéry ako aj pri vykonávaní každodenných činností. Mentor slúži mladšiemu pracovníkovi ako vzorový model, podľa ktorého sa mladší pracovník správa a vďaka ktorému sa môže rozvíjať. Mentoring má svoje opodstatnenie predovšetkým v počiatočných štádiách kariéry pracovníkov. Tento vzťah je skôr neformálneho charakteru a hoci netvorí súčasť organizačnej štruktúry ani riadiaceho reťazca, mentor môže v niektorých prípadoch navrhnúť povýšenie alebo zvýšenie platu svojho zverenca.

Koučing sa sústreďuje na zlepšenie výkonu a konkrétnych zručností. Tento vzťah je však formálnejší, nakoľko aj samotný koučing predstavuje konkrétnu zručnosť, pre ktorú je možné získať oficiálnu kvalifikáciu. Koučov v súčasnosti certifikuje napríklad Medzinárodná federácia pre koučing (ICF - International Coaching Federation). Tu je zopár základných charakteristík koučingu:

• Kouč pomáha svojmu zverencovi tak, že ho podporuje, aby podnikol také kroky, ktoré by ho posunuli smerom k dosiahnutiu cieľa.
• Vzťah kouča a jeho zverenca je založený na dôvere a spolupráci. Všetky detaily z koučovacieho stretnutia sú prísne dôverné.
• Kouč sa pýta otvorené otázky, aby pomohol svojmu zverencovi identifikovať stratégie riešenia svojho problému.
• Koučovia nedávajú rady, ale skôr poskytujú podporu a povzbudzujú svojich zverencov k neustálemu zlepšovaniu.
• Kouč sa snaží rozvíjať silné stránky svojho zverenca.
• Kouč ponúka objektívne perspektívy a povzbudzuje pracovníka, aby podnikol kroky smerom k svojmu rozvoju.

Ako možno vidieť, koučing aj mentoring predstavujú dva rôzne pojmy. Zároveň ich však spája spoločný cieľ - presvedčiť zamestnanca, aby prevzal kontrolu nad svojimi činmi a definoval si kroky ako postupovať pri svojom rozvoji.

Autor: Valerie Pelan

Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/the-difference-between-mentoring-and-coaching/print:1

Ako regulovať vzťahy na pracovisku?

Podľa najnovších prieskumov, až 4 z10 pracovníkov mali niekedy počas svojej pracovnej kariéry vzťah so svojím kolegom a jedna tretina opýtaných uvádza, že so svojou láskou z práce dokonca uzatvorila manželstvo.

Vzhľadom na množstvo času, ktorý zamestnanci trávia v práci nie je vôbec ťažké predpovedať, že tento trend bude v budúcnosti ešte narastať.
Ako by mal teda líder reagovať na ľúbostné romániky na pracovisku? Pre začiatok, ignorovať takéto situácie či ich jednoducho zamiesť pod koberec nie je ani náhodou efektívnym riešením.

Pri pohľade na takéto štatistiky je dôležité, aby zamestnanci poznali hranice a vedeli jasne rozlíšiť, aké správanie je ešte akceptovateľné vzhľadom na normy a zvyky v organizácii. Tým, že organizácie nemajú písomne vypracovanú firemnú politiku týkajúcu sa vzťahov na pracovisku len vytvárajú priestor pre nejasnosti, zmätok, zranené city či dokonca súdne žaloby.

Tu je pár krokov, ako pomôcť lídrom efektívne usmerňovať vzťahy na pracovisku:
Vytvorte reálnu firemnú politiku
Áno: Vytvoriť podnikovú politiku v písomnej podobe, pričom jej rozsah nie je vôbec podstatný. Dôležité je, aby ústredný bod predstavovala problematika sexuálneho obťažovania. Jednoznačne stanovte, ako budete postupovať v prípade sťažností týkajúcich sa sexuálneho obťažovania a rovnako aj definujte dôsledky a sankcie, ktoré z takéhoto správania vyvodíte. A samozrejme, jednoznačne vyjadrite nulovú toleranciu voči takémuto správaniu.

Nie: Vytvoriť komplexnú podnikovú politiku, ktorá by zakazovala akékoľvek vzťahy na pracovisku. Takýto krok by v praxi totiž nefungoval. Viedol by akurát k tomu, že by sa zamestnanci snažili takéto vzťahy pred nadriadeným utajiť. V horšom prípade by mohla takáto politika viesť k odchodu pracovníkov, ktorí by sa rozhodli dať prednosť vzťahu pred prácou v organizácii. A isté je, že medzi prvými by boli tí najlepší pracovníci, keďže by si mohli vyberať z množstvo ďalších ponúk na prácu.

Podporujte zdravú a otvorenú komunikáciu
Áno: Podporovať zamestnancov, aby otvorene a úprimne priznali svoj vzťah s kolegom, keďže neúprimnosť či vyhýbanie sa tejto problematike môže často viesť k nepríjemným nedorozumeniam. Zároveň je však dôležité dbať na rovnováhu medzi pracovným a súkromným životom a snažiť sa neprekročiť hranice profesionálnosti. Je primárnou úlohou lídrov, aby sa pracovisko nestalo miestom, kde je bežné diskutovať o intímnych detailoch života niekoho z členov tímu. Prvoradé je, aby súkromie všetkých ostalo vždy zachované.

Nie: Odhaľte na verejnosti vzťah vašich podriadených v ich mene aj keď na to ešte nie sú pripravení. Ľudia, ktorých sa vzťah týka by mali byť tí, čo o tomto vzťahu informujú zvyšok tímu. Je preto v lídrovom najlepšom záujme nezapájať sa do takýchto kancelárskych klebiet a v lepšom prípade ich šíreniu aj zabrániť. Necitlivé činy či poznámky môžu mať ďalekosiahle dôsledky a môžu vyústiť, popri narušenej dôvere, až do súdnych žalôb.

Berte do úvahy dynamiku vzťahov na pracovisku
Áno: Ujasnite zamestnancom , že sú v profesionálnom prostredí a preto sa od nich očakáva, že sa ako profesionáli budú aj správať, a to bez ohľadu na ďalší vývoj ich vzťahu. Je často priamou zodpovednosťou lídra, aby stanovil, akým spôsobom sa bude riešiť, ak členovia tímu ukončia vzťah. Vytvorením hranice možno milostné drámy na pracovisku udržať v medziach.

Nie: Oddeliť kolegov z tímu len preto, že sú vo vzťahu. Pokiaľ sa tak nerozhodnú sami, líder by ich mal považovať za profesionálov, schopných zosúladiť svoj osobný a pracovný život. A fakt, že budú viesť rozhovory o práci aj po skončení pracovnej doby možno považovať len ako pozitívum tohto vzťahu.

Autor: Halley Bock

Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/three-tips-to-navigate-workplace-relationships/print:1

Päť rád pre dobrú spätnú väzbu

Ak je vhodne podaná, spätná väzba môže poslúžiť ako prostriedok rozvoja zamestnanca. Avšak v mnohých organizáciách sa proces podávania spätnej väzby stáva „Udalosťou roka“ a v konečnom dôsledku podkopáva motiváciu zamestnancov.

Najčastejším dôvodom je pritom fakt, že zamestnanci sú pri prijímaní spätnej väzby stavaní do obrannej pozície a spätnú väzbu vnímajú skôr ako nutnosť. Ďalším problémom spojeným so spätnou väzbou je aj to, že manažéri sa často obávajú rozhovorov so zamestnancami. Organizácie tak strácajú príležitosť na zvýšenie produktivity a inovácie, ktoré by im úprimný a konštruktívny dialóg mohol poskytnúť.

Tu je päť rád, ktoré treba mať na pamäti pri poskytovaní spätnej väzby:

Snažte sa o konzistentnosť. Spätná väzba by nemala byť len „Udalosťou“, ktorá sa viaže výlučne na koncoročné hodnotenie výkonu či na plány zlepšovania výkonu. Aj prax ukazuje, že najrešpektovanejší lídri sú práve tí, ktorí si vyčlenia čas na poskytnutie zmysluplnej spätnej väzby pre svojich podriadených - pochvália zamestnancov, ak urobili niečo dobre a zároveň im načrtnú možné oblasti zlepšenia. Takýto prístup vytvára u zamestnancov pocit dôvery a rešpektu, pretože si môžu byť istí, že dostanú reálnu odozvu v aktuálnom čase a že pri koncoročnom hodnotení výkonu sa nemusia obávať žiadnych nečakaných prekvapení.

Nezakladajte vašu spätnú väzbu na dojmoch či predpokladoch. Ak napríklad zamestnanec nevie správne rokovať s klientom, skúste sa ho pred tým, ako ho skritizujete spýtať, čo chcel svojím správaním dosiahnuť. Aký cieľ chcel daný pracovník naplniť? Aký výsledok očakával? Ak zistíte, že zámery pracovníka boli dobré, snažte sa ho povzbudiť a vytvoriť priestor pre otvorenú diskusiu vedúcu k vyriešeniu problému.

Zamerajte spätnú väzbu aj na osobné ambície zamestnancov. Lídri musia využiť svoju pozíciu aby pracovníkov povzbudzovali a nie aby ich kritizovali. Ak sa zamestnanec uchádza o povýšenie, no chýba mu určitá schopnosť, líder by mu mal prostredníctvom konštruktívnej spätnej väzby pomôcť dosiahnuť jeho cieľ. V takýchto prípadoch sa spätná väzba stáva prostriedkom na rozvoj ľudí, nakoľko im umožňuje, napĺňať ciele, ktoré si stanovili.

Prepojte spätnú väzbu na víziu organizácie. Dobrí lídri poskytujú svojim podriadeným zmysluplnú a informačne hodnotnú spätnú väzbu a zároveň ju prepájajú na potreby a hodnoty organizácie. Do úvahy však pri tom treba brať nielen záujmy akcionárov, ale všetkých jej stakeholderov –od zákazníkov, cez investorov a dodávateľov, až po samotných zamestnancov. Počas podávania spätnej väzby musia lídri klásť dôraz predovšetkým na to, aby bola prepojená na víziu organizácie.

Umožnite obojstrannú spätnú väzbu. Líder nemusí byť jediný, kto môže podávať spätnú väzbu. Skúste aj vy ako lídri požiadať pracovníkov, aby aj oni vám poskytli spätnú väzbu . Zvýšite tak ich sebavedomie a zároveň tým, že sa dostanú aj do pozície hodnotiteľa, budú menej zraniteľní pri prijímaní negatívnych informácií o ich výkone.

Autor: Deborah Busser

Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/five-tips-to-make-feedback-count/print:1