Manažér vzdelávania a jeho rola pri implementácií stratégie v oblasti sociálnych médií

Moderné technológie a  sociálne médiá výrazne menia charakter fungovania dnešných organizácií. Maximálne využitie sociálnych médií v práci výkonných riaditeľov si však vyžaduje jasne definovať stratégiu pre oblasť sociálnych médií a následne interné a externé sociálne médiá riadiť.

V súčasnosti prevláda konsenzus medzi manažérmi v rôznych oblastiach priemyslu o tom, že charakter trhu aj samotných technológií sa mení. Všadeprítomnosť sociálnych médií si preto vyžaduje, aby sa tejto problematike venovali manažéri všetkých oddelení od HR cez Financie až po Oddelenie vzdelávania a rozvoja.  

Rola manažéra vzdelávania zohráva v organizácii bezpochyby dôležitú úlohu. Je preto nevyhnutné, aby podobne ako ostatní manažéri, bol aj manažér vzdelávania zapojený do strategických otázok súvisiacich so sociálnymi médiami. Len tak možno zabezpečiť efektívnu implementáciu programov vzdelávania prostredníctvom týchto médií.  

Po začlenení medzi strategických partnerov organizácie sa tak môže manažér vzdelávania naplno sústrediť na integráciu, tvorbu tréningových programov a implementáciu stratégie v oblasti sociálnych médií. Svojím pôsobením môže zastrešovať rôzne aktivity, ako napríklad tvorba a podpora kultúry spolupráce, priebežné hodnotenie efektívnosti rozvojových programov či  implementácia stratégie v oblasti sociálnych médií a jej integrácia s ďalšími čiastkovými stratégiami  organizácie.

Sociálne média nie sú len hitom mesiaca. Stávajú sa neoddeliteľnou súčasťou interných aj externých procesov organizácie a v najbližšej dobe možno očakávať  ešte výraznejší  vplyv týchto technológií.   

Stratégia v oblasti sociálnych médií má celoorganizačný charakter . Mala by byť preto formulovaná jednotne pre celú organizáciu a žiadne oddelenie by nemalo sociálne média exkluzívne vlastniť. Sociálne médiá a s nimi súvisiaca stratégia by sa preto mali stať spoločnou zodpovednosťou viacerých výkonných riaditeľov. A keďže funkcia manažéra vzdelávania už predstavuje plnohodnotnú súčasť  top manažmentu, mal by sa aj manažér vzdelávania podieľať na plánovaní a implementácii stratégie v oblasti sociálnych médií. Svojou činnosťou tak môže aktívne prispievať k implementácii sociálnych médií do systému interného  aj externého vzdelávacieho cyklu.

Autor: Dan Pontefract

Zdroj: http://blog.clomedia.com/2012/02/where-does-leadership-of-social-media-lie/

Spolupráca HR s finančným oddelením

Oddelenie ľudských zdrojov a financie odjakživa pristupovalo k organizácii z úplne odlišnej perspektívy. No časy sa menia, rovnako ako sa mení aj vzťah týchto oddelení. Pohľad na súčasnú prácu finančných manažérov by odhalil, že po financiách a riešení operatívnych problémov venujú finančníci najviac času práve otázke ľudských zdrojov.

Dôvod je jednoduchý. S prechodom z výrobnej ekonomiky na znalostnú sa pracovná sila stáva jednou z najväčších položiek organizácie. V priemere 40 až 70% výdavkov firiem tvoria platy, odmeny, benefity či výdavky súvisiace so zamestnaneckými vzťahmi.

Presun rozvinutých ekonomík od výroby tovarov k tvorbe nových nápadov sa priamou úmerou odráža aj na zvýšených nákladoch na pracovnú silu. Tento trend sa týka predovšetkým tých organizácií, ktoré sa snažia prilákať talentovaných pracovníkov prostredníctvom vysokých platov a odmien.

Samozrejme, finančné oddelenie si uvedomuje opodstatnenosť týchto výdavkov, keďže organizácie nemôžu bez kvalifikovanej a produktívnej pracovnej sily dosahovať svoje ciele. Na druhej strane však ziskovosť ostáva pre finančníkov aj naďalej prioritou a oblasť ľudských zdrojov nie je žiadnou výnimkou.

HR sa teda stáva prioritou pre celý senior manažment, z čoho vyplýva viacero dôsledkov. Jedným z najvýznamnejších predstavuje schopnosť HR zdôvodňovať svoje požiadavky na finančné zdroje.

Nárast nákladov spojených s pracovníkmi sa teda odráža vo väčšom záujme finančných manažérov o fungovanie a programy zrealizované v rámci HR. Vytvoriť skutočný vzťah založený na spolupráci však vyžaduje prepojiť záujmy obidvoch oddelení smerom k napĺňaniu cieľov organizácie. Nasledujúce rady môžu pomôcť zefektívniť spoluprácu medzi týmito oddeleniami.

Spoločné záujmy. Je všeobecne známe, že finančné oddelenie sa zaoberá predovšetkým finančnými záležitosťami. A hoci kreativita či talent jednoznačne zabezpečujú dlhodobý úspech organizácie, je ťažké stanoviť prínosy investícií do ľudského kapitálu prostredníctvom finančných ukazovateľov.

HR, dlho vnímané ako administratívne oddelenie, bolo v rámci organizácie vždy izolované. Avšak najnovšie záujmy finančných manažérov o oblasť ľudských zdrojov hovoria o inom. HR tak začína zohrávať dôležitú rolu pri zabezpečovaní úspechu a ziskovosti organizácie, čo je však zároveň dôvodom pre zvyšujúce sa náklady.

Vnímanie HR ako strategického partnera sa stáva realitou. Je však potrebné, aby spoločne s finančným oddelením našlo spoločnú reč o tom, ako možno zvyšovať ziskovosť organizácie. Kľúčové sú pritom také oblasti ako rozvoj talentov, zásluhový plat prepojený na výkon, flexibilné najímania pracovnej sily či príspevky na zdravotnú starostlivosť. Najlepšie výsledky budú dosahovať práve organizácie schopné zosúladiť svoje náklady a investície so zámerom zvyšovať svoju produktivitu.

Efektívne investície. Hoci sú finanční manažéri zväčša vnímaní ako tí, ktorí neustále požadujú šetrenie nákladov a redukciu pracovnej sily, s ich pomocou a radami si môže HR udržať rozpočet pod kontrolou a zužitkovať dostupné finančné prostriedky na maximum.

Talent predstavuje jednu z hlavných konkurenčných výhod, ktoré organizácia má. Jeho využitie si však vyžaduje nemalé investície do získania, udržania a rozvoja kľúčových pracovníkov. Ekonomická situácia je však ešte stále nejasná a organizácie rozhodujú o ďalších investíciách len veľmi opatrne. Práve blízky vzťah s finančným oddelením poskytuje HR príležitosť ako efektívne investovať do rozvoja talentov a najnovších technológií.

Rentabilita programov zameraných na zníženie fluktuácie a zvýšenie motivácie. HR rovnako ako oddelenie financií sleduje jeden cieľ - napĺňanie finančných cieľov organizácie. Preto všetky investície vrátane nákladov na zamestnanca musia prispievať k napĺňaniu tohto cieľa. Finanční manažéri sú si vedomí strát spojených s odchodom zamestnancov či s nízkou mierou pracovnej motivácie a preto budú určite ochotní podporiť programy zamerané na udržanie pracovníkov a zvyšovanie ich motivácie. Je však potrebné, aby HR vedelo dobre argumentovať potrebu takýchto programov.

Všetko od otvárania nových pozícií až po programy kariérneho rozvoja je predmetom záujmu finančných manažérov, nakoľko aj tieto činnosti môžu ovplyvniť celkové zisky organizácie. Aby však finanční manažéri uznali potrebu takýchto programov, potrebujú vidieť ich prínosy, vyjadrené v podobe finančných ukazovateľov. Pre HR preto predstavuje obrovskú výzvu schopnosť argumentovať dôležitosť programov aj v takých oblastiach ako sú pracovná zanietenosť a firemná kultúra a prepojiť ich s finančnými a firemnými cieľmi.

Mnohé organizácie si vytvorili nástroje na meranie finančnej efektívnosti HR programov a na mapovanie ušetrených nákladov. Využívaním HR možno maximalizovať produktivitu, znížiť fluktuáciu či znižovať náklady. Naplnenie týchto cieľov si však vyžaduje konštruktívny dialóg a schopnosť argumentovať potrebné investície a tak dospieť k vzájomnému pochopeniu a zosúladeniu týchto doteraz samostatných oddelení.

Autor: Mike Cullinane a Brian Platz9/12

Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/cfos-knee-deep-in-hr/print:1

Dôsledky recesie – pokles záujmu manažérov o programy zamerané na rovnováhu medzi pracovným a súkromným životom

Lídri vo veľkých organizáciách tvrdia, že rovnováhe medzi pracovným a súkromným životom už nevenujú takú veľkú pozornosť, ako tomu bolo pred pár rokmi.

Nikoho asi neprekvapí, že od vypuknutia recesie sa lídri problémami s rovnováhou medzi pracovným a súkromným životom nezaoberajú, nakoľko musia riešiť oveľa závažnejšie problémy. Je však možné, že si po ukončení krízy získa táto problematika ich opätovný záujem?

Vývoj ekonomických trendov a predovšetkým obnovenie rastu priemyslu spred krízy môže primäť lídrov k tomu, aby prehodnotili dôležitosť jednotlivých aspektov práce vzhľadom na nové zmenené prostredie, v ktorom sa organizácie po kríze ocitli.

Hoci záujem poklesol, stále možno považovať snahu zosúladiť rodinný a pracovný život medzi najdôležitejšie aspekty práce, o čom svedčí aj jeho 19. pozícia v rámci rebríčka najvýznamnejších motivátorov.

Ešte silnejším motivačným faktorom ako rovnováha je však pre pracovníkov viera, že organizácia nabrala správny smer. Dôležitosť tohto aspektu vyplýva z veľkej neistoty, ktorú táto ekonomická kríza so sebou priniesla. Ľudia prestávajú veriť, že si ich organizácia zachová finančnú stabilitu, nie to ešte, aby venovala pozornosť rozvojovým programom pre svojich pracovníkov.

Otázka rovnováhy tak v týchto ťažkých ekonomických časoch klesá na význame. Pokles počtu pracovných miest a celková neistota spôsobujú, že ľudia sú radi, že ešte nejakú prácu vôbec majú a preto ani oni sami neprikladajú rovnováhe medzi pracovným a súkromným životom význam.

V období krízy sa mnoho organizácií rozhodlo zredukovať počet programov v snahe ušetriť náklady. Ostalo však aj pár výnimiek a niektoré organizácie odmietli zrušiť programy pre zamestnancov aj v období najväčšej recesie. Práve ich prístup naznačuje, že chápu hodnotu a skutočný význam týchto programov ako aj to, že práve v neistých časoch potrebovali zamestnanci podporu a starostlivosť zo strany organizácie. Navyše, tieto programy predstavujú len veľmi malú časť z celkových nákladov, takže ich elimináciou organizácia príliš neušetrí.

Aj napriek poklesu záujmu o programy rovnováhy sa odborníci zhodujú na ich opodstatnenosti, a to predovšetkým v súčasnosti, kedy sa hranice medzi súkromným a pracovným životom vplyvom informačných technológií takmer úplne zlievajú, čo môže u niektorých pracovníkov spôsobovať frustráciu a vyčerpanosť.

Vzhľadom na nové prostredie poznačené krízou by HR lídri mali prehodnotiť dôležitosť jednotlivých aspektov práce a sústrediť sa na tie, ktorým zamestnanci pripisujú najväčšiu dôležitosť.

Autor: Tom Starner

Zdroj: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533345209

Problém s prieskumami zamestnancov

V súčasnosti sa zamestnanecké prieskumy tešia obrovskej popularite. Ako však možno zužitkovať výsledky týchto prieskumov? Ak sú odpovede zamestnancov pozitívne, lídri sú nadšení. Negatívne odpovede zase naznačujú potrebu venovať pozornosť určitým oblastiam.

Prvým pravidlom pri realizácii prieskumu je, aby zamestnanci poznali dôvod, pre ktorý sa prieskum realizuje ako aj pôsob, akým ich nadriadení so získanými informáciami naložia a ako výsledky prispejú k zlepšeniu pracovných podmienok. Zanedbanie tohto aspektu môže spôsobiť, že zamestnanci stratia záujem a pozornosť a realizácia prieskumu bude len zbytočným plytvaním času a zdrojov.

Zohľadnením nasledujúcich faktorov môžu lídri z prieskumu získať vysoko kvalitnú a dôveryhodnú spätnú väzbu a následne zefektívniť pracovné prostredie.

Problém validity a reliability

Pri tvorbe prieskumov je dôležité sústrediť sa na ich validitu a reliabilitu a zabezpečiť, aby sa otázky naozaj týkali skúmaného problému a výsledky boli pri zopakovanom prieskume rovnaké. Dôležité je taktiež zabezpečiť, aby neboli otázky príliš univerzálne, ale prispôsobené špecifikám organizácie.

Pri jednoduchšej problematike, ako napríklad určenie najobľúbenejšieho komunikačného kanálu zamestnancov možno využiť interné zdroje, no pri komplexnejších otázkach ako motivácia či spokojnosť pracovníkov sa odporúča využiť služby externých firiem, ktoré sa touto problematikou zaoberajú.

Problém využitia výsledkov

Realizáciou prieskumu sa celý proces ani zďaleka nekončí. Ak totiž lídri neplánujú výsledky prieskumu aplikovať aj do praxe, nemali by sa do jeho realizácie radšej ani púšťať. Zamestnanci totiž očakávajú, že sa po prieskume niečo zmení a že niekto zoberie ich pripomienky do úvahy . Ignorovanie ich názorov tak môže vážne ohroziť pracovnú spokojnosť a motiváciu. Prieskum bude preto efektívny iba vtedy, ak ho lídri aplikujú do praxe a budú podľa zistených výsledkov aj konať. Častým problémom pri prieskume býva aj skutočnosť, že lídri zabudnú s výsledkami prieskumu oboznámiť zamestnancov, ktorí sa následne cítia byť oklamaní, podvedení a nepotrební.

Tu je pár rád, ako prostredníctvom zapojenia zamestnancov do prieskumu možno zvýšiť ich účasť a záujem:

1. Zapojte do analýzy výsledkov prieskumu nielen lídrov a konzultantov, ale i samotných zamestnancov

2. Zdieľajte výsledky so zamestnancami čo najskôr po vyhodnotení prieskumu

3. Využívajte rozličné kanály na získavanie názorov zamestnancov

4. Na základe získanej spätnej väzby vytvorte odporúčania

5. Požadujte odozvu zo strany zamestnancov aj na zrealizované odporúčania

Problém emócií

Lídri môžu vziať negatívne výsledky osobne, čo môže viesť k iracionálnym reakciám, ako napríklad ignorovanie výsledkov či prílišné vyzdvihovanie pozitívnych aspektov. Takáto nesprávna interpretácia však môže mať za následok vyvodenie nesprávnych záverov či podniknutie nevhodných krokov. Preto sa od lídrov prijímajúcich kritiku od zamestnancov vyžaduje veľká dávka empatie, ktorá umožňuje vnímať spätnú väzbu reálne a v celom kontexte.

Dostupné dáta ponúkajú kľúč k pochopeniu hlbšej podstaty organizácie. Preto by lídri nemali mať strach hoci aj z negatívnej odozvy, pretože práve táto im prináša príležitosť na zlepšenie. A hoci sa negatívna odozva od zamestnancov prijíma ťažko, je veľmi užitočná, nakoľko sprehľadňuje situáciu. Ak spôsobuje lídrom problém prijímať kritiku od zamestnancov, môžu si na pomoc zavolať externého konzultanta, ktorý priebeh prieskumu usmerní.

Problém konania

Je mnoho bariér, ktoré znemožňujú premenu spätnej väzby od zamestnancov na činy. Lídri by sa preto mali sami seba spýtať nasledujúce otázky: Aké opatrenia prenesú žiaducu zmenu? Aké kroky budú hodné vynaloženého úsilia a námahy? Kto bude riadiť konkrétne kroky? Ako zvládnuť realizáciu týchto iniciatív popri každodenných povinnostiach?

Realizácia výsledkov prieskumu neznamená čo najrýchlejšie podniknúť kroky a naplniť všetky požiadavky vplývajúce z prieskumu. To by bolo len veľmi zjednodušené a navyše aj neefektívne riešenie. Najlepší prístup, ktorý lídri môžu v tejto fáze zvoliť, je na základe výsledkov prieskumu vybrať tri alebo štyri dosiahnuteľné ciele, priradiť k nim ľudí, stanoviť míľniky a priebežne kontrolovať ich napĺňanie.

Ak chce byť organizácia úspešná, potrebuje komplexné dáta. Ak ich však nevyužije na svoje zlepšenie, stráca príležitosť ako zvýšiť svoju efektívnosť.

Autor: Jan Dick a Barb Krantz Taylor

Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/the-problem-with-employee-surveys/print:1