Jedným z mnohých dôsledkov recesie je, že hoci je riadeniu individuálneho výkonu stále venovaná veľká pozornosť, mnohé organizácie si čoraz viac uvedomujú, že teória výkonnostného manažmentu z 50. rokov už viac v praxi nebude fungovať. Mnoho manažérov a HR profesionálov si uvedomuje, že prílišné zjednodušenie procesov plánovania a hodnotenia výkonu znižuje ich význam na minimum. To neznamená, že zamestnanci, manažéri či HR profesionáli nemajú záujem o riadenie výkonu, práve naopak. Väčšina prieskumov zameraných na názory pracovníkov potvrdzuje, že zamestnanci si veľmi cenia jasne stanovené požiadavky na ich prácu, pravidelnú spätnú väzbu či rady, ako sa zlepšiť. Podobne väčšina manažérov tvrdí, že sa potrebujú zlepšiť v riadení výkonu a rozvoja zamestnancov. HR profesionáli zase tvrdia, že kritickými pre úspech sa stávajú presnejšie a aktuálnejšie dáta o ľuďoch a ich výkone.
Najväčší vplyv na výkonnostný manažment má v súčasnosti technológia. Manažér už viac nemusí koordinovať komunikáciu so svojím tímom, keď má k dispozícii webstránky, na ktorých môžu zamestnanci vyjadriť svoj názor o organizácii, v ktorej pracujú.
Organizácie si začínajú uvedomovať, že potrebujú využiť technológiu a šance, ktoré im ponúka a zmeniť od základov spôsob, akým komunikujú so svojimi tímami, vytvárajú kultúru či prepájajú potreby a očakávania zamestnancov s cieľmi organizácie.
V novej kultúre – kultúre zameranej na výkon pozostáva výkonnostný manažment zo 7 základných elementov, ktoré je potrebné jasne definovať, implementovať a následne udržiavať. Sú to:
1. Stanovenie smerovania. Informujte vašich zamestnancov o cieľoch, prioritách, plánoch a stratégiách vašej organizácie. Zároveň však majte na pamäti, že dôležité je nielen, čo organizácia tvrdí, ale aj to, ako jej smerovanie vnímajú samotní zamestnanci. Organizácia, ktorá hlása tímovú prácu a rovnováhu medzi pracovných a súkromným životom a pritom oceňuje individuálny výkon a povýši pracovníkov, ktorí odpracovali najviac hodín, môže u samotných zamestnancov spôsobiť neistotu, zmätok či nespokojnosť.
2. Ujasnenie rolí. A to nie iba informácie týkajúce sa pracovnej pozície, ale aj popis celkovej roly, ktorú má zamestnanec vo výkonnostnom manažmente. V skutočnej kultúre výkonu každý chápe, že na výkone záleží a že výkon má prednosť pred osobnými cieľmi jednotlivcov.
3. Plánovanie výkonu. V kultúre výkonu je plánovaný celý výkon a nie iba výsledky. V kultúre výkonu každý chápe, čo sa od neho očakáva, čo má robiť pre dosiahnutie stanovených cieľov a v ktorých oblastiach sa musí ešte zlepšiť.
4. Monitorovanie a meranie. Koncoročné hodnotenia výkonu závisia od ľudskej pamäti, ktorá nie je dokonalá. V skutočnej kultúre výkonu je výkon monitorovaný a meraný v čase, keď sa odohráva a to aj vďaka technológiám, ktoré umožňujú zbierať údaje o pracovníkovi hneď po tom, ako podal výkon.
5. Umožňovanie a podpora. Dôležitou úlohou manažéra je vyvolať a stimulovať optimálny výkon pracovníkov. Manažéri sa preto musia uistiť, že poskytli pracovníkom tímu potrebné príkazy, zdroje, poznatky, inšpiráciu a spätnú väzbu, aby oni mohli podať ten najlepší výkon. A tiež odstrániť všetky prekážky, ktoré by výkonu bránili.
6. Hodnotenie výkonu. Pracovníci podávajú výkon vždy v nejakom kontexte a preto je dôležité rozlišovať medzi meraním (measurement) a hodnotením výkonu (evaluation). Prvé sa vzťahuje na objektívne fakty a dôkazy, zatiaľ čo druhý pojem odráža manažérov úsudok o príspevku pracovníka k naplneniu cieľov organizácie nad rámec formálneho plánu. Rovnako dôležitý je aj dialóg, ktorý zaistí, že všetky strany (manažér aj pracovníci) budú hodnotenie výkonu vnímať rovnako.
7. Uznanie a odmeňovanie. Mnoho odmeňovacích plánov sa buď nevzťahuje na výkon, alebo neponúkaj také odmeny, ktoré by motivovali pracovníkov k lepšiemu výkonu. Pracovník, ktorý už teraz má pocit, že je slušne finančne ohodnotený, nebude ďalšou finančnou odmenou motivovaný.
Záverom
Podstata kultúry výkonu spočíva v integrácii odmien s filozofiou aj reálnou praxou manažmentu. Od manažérov sa vyžaduje, aby boli schopní diagnostikovať individuálne potreby a očakávania pracovníkov ako pristupovať k nim ako k jednotlivcom. A aby sa optimálny výkon pracovníkov dosahoval prostredníctvom plánovania, merania, hodnotenia a podpory výkonu.
Autor: Clinton Wingrove
Žiadne komentáre:
Zverejnenie komentára
Poznámka: Komentár môže zverejniť iba člen tohto blogu.