V tejto súvislosti dáva do pozornosti čitateľa knihu od Daryl Connera - „Riadenie pri rýchlosti zmeny“ (Managing at the speed of change). V tejto odbornej publikácii popisuje autor tri organizačné štruktúry, každú so svojimi prednosťami i rizikami, ktoré uplatňujú firmy pri realizácii projektu Six Sigma, a to Lineárnu, Trojuholníkovú a Štvorcovú.
Lineárna štruktúra: V tejto štruktúre reportuje projektový vedúci – Black Belt (BB) - priamo sponzorovi projektu (S). Užívatelia procesu, ktorí sú terčom zmeny (T), t.j. musia zmeniť spôsob, akým vykonávajú jednotlivé činnosti, reportujú priamo BB. Pri implementácii zmeny, vystupuje projektový vedúci (BB) ako agent zmeny a Sponzor (S) proces zmeny odsúhlasuje. Táto štruktúra má najväčšiu šancu na úspech, keďže ľudia majú tendenciu robiť to, čo od nich priamy nadriadený žiada. Úspešnosť projektu však podmieňujú ďalšie faktory: realizácia zmeny načas, v rámci rozpočtu a bez vedľajších negatívnych vplyvov na ostatné procesy. V lineárnej štruktúre sa tiež podporuje využívanie projektových vedúcich (BB) z radov zamestnancov podniku.
Trojuholníková štruktúra: Častokrát sa projektový vedúci (BB) stáva súčasťou trojuholníkovej štruktúry, v rámci ktorej reportuje tomu istému sponzorovi (S) ako účastníci procesu, ktorí sú terčom zmeny (T). Podľa Connera, až v 80 percentách neprináša táto štruktúra optimálne výsledky. Užívatelia procesu (T) sú vyzvaní k zmene, avšak nereportujú projektovému vedúcemu, ktorý zmenu iniciuje (BB). Táto štruktúra môže správne fungovať len za predpokladu, že Sponzor zapája užívateľov procesu (T) do komunikácie o zmene a rozhodnutí, ktoré sa zmeny týkajú. Rovnako je dôležité aby sponzor a projektový vedúci úzko spolupracovali.
Trojuholníková štruktúra: Častokrát sa projektový vedúci (BB) stáva súčasťou trojuholníkovej štruktúry, v rámci ktorej reportuje tomu istému sponzorovi (S) ako účastníci procesu, ktorí sú terčom zmeny (T). Podľa Connera, až v 80 percentách neprináša táto štruktúra optimálne výsledky. Užívatelia procesu (T) sú vyzvaní k zmene, avšak nereportujú projektovému vedúcemu, ktorý zmenu iniciuje (BB). Táto štruktúra môže správne fungovať len za predpokladu, že Sponzor zapája užívateľov procesu (T) do komunikácie o zmene a rozhodnutí, ktoré sa zmeny týkajú. Rovnako je dôležité aby sponzor a projektový vedúci úzko spolupracovali.
Štvorcová štruktúra: Táto štruktúra má najväčšiu tendenciu k dysfunkčnosti. Užívatelia procesu (T) sú vyzvaní k zmene zo strany projektového vedúceho (BB). Avšak nereportujú projektovému vedúcemu (BB), a rovnako ani jeho Sponzorovi (S1). Dá sa to prirovnať k situácii, v ktorej by ste sa v rámci podniku vybrali navštíviť iný úsek, než ten, pre ktorý pracujete a požiadali ich o zmenu. V živote o Vás nepočuli a možno nepoznajú ani Vášho šéfa! Na to, aby účastníci zmeny (T) zistili, či sú povinní vykonať to, o čo ste ich požiadali, musia teda v prvom rade požiadať o súhlas svojho nadriadeného (S2). Kľúčom k fungovaniu takejto štruktúry je úzka spolupráca obidvoch Sponzorov (S1 a S2) s projektovým vedúcim (BB). Sponzor 2 (S2) nesie zodpovednosť za to, že účastníci procesu (T) sú zapojení do zmeny, a to pred, počas i po realizácii zmeny. Na to, aby sa predišlo zlyhaniu, je nevyhnutný veľmi pevný, trojstranný pracovný vzťah obidvoch Sponzorov a projektového vedúceho.
Záver: V rôznych spoločnostiach môže každá zo spomenutých štruktúr pri správnom riadení fungovať. Niektoré štruktúry sa riadia ľahšie, iné zložitejšie. Rozhodnite sa pre tú pravú, aby ste čo najlepšie dosiahli svoje ciele. Položte si otázku, prečo je organizácia vašej firmy taká, aká je. Čo sa snažíte vylepšiť? Riadite svoju firmu tak, aby ste optimalizovali úspech projektu alebo nejaký iný z faktorov?
Žiadne komentáre:
Zverejnenie komentára
Poznámka: Komentár môže zverejniť iba člen tohto blogu.