Prečo je schopnosť reagovať dôležitá pri plánovaní?

Neplánované príležitosti predstavujú skvelú šancu pre vytvorenie novej stratégie, preto ich musíte neustále vyhľadávať. Tento argument podporuje aj fakt, že najúspešnejší podnikatelia a lídri sú charakteristickí práve svojou schopnosťou zachytiť a využiť príležitosť. A najlepšie príležitosti vznikajú ako reakcia na neplánované udalosti!

- Núti nás tento problém začať odznovu a urobiť to lepšie?

- Môžeme dnes urobiť niečo, čo včera bolo nemožné?

- Funguje náš plán? Ako môžno využiť príležitosť pre náš prospech?

Plán môže pripraviť hocikto. Génius je ale ten, kto je schopný v starom pláne rozpoznať tie udalosti, ktoré otvárajú cestu novým príležitostiam. Pri plánovaní je dôležité neustále sledovať udalosti a uisťovať sa, či plán funguje a zároveň stanovovať nové ciele, ktoré boli predtým nereálne.

Väčšina organizácií má ročný plánovací cyklus. Málo času však strávia premýšľaním o tom, čo chcú v skutočnosti dosiahnuť. Vytvoria si zoznam cieľov, priorít a úloh a tým považujú proces plánovania za ukončený. Predstierajú alebo veria, že ich plán je perfektný a vyžadujú od svojich zamestnancov, aby ho do bodky splnili. Pri každom pláne je však dôležité položiť si pár otázok:

Čo sa stane ak základné predpoklady, na ktorých je plán postavený, sú nesprávne?

Ako sa s týmito predpokladmi vyrovnajú zamestnanci?

Kým bude plán dokončený, bude ešte stále aktuálny?

Sú však aj ľudia, ktorí plány ignorujú a nepoužívajú ich pri svojej každodennej práci. Uvedomujú si nedostatky, ktoré plán má - protirečenia, nedostatočná informovanosť či málo špecifických detailov.

Nebezpečie teda predstavuje striktné dodržiavanie plánov, ktoré môže viesť organizáciu zlým smerom ako aj úplná absencia plánu, kedy hrozí, že jednotlivé kroky nebudú v súlade so stanoveným cieľom.

Ideálne je zahrnúť do stratégie obidve myšlienky a snažiť sa byť nielen proaktívny (plánovať) ale zároveň reagovať na vonkajšie udalosti a okolnosti. Stratégie a plány by mali byť upravované počas celého roka. Všetci zamestnanci by ich mali dodržiavať ale zároveň reagovať na zmeny a vyhľadávať nové príležitosti. .

Takýto flexibilný prístup k plánovaniu počíta aj so zmenou smerovania organizácie v prípade zmeny vonkajšieho prostredia, umožňuje rozpoznať a využiť príležitosti. Hľadanie a objavovanie príležitostí sa tak stane súčasťou stratégie organizácie a bude sa týkať všetkých zamestnancov - od stredného manažmentu cez konzultantov až po ľudí pracujúcich v prvej línii - všetci si uvedomujú potrebu reagovať na udalosti a okolnosti.

Pozor ale na reakcie, ktoré sú kontraproduktívne a v rozpore s celkovou stratégiou. Ľudia môžu urobiť rozhodnutia, ktoré im dávajú zmysel, hoci pre väčšinu sú ich nápady neprijateľné, alebo neplánované akcie môžu dávať zmysel individuálne, ale nie dohromady. Dôležité je preto nepodporovať chaos ale iniciatívu a kreativitu.

Autor: Max McKeown

Zdroj: http://www.management-issues.com/2010/11/26/opinion/reacting-matters-as-much-as-planning.asp

Ako riadiť novú Generáciu Y

Spôsobom, akým sme doteraz riadili naše organizácie, je koniec. Generácia Y, dnešní najnovší a najmladší zamestnanci, prichádzajú do práce s úplne novými a odlišnými očakávaniami. Napríklad, komunikačné technológie a sociálne siete ako Facebook či Twitter, umožňujú rýchlu a neobmedzenú komunikáciu. V minulosti sme boli šťastní, keď sme odpoveď na našu požiadavku dostali do týždňa. Dnes sa už aj malá chvíľka zdá ako dlhá doba.

Nová generácia vyrástla v dobe, keď sa prístup k informáciám úplne demokratizuje - a to nielen v osobných životoch ale aj v životoch profesionálnych. A tieto fakty nás nútia zmeniť aj náš štýl vedenia. V nedávno zrealizovanom prieskume, v ktorom sa zúčastnilo 2600 zamestnancov z 13 krajín, až tri štvrtiny respondentov uviedlo, že pri výbere práce ich hlavným kritériom nie je výška platu, ale flexibilita pri používaní komunikačných technológií. Dve tretiny z opýtaných respondentov zastáva názor, že organizácie by mali povoliť používanie sociálnych medií v pracovnom čase a na firemných počítačoch. Takéto postoje by sa pred pár rokmi zdali byť úplne neprimerané.

A predsa, táto generácia nežiada viac, ako si zaslúži. Podľa sociológa Jamesa R. Flynna, ľudské IQ má tendenciu narastať až o 10 bodov každých 30 rokov. Príčinu tohto fenoménu, nazvaný Flynnov efekt, prisudzuje autor lepšej výžive a vzdelaniu ako aj zvyšujúcej sa komplexnosti prostredia. Podľa Flynnovho efektu potom budú najmladší zamestnanci o 10% múdrejší ako ich nadriadení alebo starší kolegovia. Niet sa potom prečo čudovať takým vysokým požiadavkám zo strany mladšej generácie.

Ako teda viesť túto novú generáciu? Každý manažér by si mal v prvom rade uvedomiť, že najpravdepodobnejšia možnosť v prípade, že je zamestnanec nespokojný s tým, ako sa k nemu manažér správa, je jeho odchod. V horšom prípade si môže bývalý pracovník založiť vlastný podnik a stať sa konkurenciou pre svojho bývalého zamestnanca.

Je preto dôležité motivovať a efektívne viesť túto novú generáciu - vytvoriť jej priestor pre osobný postup, slobodu a rozvoj záujmov ako aj poskytnúť podporu a zdroje zo strany organizácie.

Autor: Sangeeth Varghese
Zdroj: http://www.forbes.com/2010/12/13/generation-gen-y-2-leadership-managing-change.html?boxes=leadershipchannellatest

Manažérske stratégie, ktoré pôsobia deštruktívne

Manažéri sa počas svojej práce často dopúšťajú chýb, ktoré pre ich organizáciu predstavujú stratu peňazí i času. Uplatňovania nasledujúcich praktík môžu negatívne ovplyvniť výkonnosť jednotlivých zamestnancov ako aj celej organizácie:

Vyhlasovanie zamestnanca mesiaca (a iné formy uznania)
Problém tejto stratégie spočíva v tom, že sa sústredí a oceňuje výkon jednotlivca, hoci väčšina pracovných úspechov vzniká na základe spolupráce celého tímu. Oveľa efektívnejšie je pochváliť všetkých členov tímu, ktorí sa na práci podieľali.

Vytyčovanie náročných cieľov
Zamestnanci môžu pociťovať beznádej a frustráciu, pokiaľ sa im nepodarí naplniť stanovené ciele. Je preto vhodné definovať primerane náročné ciele, vzhľadom na schopnosti a možnosti zamestnancov, v kratších časových úsekoch, napríklad v mesačných intervaloch.

Posudzovanie výkonu
nie je obľúbené medzi manažérmi rovnako ako medzi zamestnancami, hlavne keď sa uskutočňuje raz za rok v podobe výročnej správy. Oveľa efektívnejšie je poskytnúť spätnú väzbu o výkone ihneď.

Kto nič nerobí, nič nepokazí...
Podstata tejto taktiky spočíva v odmeňovaní zamestnancov za bezchybný výkon. Takýto spôsob odmeňovania však vedie k tomu, že sa zamestnanci začnú vyhýbať všetkému neznámemu a namiesto inovatívnych a možno aj trochu riskantných riešení sa budú sústreďovať len na to, aby ich výkon bol bezchybný. Odmeňovanie by preto nemalo byť založené na bezchybnom výkone ale na základe úspechov, ktoré zamestnanec svojimi inovatívnymi riešeniami dosiahol.

Plat odvodený od počtu odpracovaných hodín
Plat stanovený na základe počtu odpracovaných hodín pôsobí motivujúco len krátky čas a postupne sa jeho účinok začne znižovať. Permanentnú motiváciu a vysoký výkon zamestnancov možno dosiahnuť zavedením systému odmeňovania na základe výkonu.

Odviedli ste dobrú prácu, ale.... ( po dobrej správe poskytnúť negatívnu spätnú väzbu)
Táto stratégia nepôsobí motivujúco, práve naopak. Kombinácia pozitívnej a negatívnej spätnej väzby pôsobí na zamestnanca stresujúco a preto je dôležité udeľovať pochvalu a pokarhanie v dvoch osobitých konverzáciách.

Technika sandwich
Ľudia majú vo všeobecnosti tendenciu sústrediť sa viac na pozitívne ako negatívne tvrdenia týkajúce sa ich osoby. Pri tejto technike, ktorá je založená na poskytnutí kritiky medzi dvoma pozitívnymi tvrdeniami, môže dôjsť k situácii, že si kritiku zamestnanec ani neuvedomí a bude sa sústrediť len na pozitívne tvrdenia. Keď teda manažér potrebuje podať kritiku svojim podriadeným, mal by to urobiť na rovinu a bez okolkov.

Preceňovanie múdrych a talentovaných ľudí
V praxi sa často stáva, že manažéri už dopredu hodnotia pozitívne ľudí s talentom či vysokým IQ, bez ohľadu na fakt, či sa ich vlohy naozaj prejavia v ich správaní, resp. výkone. Je preto dôležité, aby sa manažér sústredil viac na hodnotenie správania ako hodnotenie charakteru svojich zamestnancov a dal všetkým rovnakú šancu preukázať svoj talent.

Povýšiť ľudí, ktorých nikto nemá rád
Ak chceme zaistiť, aby zamestnanci podávali vysoké výkony a pociťovali voči organizácii lojálnosť, je potrebné, aby svojho nadriadeného uznávali a mali radi. Medzi kritériá na povýšenie teda jednoznačne patrí obľúbenosť a rešpekt, ale tiež interpersonálne zručnosti a emocionálna inteligencia.

Autor: Ray B. Williams
Zdroj: http://network.nationalpost.com/NP/BLOGS/FPPOSTED/ARCHIVE/2009/10/05/MANAGEMENT-PRACTICES-THAT-WASTE-TIME-AND-MONEY.ASPX

Štyri lekcie hodnotenia výkonu zamestnancov

Lekcia číslo 1: Dávajte do súvislosti jednotlivcov a ciele organizácie

Základom nového výkonnostného manažmentu je idea, že individuálny výkon každého zamestnanca predstavuje stavebný kameň pre napĺňanie cieľov a misie organizácie. Zamestnanci musia pochopiť, aké sú požiadavky na ich výkon a kritériá jeho hodnotenia a zároveň ako ich výkon vplýva na celkovú efektivitu organizácie.

Lekcia číslo 2: Trénujte manažérov, aby lepšie hodnotili výkon svojich zamestnancov

Jednou z najzložitejších častí výkonnostného manažmentu môže byť stanovenie nástrojov určených na hodnotenie miery, do akej zamestnanci splnili stanovené ciele. Pracovnú pozíciu s jasne stanovenými cieľmi je možné ľahšie zmerať ako tú, ktorá nie je jednoznačne určená.

Lekcia číslo 3: Zefektívnite komunikáciu, ktorá sa týka výkonu zamestnancov a ich očakávaní

Zaistiť efektívnu komunikáciu a transparentnosť možno rôznymi spôsobmi, ako napríklad pravidelnou interakciou medzi manažérmi a zamestnancami alebo pomocou informačných systémov ľudských zdrojov, ktoré umožňujú zdieľať a dokumentovať tieto interakcie ako aj sledovať stanovené ciele a výkon zamestnancov. Rôzne softvérové programy tak odstraňujú zbytočnú administratívu, sú viac interaktívne a transparentné, poskytujú aj priestor pre spätnú väzbu zo strany zamestnancov a celkovo predstavujú nový efektívny prístup k výkonnostnému manažmentu.

V súčasnosti existuje široká ponuka tréningových programov zameraných na zefektívnenie komunikácie manažérov so svojimi zamestnancami. Títo mnohokrát vynikajú technickými znalosťami v rámci svojej oblasti, ale majú málo skúseností s odovzdávaním konštruktívnej a dostatočne informujúcej spätnej väzby.

Lekcia číslo 4: Nezavádzajte zmeny príliš rýchlo

Organizácie musia byť pri zavádzaní nových systémov hodnotenia výkonu pozorné, predovšetkým keď sa zmeny týkajú platových štruktúr. Neodporúča sa preto meniť štandardy merania výkonu a odmeňovania súčasne, nakoľko takýto prístup môže u zamestnancov vzbudiť odpor a nespokojnosť. Lepšie je najskôr implementovať výkonnostné štandardy a až následne na to nový platový systém. Dodržaním tejto postupnosti budú ľudia ochotnejšie akceptovať zmeny a dosahovať lepšie výsledky.

Autor: Mary Mosquera
Zdroj: http://fcw.com/articles/2009/03/30/agency-employee-performance.aspx

Sociálne softéry a ich výhody

Hoci sa manažéri snažia využívať pri svojej práci nové technológie, stále ostávajú skeptickí voči sociálnym softvérom. Obávajú sa zníženej produktivity, nakoľko digitálne technológie poskytujú nekonečné množstvo spôsobov na rozptýlenie a šírenie osobných pocitov. Takéto situácie však môžu nastať, bez ohľadu na to, či sú v organizácii využívané sociálne softvéry alebo nie.
Ignorovať sociálny softvér v súčasnej dobe však môže znamenať obrovskú chybu. Až na určité špecifické prevádzkové problémy, sociálny softvér môže organizáciám zaistiť schopnosť efektívne odpovedať na stále sa meniace požiadavky ako aj vytvoriť platformu pre kontakty a vedomosti, ktoré prúdia v rámci organizácie. Výhody, ktoré sociálny softvér prináša, sa následne odrazia v lepšom napĺňaní potrieb zákazníkov, v lepších poznatkoch a v trvalo zvýšenom výkone. Ak je extrémne zlepšenie nevyhnutné pre prežitie organizácie, skeptici, ktorí ignorujú potenciál tohto nástroja pravdepodobne v dnešnom svete neuspejú.

Čo je sociálny softvér a prečo by sme sa oň mali zaujímať?
V našom ponímaní, pojem sociálny softvér zahŕňa softvérové nástroje a platformy, ktoré umožňujú dynamickú, neformálnu a zdieľanú komunikáciu v rámci určitej skupiny ľudí. V súkromí sa so sociálnymi softvérmi stretávame pravidelne, no pre väčšinu z nás predstavuje využívanie softvérov vo svete podnikania novinku. A hoci sociálny softvér môže zlepšovať vzťahy, budovať dôveru a komunitu, produkovať rôznorodé nápady či myšlienky, tieto argumenty nie sú dostatočne presvedčujúce na to, aby ich skeptickí manažéri začali využívať ako nástroj komunikácie aj v organizáciách. Je to škoda, nakoľko sociálny softvér je úzko prepojený so zvyšovaním výkonnosti v organizácii.
Vo všeobecnosti môže sociálny software ovplyvňovať výkon v rámci troch úrovní: Prístup (Access), Pritiahnutie pozornosti (Attract) a Dosiahnutie výsledkov (Achievement).

1. Prístup (Access) - táto úroveň zahŕňa schopnosť nájsť a spojiť sa s ľuďmi, ktorí majú informácie potrebné pre vyriešenie problému a tieto informácie od nich získať. Ide o tzv. skryté vedomosti (tacit knowledge), ktorých dôležitosť prevyšuje dôležitosť jasne formulovaných vedomostí (explicit knowledge). Tieto skryté vedomosti je však obtiažne presne definovať, nakoľko patria ľuďom rozptýleným po rôznych oddeleniach alebo geograficky vzdialeným. Je to práve sociálny software, ktorý má dosah na veľké množstvo relevantných ľudí a zároveň umožňuje dostať ich do spoločnej virtuálnej diskusie. Skryté vedomosti sú tak zdieľané a môžu napomôcť pri hľadaní riešení na určitý problém.

2. Pritiahnutie pozornosti (Attract) - podstata tejto úrovne spočíva v získavaní relevantných ľudí a zdrojov, ktoré potrebujeme. Čo je však ešte dôležitejšie v dnešnom neistom a nejasnom svete, umožňuje nám získavať ľudí a zdroje, o ktorých ešte nevieme, že ich v budúcnosti budeme potrebovať.
Ako sa používanie sociálnych softvérov stáva medzi ľuďmi obľúbenejšie, zvyšuje sa aj šanca, že používatelia získajú viac kontaktov. Taktiež poskytujú ostatným používateľom, ako vedľajší produkt ich interakcií, detailný profil svojich vedomostí a odbornej kvalifikácie. Tie sú následne dostupné iným ľuďom, ktorí dané vedomosti a kvalifikáciu potrebujú, hoci ich predtým nehľadali.

3. Dosiahnutie výsledkov (Achievement) - táto úroveň je zameraná na naplnenie ľudského potenciálu s cieľom sústavne zlepšovať výkon. Sú to práve sociálne softvéry, ktoré poskytujú platformu pre neustále zvyšovanie výkonu. Organizácie nebudú schopné dosiahnuť zlepšenie a extrémny výkon svojich pracovníkov len ich efektívnym prepojením so zdrojmi. Skutočná hodnota nastane, keď tieto interakcie prerastú do skutočných vzťahov, ktoré umožnia trvalú spoluprácu. Naplniť potenciál jednotlivcov ako aj organizácie je možné len prostredníctvom tvorby tzv. skrytých vedomostí a ich zdieľania prostredníctvom vzájomných dlhotrvajúcich vzťahov založených na spolupráci. Inováciu možno zabezpečiť len prostredníctvom interakcií jednotlivcov a tímov. A sú to práve sociálne softvéry, ktoré túto interakciu umožňujú bez ohľadu na geografickú vzdialenosť.

Ako implementovať sociálne softvéry vo vašej organizácii?
Jediná možnosť ako zabezpečiť efektívne využívanie sociálnych softvérov je sústrediť sa na ich implementáciu na všetkých troch úrovniach. Zároveň je potrebné sledovať ich dopad na pracovný výkon, pričom nie je postačujúce sústrediť sa len na finančnú stránku, ale hodnotiť situáciu komplexne.

Autor: John Hagel - John Seely Brown
Zdroj: http://www.bloomberg.com/news/2010-10-01/the-enterprise-value-of-social-software.html

Desať krokov ako vytvoriť produktívnejšie pracovisko

Veríte, že stres v práci je vyšší ako kedykoľvek predtým? Že ľudia majú oveľa väčší strach zo straty svojej práce a finančných istôt? A že stres a strach znižujú produktivitu? A čo keby vám niekto povedal, že existuje jednoduchý a účinný spôsob ako stres a obavy vašich zamestnancov odstrániť?

Čo je riešením pre túto nepriaznivú situáciu? Je to zábava. Myslíte si, že zábava ako faktor redukujúci stres a zvyšujúci produktivitu, je v dnešných turbulentných a nie príliš priaznivých ekonomických časoch absurdný? Len si to myslite ďalej, zatiaľ čo vaši konkurenti budú pokračovať v zavádzaní zábavných prvkov na pracovisku a získavať skutočné výhody.

Keď uvažujete o zavedení zábavy na pracovisku, v prvom rade zabudnite na prístup buď - alebo. Nemusíte si vyberať medzi zábavou a produktivitou, keď môžete mať oboje. Zábavné pracovné prostredie sa môže stať bežnou súčasťou vašej organizácie a dennodenne povzbudzovať, popri formálnych aktivitách, vašich zamestnancov a zdôrazňovať im, akú hodnotu pre vás a ostatných kolegov znamenajú.

Takýto zábavný prístup nezaberie veľa času, vyžaduje si len premyslený plán. Tu je pár príkladov aktivít, prostredníctvom ktorých môžete vytvoriť pozitívne a zábavné pracovné prostredie:

· Oslava významných výročí zamestnancov (narodeniny, výročie nástupu do zamestnania)

· Zábavné spoločenské akcie (pikniky, párty, stretnutia)

· Verejné oslavy profesijných úspechov (udeľovanie cien)

· Príležitosti pre dobrovoľnú prácu v komunite (občianske združenia)

· Aktivity uvoľňujúce stres (cvičenia, masáže)

· Humor (komiksy, vtipy na nástenkách, v e-mailoch a firemných novinách)

· Hry (šípky, bingo, športové aktivity)

· Priateľské súťaže medzi zamestnancami (súťaže v predaji)

· Príležitosti pre osobný rozvoj (knižný klub)

· Zábava (hry, koncerty)

Zavádzanie zábavy na pracovisko sa stáva súčasťou strategického plánovania aj vo vysoko prosperujúcich spoločnostiach. Ako príklad môžeme uviesť Holiday Inns, Southwest Airlines alebo Ken Blanchard Companies. Tieto spoločnosti prikladajú zábave na pracovisku obrovský význam a snažia sa ju začleniť do každodenného pracovného procesu, ako možnosť zbaviť sa strachu a stresu, a zároveň rozvíjať schopnosti svojich zamestnancov.

Tu je pár rád ako zaistiť, že zábava na pracovisku nebude bezúčelná, ale povedie k zvýšenej produktivite.

Zábavné aktivity by mali:

1. Rozosmiať ľudí

2. Verejne pripomínať ľuďom, akú vysokú hodnotu majú pre organizáciu

3. Byť efektívne implementované vzhľadom na limitované finančné prostriedky, čas a priestor

4. Povzbudzovať ľudí tak, aby boli hrdí na to, že sú súčasťou organizácie (nezosmiešňovať, nepodceňovať a neurážať)

5. Snažiť sa o exkluzivitu a zároveň rešpektovať právo každého nezúčastňovať sa na aktivitách

6. Nebrániť jednotlivcom pri výkone ich práce a pracovných povinností

7. Podporovať hodnoty organizácie

8. Uskutočňovať aktivity pravidelne, zahŕňať spontánne aj plánované aktivity

9. Vznikať aj z podnetu zamestnancov a nie len zo strany manažmentu

10. Produkovať výsledky, ktoré sú želateľné, identifikovateľné a merateľné

Začleniť zábavu do pracovného procesu naozaj nezaberie veľa času. Vyžadujú si len premyslený a strategický plán. A výsledky sú toho hodné.

Sme uprostred nepriaznivých časov. Sú to práve zamestnanci, ktorí musia pracovať tvrdo, aby sa svet dostal z tejto krízy. Je preto potrebné, aby sme im vytvorili pozitívne pracovné prostredie a ozvláštnili ich prácu aj takými prvkami, ako je zábava.

Autor: Bob Pike

zdroj: http://callcenterinfo.tmcnet.com/ANALYSIS/ARTICLES/56546-TEN-STEPS-CREATING-HIGHER-PERFORMING-WORKPLACES.HTM

Čas ako stresový faktor

V súčasnej dobe máme stále menej a menej voľného času, čo môže byť pre mnohých ľudí veľmi stresujúce, nakoľko vnímanie času a stres spolu vzájomne úzko súvisia. A stres ovplyvňuje nielen jednotlivcov, ale zároveň ich rodiny a zamestnávateľov. Príliš mnoho práce a neprimerane vysoké požiadavky kladené na človeka a jeho voľný čas môžu uňho vzbudzovať neistotu vo vlastné schopnosti podávať vysoký výkon.

Vnímanie je dôležité
To, ako človek vníma záťažovú situáciu je rovnako dôležité ako situácia samotná. Objektívne množstvo práce, ktoré má zamestnanec, vzhľadom na svoju pracovnú pozíciu vykonať, je dôležité. Čo je však dôležitejšie ako samotná práca je to, ako človek vníma pracovné zaťaženie. Všetci máme istú hranicu, ktorej prekročenie v nás vyvoláva pocit preťaženia. Táto hranica je individuálne stanovená, môže sa teda u jednotlivcov líšiť. Ak však človek nadobudne pocit, že požiadavky, ktoré sú naňho kladené, prekračujú jeho optimálnu úroveň pracovného zaťaženia, začne situáciu vnímať ako záťažovú a stresujúcu.
Popri objektívnom množstve práce ako aj jej subjektívnom vnímaní zohráva dôležitú úlohu čas. Čas spôsobuje, že človek pociťuje preťaženie a stres, nakoľko musí zvládnuť pracovnú úlohu v stanovenom čase.

Kultúrna podmienenosť
To, ako ľudia narábajú so svojím časom je individuálne. Niektorí preferujú dokončiť jednu vec a až potom začínať ďalšiu, zatiaľ čo iní sú schopní vykonávať viacej vecí naraz. Každý máme iný postoj k času, čo sa odráža aj v odlišnom vnímaní a narábaním s našim časom.

Napriek individuálnym rozdielom, ktoré existujú, významnú úlohu pri spôsobe vnímania času zohráva kultúra. Vo všeobecnosti, ľudia napríklad v USA, Venezuele alebo Indii budú inak pociťovať čas a stres, ktorý z nedostatku času plynie.

Ľudia sa príliš riadia časom. Tento znak je typický predovšetkým pre individualistické kultúry, v ktorých je veľký dôraz kladený na plánovanie aktivít. Západný svet je príliš upätý na čas, čo vyjadruje aj heslo "čas sú peniaze". Oproti tomu postoj Ázijských a Latinskoamerických kultúr k času je odlišný. Príslušníci týchto kultúr vnímajú čas ako niečo, čoho je dostatok. Čas chápu ako prúd rieky, ktorý neustále prichádza a preto nie je dôvod sa kvôli nemu stresovať. Fakt, že kultúry ovplyvňujú, akým spôsobom ľudia vnímajú čas a vyrovnávajú sa so stresom je dôležité zohľadniť pri kontakte s ľuďmi z rozličných kultúr.

Plánovanie
Rozdiel v tom, ako ľudia prežívajú stres, spočíva v plánovaní si pracovných ako aj mimopracovných aktivít. Ľudia, ktorí si všetko plánujú, lepšie zvládajú pracovné zaťaženie ako tí, ktorí na plánovanie svojho pracovného a voľného času nekladú taký veľký dôraz. Tento pozitívny efekt plánovania funguje len v indiviualistických kultúrach, zatiaľ čo v kolektivistických kultúrach nebol nájdený významný vzťah medzi zvládaním stresu a plánovaním.

Kľúč k správnemu využitiu času, či už vnímaného alebo reálneho a tým aj k zníženiu stresu, spočíva v plánovaní. Pre ľudí, ktorí kladú dôraz na plánovanie, nepredstavuje pocit nedostatku času takú veľkú záťaž ako pre ľudí, ktorí si svoje povinnosti neplánujú.

Autor: Dr. Tejinder Billing

Zdroj: http://www.reliableplant.com/Read/27101/Time-impacts-stress-levels

Uznanie - spôsob ako ovplyvňovať zamestnancov

Zamysleli ste sa už niekedy nad tým, či manažéri vo vašej spoločnosti vyjadrujú uznanie vašim zamestnancom, keď podajú dobrý výkon? Dostáva sa vašim zamestnancom uznania za ich prácu?

Na základe výskumu realizovaného v amerických organizáciach, dospeli Adrian Gostick a Chester Elton, zaoberajúci sa problematikou teambuildingu, k týmto nie príliš priaznivým výsledkom:

- až 79 percent zo zamestnancov, ktorí dali vo firme výpoveď, uviedlo ako dôvod ich odchodu nedostatok ocenenia,

- 65 percent respondentov tvrdí, že im počas minulého roka nikto nevyjadril uznanie za ich prínos pre organizáciu.

Nedostatok uznania a ocenenia nielenže oslabuje pracovnú morálku zamestnancov, ale navyše znižuje celkovú výkonnosť organizácie. Keď zamestnanci vedia, že ich výkon a potenciál bude ocenený, je pravdepodobnješie, že vyvinú snahu na splnenie stanovenej úlohy. Oceňovanie a uznávanie zamestnancov za ich prínos však neznamená len zaistiť, že každý pracovník dostane trofej. Podstata spočíva vo vymedzení času a priestoru na to, aby sme ľuďom poďakovali za ich výkon, ktorým prispeli k celkovým výsledkom organizácie. Je to práve uznanie, ktoré má veľký význam v dnešnej dobe, ktorá je typická nestabilitou, dlhším pracovným časom a nižším finančným ohodnotením. Dostávať od zamestnávateľa pravidelnú pochvalu a poďakovanie môže pre zamestnancov znamenať naozaj veľa.

Z prieskumu realizovaného Gostickom a Eltonom vyplýva, že firmy, v ktorých manažéri poskytujú uznanie svojim zamestnancom, vykazujú lepšie výsledky ako aj vyššie skóre pri uspokojovaní potrieb svojich zamestnancov a zákazníkov.

Keď uznanie môže mať taký pozitívny efekt, prečo ho manažéri neposkytujú svojim zamestnancom častejšie? Väčšina z nich si myslí, že vyjadrovať uznanie je zbytočné a že po čase by pochvala stratila svoj účinok, alebo že si ho zamestnanci ani nezaslúžia, veď len vykonávajú svoju prácu. A sú to práve tí manažéri, ktorí sa potom sťažujú, že sa im od ich šéfov dostáva málo uznania.

Čo by ste teda ako manažér mali urobiť, aby bolo udeľovanie pochvál efektívne? V prvom rade si zistite, čo sa vo firme práve deje a ktorí zamestnanci si zaslúžia uznanie. Nasledujúci krok spočíva vo vytvorení systému udeľovania pochvál založenom na hodnotení výkonu zamestnancov a v neposlednom rade požadujte aj od ostatných manažérov, aby neustále poskytovali uznanie a ocenenie svojim podriadeným.

Autor: Joyce E.A. Russell

zdroj: http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2010/10/22/AR2010102205919.html

Zo Slovenska formujú firmy na celom svete

Skúsenosti z podnikania našich senior partnerov a zakladateľov firmy v poradenskej činnosti u nás i v ďalších krajinách si prečítajte a pozrite si aj video v Hospodárskych novinách.
http://hnonline.sk/firmyafinancie/c1-48030200-zo-slovenska-formuju-firmy-na-celom-svete

Tri rady ako zefektívniť vaše líderské schopnosti

Zaistiť, aby vaši podriadení ochotne vykonávali úlohy možno dosiahnuť len za predpokladu, že sú dostatočne motivovaní a k stanovenému cieľu si vytvorili vzťah. Mnoho manažérov a lídrov sa však snaží aktivovať svojich podriadených k činnosti vonkajšími formami a to odmenou, ak správanie zodpovedá ich očakávaniam a trestom, ak ide o správanie nežiadúce. Takýto prístup má však len krátkodobý efekt. V dlhšom časovom horizonte sa ukazuje ako vysoko neefektívne, nakoľko vedie k zvýšenému stresu u podriadených a narušeniu medziľudských vzťahov.

Jediná možnosť ako dosiahnuť trvalo vysoký výkon vašich podriadených je prostredníctvom delegovania právomocí a zvyšovania ich vnútornej motivácie.

Ak vaši podriadení plnia úlohy len preto, lebo sú k tomu nútení, a nie z vlastného presvedčenia, potom ste ako líder neuspeli.

Nasledujúce tri metódy vám umožnia dosiahnuť, že vaši podriadení budú ochotní dosahovať stanovené ciele sami od seba a nie kvôli lákavej odmene alebo z obavy z možnej sankcie.

1. Pozitívny prístup

Pri snahe dosiahnuť, aby vaši zamestnanci plnili stanovené úlohy alebo zlepšili svoj výkon, máme často tendenciu využívať negatívny prístup, ktorý sa odráža v spôsobe komunikácie. Tá je založená predovšetkým na sťažnostiach, obvineniach, kritike či hrozbách. Pozitívne naladená komunikácia však môže oveľa efektívnejšie zaistiť požadovaný výkon či zmenu správania vašich podriadených.

Buďte si preto vedomí nielen toho, čo hovoríte ale aj ako komunikujete s vašim tímom. Pozitívne naladenie, podpora, dôvera a prívetivosť zo strany lídra bude u podriadených skôr akceptovaná ako neustála kritika a obvinenia. Dosiahnuť takýto pozitívny prístup je jednoduché. Príkaz „Nemeškaj zajtra!“ skúste pozmeniť vetou: „Teším sa, že tu budeš zajtra načas".

2. Voľba

Ako manažér sa určite stretávate so situáciami, keď ľudia odmietajú plniť vaše pokyny alebo dokonca robia pravý opak. Namiesto toho, aby ste ich nútili, skúste inú taktiku - ponúknite im možnosť voľby a sledujte, ako sa ich neochota začne vytrácať. Delegovanie určitých právomocí vašim podriadeným zvýši ich ochotu kooperovať, a to z jednoduchého dôvodu – nebudú predsa protirečiť vlastným rozhodnutiam. Takýto prístup je oveľa efektívnejší ako strohé príkazy a vedie ku skutočnej zmene správania. Ak vám však situácia nedovoľuje delegovať všetky právomoci a zodpovednosť, skúste vytvoriť aspoň element voľby. Napríklad, ak je potrebné vykonať určitú úlohu, môžete zmierniť odpor vašich podriadených tak, že im necháte voľnosť pri jej plnení – musia úlohu splniť, ale môžu sa sami rozhodnúť, akým spôsobom. Vyhnete sa tak konfrontácii a zvýšite ich angažovanosť do práce.

3. Reflexia

Najefektívnejší spôsob ako ovplyvniť druhú osobu je prostredníctvom reflexívnych a hĺbavých otázok. Tie nútia ľudia rozmýšľať, prehodnocovať vlastné stanoviská a meniť názory. Pri hľadaní odpovedí sa ľudia sústredia na premýšľanie a prestanú kontrolovať svoj prirodzený odpor.

Reflexívne otázky nie sú nátlakové. Snažia sa vyvolať premýšľanie a ujasniť situáciu a tým viesť ľudí k prehodnoteniu svojich stanovísk. Sústreďujú sa viac na budúcnosť a prítomnosť ako minulosť, zväčša bývajú otvorené, teda nevyžadujú len strohú odpoveď áno – nie. Začínajú slovami čo? ako?, napr. Aký by bol najlepší spôsob riešenia? Čo odporúčate ako najlepšiu variantu? Ako by sme mohli splniť tento cieľ?

Pravidelné uplatňovanie metód pozitívneho prístupu, voľby a reflexie vám umožní stať sa efektívnejším manažérom. Navyše, vaši podriadení vynaložia oveľa viac snahy pri napĺňaní stanovených úloh a cieľov. Spolupráca a delegovanie právomocí namiesto nátlakového správania vám umožní dosiahnuť skvelé výsledky v podobe maximálneho výkonu vašich podriadených.

autor: Marvin Marshall, EdD
Zdroj: http://www.articleweekly.com/articles/1/0/299.htm

Umenie podať spätnú väzbu

Jednou z najcennejších vecí, ktoré môže líder dať svojim zamestnancom je spätná väzba. Poskytnúť otvorené a úprimné hodnotenie výkonu zamestnanca môže mať pozitívny dopad na pracovnú produktivitu.

Pozitívna spätná väzba
Poskytnúť pozitívnu spätnú väzbu môže byť príjemným zážitkom ako pre manažéra, tak aj pre jeho podriadeného. Manažéri majú obrovskú radosť pri podávaní pozitívnych hodnotení a pri informovaní zamestnancov, že odviedli dobrú prácu. Na druhej strane, aj pre samotných zamestnancov má pochvala za dobre vykonanú prácu obrovský význam, nakoľko vedie k pocitu uspokojenia. V dnešnom neistom a dynamickom prostredí, "prejav dôvery" zo strany organizácie a lídra môže poskytnúť zamestnancom aj pocit bezpečia a istoty.
Avšak, nie všetci zamestnanci sú dokonalí a u každého sa dá identifikovať oblasť, v ktorej by sa mohol zlepšiť. Manažér, ktorý pozoruje a posudzuje silné a slabé stránky zamestnanca, by mal byť schopný jasne a konštruktívne informovať o svojich zisteniach. Ak tak neurobí, škodí organizácii ako aj samotnému zamestnancovi, nakoľko sa stráca príležitosť pozdvihnúť a zlepšiť produktivitu.

Negatívna spätná väzba
Naopak, poskytovať negatívnu spätnú väzbu môže byť skôr stresujúce a nepríjemné. Ak manažér jasne vymedzil svoje očakávania a tie neboli naplnené, negatívna spätná väzba by nemala byť žiadnym prekvapením. Ak však manažér presne nedefinoval požiadavky, zamestnanec môže, ale aj nemusí vedieť o svojich nedostatkoch a o potrebe zlepšiť sa.
Správne načasovanie hodnotenia je zo strany manažéra veľmi dôležité. Poskytnúť negatívne hodnotenie až vo výročnej správe o výkone zamestnancov nemá žiadny účinok. Dopustiť, aby sa nepostačujúci výkon ešte zhoršoval, sa negatívne prejaví v celkovej produktivite organizácie. V neposlednom rade má ignorácia slabého výkonu negatívny dopad aj na morálku ostatných členov tímu, ktorí si všimnú, že slabý výkon je tolerovaný a ignorovaný, namiesto toho aby bol napravený. Neskoré alebo nejasné poskytnutie negatívnej spätnej väzby sa tak nepriaznivo odráža aj v celkovej zníženej efektívnosti a produktivite organizácie.

Techniky ako podať spätnú väzbu
Problém spätnej väzby spočíva v tom, ako ju podať. Potrestať zamestnanca v prítomnosti jeho kolegov alebo klientov očakávané výsledky určite neprinesie. Výskumy ukázali, že vhodná forma ako poskytnúť kritiku je rozhovor "medzi štyrmi očami" o tom, čo bolo urobené nesprávne, čo by sa mohlo zlepšiť a na základe akých kritérií bude zlepšenie hodnotené.
Najčastejšie sa na podávanie spätnej väzby využíva tzv. "sandwich" technika. Tá spočíva v tom, že manažér najskôr zhodnotí pozitívne stránky zamestnancovho výkonu a až následne na to spomenie, čo urobil nesprávne a v čom by sa mal zlepšiť. Tento rozhovor zakončí celkovým pozitívnym zhodnotením zamestnancovho výkonu. Táto technika je veľmi efektívna. Zlyhať však môže v prípade, že sa zamestnanec viac sústredí na pozitívne stránky ako na nedostatky svojho výkonu.

Manažérska zodpovednosť pri poskytovaní spätnej väzby
Akúkoľvek techniku spätnej väzby zvolíte, je dôležité, aby bola spätná väzba správne pochopená tým, komu je určená - vaším zamestnancom. Navyše, je povinnosťou manažéra odstrániť bariéry, ktoré by zamestnancovi bránili podať dobrý výkon, napríklad nedostatočné vedomosti alebo zručnosti pre plnenie určitej úlohy. V neposlednom rade by ste mali monitorovať zamestnanca a informovať ho o jeho pokroku. Dodržiavaním týchto zásad sa zlepší vaša vzájomná komunikácia a celková efektivita organizácie.

Autor: By Dr. Reginald Gardner, University of Phoenix

http://www.chicagonow.com/blogs/local-leaders/2010/10/the-art-of-communicating-feedback-to-employees.html

Päť dôvodov prečo zmeniť váš štýl vedenia

1. Ako sa zrýchľuje zmena, musí sa zrýchľovať aj tempo strategickej obnovy
Signály o tom, že nastáva presun v chápaní podstaty organizácie sú jasné - vedúca pozícia sa mení častejšie ako kedykoľvek predtým Dnešné zisky ani približne nepredpovedajú zisky zajtrajšie a pravdepodobnosť, že hociktorá organizácia skončí vo finančnej kríze, sa zvyšuje zo dňa na deň. Zmeny vo svete sa dejú príliš rýchlo a mnoho organizácií nie je schopných sa im prispôsobiť. Na zmeny reagujú väčšinou s oneskorením a impulzívne.
Prvým dôvodom, prečo sa organizácie musia zmeniť, predstavuje fakt, že samotná zmena je nevyhnutná a rýchla. Dobrá organizácia sa musí uistiť, že inovácia sa stane pracovnou náplňou každého jej zamestnanca – od administratívnej pracovníčky, cez technikov až po skladníkov. Každý musí k svojej práci pristupovať inovátorsky, aby udržal tempo s externými silami, ktoré zmena so sebou prináša.

2. Žijeme v kreatívnej ekonomike, kde vedomosti predstavujú len komoditu
V súčasnosti je možné kúpiť si vedomosti - sú voľne dostupné na trhu po celom svete. To však pre organizáciu znamená, že akúkoľvek znalostnú výhodu môže stratiť - či už kvôli outsorcingu, dodávateľským sieťam, priemyselným konzorciám, benchmarkingu alebo konzultantom.
Tradične oceňované kvality pracovníka ako poslušnosť, pracovitosť a zručnosť sú dnes chápané ako obyčajné komodity. To, čo sa naozaj cení a čo zaručuje úspech na trhu je kreativita, ochota tvrdo pracovať, tvoriť a inovovať vedomosti, učiť sa od druhých, spochybňovať konvenčnú pravdu a nachádzať vo svojej práci zmysel.

3. Úlohou manažmentu nie je zaistiť, aby ľudia slúžili organizácii
Podľa starého modelu riadenia si organizácia najímala ľudí, aby vytvárali produkty a zisky. Dnes sa musíme zamyslieť, ako možno vytvoriť pracovné prostredie, ktoré by bolo pre ľudí príťažlivé a hodnotné natoľko, aby boli ochotní uplatňovať svoj talent každý deň. Ľudia sa chcú začleniť do určitej komunity, lebo im na nej záleží a nie preto, aby jej slúžili.

4. Iba 20% ľudí vo svete sa cíti skutočne zaangažovaných do svojej práce
Iba ak ľudia majú pocit, že na ich názoroch záleží, že môžu ovplyvňovať stratégiu a smer svojej organizácie, môžu sa skutočne stotožniť so svojou prácou v organizácii. V opačnom prípade dochádza k poklesu ich pohotovosti a dôvtipu a v konečnom dôsledku sa nesprávny spôsob riadenia odrazí aj na samotnom výkone.

5. Dochádza k zásadnému úpadku dôvery v korporácie a inštitúcie
Podľa prieskumu realizovaného konzultantskou firmou Towers Watson, iba tretina zamestnancov dôveruje manažmentu a verí v jeho dobré úmysly. Mnoho organizácií má v dnešnej dobe narcistické a absolutistické predstavy o svojich právach. Pre spoločnosť v3ak tieto predstavy nie sú príjemné. Ako príklad môžeme uviesť rozruch, ktorý spôsobilo odhalenie nekalých praktík či podvodov viacerých firiem. Korporácie musia čeliť krutej realite - spoločnosť môže znovu prerokovať kontrakt, ktorý spolu uzatvorili a už k tomu aj dochádza. Všetky korporácie by sa mali poučiť z lekcie mladého vodiča - jazdi zodpovedne, ináč prídeš o svoju licenciu!

autor: Gary Hamel
zdroj: http://www.bus.umich.edu/NewsRoom/ArticleDisplay.asp?news_id=20780

Štyri užitočné rady pre efektívne meranie produktivity

1. Presne si stanovte, ako získané údaje o produktivite využijete

Pracovná sila je v každej organizácii odlišná, preto mnohí zamestnávatelia využívajú na získanie relevantných údajov o svojich zamestnancoch metódu priameho hodnotenia. Pre správny výber nástrojov na meranie výkonnosti zamestnancov je potrebné si predovšetkým uvedomiť celkový zmysel merania a zároveň dopredu naplánovať, akým spôsobom budú získané údaje využité.


2. Oboznámte sa s ponukou nástrojov na meranie výkonnosti

Pri posudzovaní a výbere by ste mali brať do úvahy jedinečnosť každého nástroja. Napríklad WPAI (Dotazník na meranie zníženia pracovnej produktivity a aktivity) stanovuje percento zníženia produktivity ak zamestnanec pracuje a má zdravotný problém a celkový dopad na zníženie kvality práce. WLQ (Dotazník pracovných obmedzení) sa sústreďuje na štyri aspekty výkonu - time manažment, fyzické požiadavky, psychické požiadavky a výstupné požiadavky. Obidva nástroje poskytujú hodnoverné výsledky, ich efektivita však závisí od konkrétnej situácie.


3. Vyberte najvhodnejší prístup k meraniu produktivity

Zhodnoťte jednotlivé meracie nástroje a vyberte ten, ktorý považujete za najvhodnejší. Dôležitým kritériom pri procese výberu by malo byť pestovanie kultúry zdravia vo vašej organizácii. Môžete si vybrať z troch navzájom prepojených kategórií meracích nástrojov:

1. Opisné meranie, ktoré umožňuje stanoviť, do akej miery sa zdravotný stav pracovnej sily odráža na produktivite organizácie. Získané údaje môžu ovplyvniť rozhodnutie, či a koľko investovať do rôznych wellness programov pre zamestnancov.

2. Porovnávacie meranie presahuje rámec jednoduchej kvantifikácie, nakoľko identifikuje primárne faktory zdravotných rizík a chronických ochorení a ich dopad na zníženie produktivity. Údaje zistené touto metódou slúžia na určenie priorít, poukazujú na ktoré problémy je potrebné sa zamerať a ako adekvátne prerozdeliť prostriedky.

3. Hodnotiace meranie umožňuje zhodnotiť prínos, resp. efektivitu programov zameraných na zlepšovanie zdravotného stavu zamestnancov. V prípade, že výsledky merania dokážu, že tieto programy vedú k zlepšovaniu zdravotného stavu a produktivity zamestnancov, stávajú sa súčasťou podnikovej stratégie.


4. Dbajte nielen na zhromažďovanie údajov, ale aj na ich správnu interpretáciu

Organizácie disponujú veľkým množstvom údajov, ktoré však nie sú schopné správne interpretovať. Reálnejšie výsledky možno dosiahnuť využívaním viacerých zdrojov, či už externých alebo pochádzajúcich zo samotnej organizácie. Jasná a presná prezentácia zistených výsledkov umožňuje pochopiť zamestnávateľovi vzťah medzi jednotlivými faktormi, ako napr. zdravotný stav, absentizmus a pracovný výkon.
Meranie zníženia produktivity práce umožňuje zamestnávateľom zhodnotiť celkovú produktivitu svojich zamestnancov a umiestniť finančné zdroje tak, aby sa miera menšej produktivity a zdravotných problémov znížila na minimum. Cenová i administratívna efektívnosť meracích nástrojov umožňuje ich jednoduché začlenenie do procesu hodnotenia zdravia a produktivity pracoviska.

autor: Steven M. Schwartz

zdroj: http://redir.netcentrum.sk/?noaudit&url=http%3A%2F%2Fwww%2Ehreonline%2Ecom%2FHRE%2Fstory%2Ejsp%3FstoryId%3D533323422

E-mail a intranet - najlepšie spôsoby ako angažovať vašich zamestnancov

Medzi najpoužívanejšie komunikačné prostriedky, ktorými sa organizácie snažia angažovať svojich zamestnancov a zvyšovať ich produktivitu, patria bezpochyby e-mail (83%) a intranet (75%). Tieto výsledky zverejnila Medzinárodná asociácia pre podnikovú komunikáciu (IABC) v rámci nového prieskumu, ktorý taktiež zistil, že až polovica zamestnancov komunikuje cez Facebook, Twitter a SMS-ky.

Ide už v poradí o druhý prieskum zaoberajúci sa problematikou angažovania zamestnancov, ktorý IABC organizuje s cieľom stanoviť, ako organizácie komunikujú so svojimi zamestnancami, aby udržali ich produktivitu a angažovanosť. Takmer 900 odborníkov z oblasti komunikácie sa zúčastnilo na tohtoročnom prieskume, čím sa dosiahlo rozmanité zastúpenie jednotlivých krajín a priemyselných odvetví.

Tohtoroční respondenti informovali o miernom zvýšení vo využívaní sociálnych médií a viacero z nich uviedlo, že vybudovali vnútornú a vonkajšiu politiku, ktorá umožňuje využívať sociálne médiá na pracovisku. Ak sú zmanažované efektívne, sociálne médiá môžu slúžiť k posilneniu už existujúcej stratégie na angažovanie zamestnancov. Zamestnanci a uchádzači o pracovnú pozíciu si môžu prečítať rôzne novinky a vtipy, čo vedie k posilňovaniu pozitívnej podnikovej kultúry.

Ciele pri angažovaní zamestnancov

Zvyšovanie produktivity (66%) a udržiavanie top talentov (65%) predstavujú najvýznamnejšie spôsoby, prostredníctvom ktorých sa zamestnávatelia snažia angažovať svojich zamestnancov. Ďalšie spôsoby, ktoré v prieskume respondenti identifikovali, sú zvyšovanie pracovnej morálky (59%) a vytváranie novej kultúry "pracovného prostredia".

Udržiavanie kultúry "angažovanosti"

Počúvať zamestnancov je nevyhnutné pre ich angažovanie a udržanie. Čo je však prekvapujúce, 32 % respondentov naznačilo, že ich firmy skoro vôbec neorganizujú aktivity zamerané na zisťovanie názorov svojich zamestnancov, hoci takéto aktivity ponúkajú obrovskú príležitosť pre organizácie, aby predišli fluktuácii zamestnancov a znižovaniu pracovného výkonu.

Publikácia formálneho zoznamu hodnôt (74%), interview s manažérmi (73%) a pravidelné prieskumy spokojnosti (60%) predstavujú najčastejšie metódy, ktoré respondenti prieskumu využívajú na udržanie kultúry "angažovanosti".

Meranie efektívnosti

Formálna alebo neformálna spätná väzba od zamestnancov (77%) je najlepšou cestou, ako organizácie merajú efektívnosť svojich stratégií pri angažovaní zamestnancov. Ďalším kritériom efektívnosti môže byť miera, do akej boli splnené ciele organizácie alebo ako si organizácia dokázala udržať svojich zamestnancov.

Výsledky prieskumu:

• Väčšina vrcholových manažérov nevyužíva vnútorné (60%) alebo vonkajšie (62%) sociálne médiá

• Približne polovica zúčastnených organizácií vôbec nemeria efektívnosť vnútorných a vonkajších sociálnych médií

• Menej ako polovica organizácií má vytvorené podmienky, ktoré by povzbudzovali zamestnancov k používaniu vnútorných a vonkajších sociálnych médií.

Kompletné výsledky prieskumu dostupné na: http://www.iabc.com/researchfoundation

Zdroj: Industry News

http://www.talentmgt.com/industry_news/2010/September/5253/index.php

Nemôžete si dovoliť zvýšiť platy vašim zamestnancom? Myslite kreatívne!

Podľa nedávneho výskumu spoločnosti Hay Groups, viac ako 300 organizácií pôsobiacich v  priemyselnom sektore plánovalo na rok 2011 zvyšovanie platov o 3 %. Najnovšie odhady však naznačujú, že pri zohľadnení celkovej kúpnej sily, sa reálne zvyšovanie platov bude pohybovať len na úrovni 1%.

Na začiatku tohto desaťročia sa zvyšovanie platov pohybovalo medzi 4.5 a 5%, v rokoch 2005 až 2008 sa ustálilo na 4% a počas posledných troch rokov sa toto percento ešte znížilo. Plánované zvyšovanie na rok 2011 je o trochu vyššie oproti minulému roku a relatívne rovnaké pre stredný manažment, výkonných riaditeľov, pracovníkov v administratíve a priemyselnom sektore.

Súčasné ekonomické vyhliadky v USA naďalej spôsobujú, že podniky sú pri zvyšovaní svojich fixných nákladov, pod ktoré spadajú aj platy, opatrné. Tie organizácie, ktorým sa podarilo prežiť finančnú krízu, sa ocitli v novom prostredí, ktoré s cenami narába opatrne a orientuje sa na výkon.

Organizácie sa vynárajú z recesie štíhlejšie a sústredené na aktivity, ktoré ponúkajú najvyššiu návratnosť. Dôraz je kladený na výkon a ľudí, ako kľúčový faktor pri dosahovaní úspechu podniku.

Veľa organizácií preto kladie dôraz na komplexný systém odmien a na motiváciu svojich zamestnancov využíva rôzne nepeňažné spôsoby, ako napr. vytváranie nových príležitostí pre rozvoj kariéry a globálnej mobility, zaujímavé úlohy, zlepšovanie pracovnej klímy a pod.

Zatiaľ čo sa v budúcom roku neočakáva žiadna významná zmena v raste platov, dochádza k zmenám v skladbe platu. Organizácie sa postupne odkláňajú od fixnej kompenzácie, teda základného platu, k platu variabilnému, ktorý zahŕňa rôzne bonusy a prémie. Variabilný plat sa tak stáva efektívnym nástrojom, ktorý zaručuje motiváciu zamestnancov a ich stotožnenie sa s cieľmi a prioritami organizácie. Táto orientácia si vyžaduje predovšetkým nový prístup líniových manažérov a profesionálov v oblasti talent manažmentu.

Veľa organizácií sa snaží zosúladiť svoju stratégiu s výkonom svojich zamestnancov, a to prostredníctvom vytvorenia kritérií na hodnotenie výkonu a ich úzkeho prepojenia s programami odmeňovania. Tie, spolu s požadovanými kritériami, následne lídri implementujú a prezentujú svojim podriadeným.

  Zatiaľ čo zvyšovanie základného platu nie je také výrazné, ako počas minulých 10 rokov, vzniká príležitosť pre talent manažérov, aby mysleli kreatívne a motivovali svojich zamestnancov inými ako peňažnými spôsobmi.

Autor: Tom McMullen

Zdroj: http://www.talentmgt.com/talent.php?pt=a&aid=1357

Štyri pravidlá Time manažmentu

Máte problém stihnúť vašu prácu načas? Hľadáte spôsob, ako lepšie hospodáriť s vaším časom?

Tu sú štyri jednoduché a účinné pravidlá, ako efektívne riadiť váš čas:

1. Paretov princíp: 20% našich aktivít zodpovedá 80% všetkých výsledkov

Taliansky ekonóm Vilfredo Pareto poznamenal, že 80% majetku v Taliansku je v rukách 20-tich % populácie. Tento princíp objavil pri pozorovaní svojej záhrady, kde 20% všetkých strukov obsahovalo až 80% hrachu.

Míňate váš čas na zbytočné aktivity! Každý z nás má svoju vlastnú „časovú“ čiernu dieru: televízia, videohry, internet, email, šport, telefonovanie, stretnutie s priateľmi. Či už tieto aktivity nazveme zábavou, alebo si ich vykonávanie zdôvodníme inak, ide o činnosti, ktoré nás odrádzajú od vecí, ktoré je potrebné urobiť. Ktoré sú však tie, ktoré naozaj potrebujeme urobiť, ale nemáme na ne čas? Ktoré z našich aktivít vedú skutočne k výsledkom?

Predstavte si váš pracovný deň. Máte príliš veľa práce, ktorú musíte naliehavo dokončiť. Otázka však znie: „Robíte tú správnu prácu? Skúste vo vašej situácii aplikovať Paretov princíp a pozrite sa na vašu prácu ako na rozpočet. Kde a ako míňate váš čas? Kde ho chcete naozaj míňať?

Vaša práca pozostáva z činností, ktoré prispievajú ku konečnému výsledku. Použitím Paretovho princípu zistíte, že len 20% vašich aktivít zodpovedá 80-tim % všetkých vašich výsledkov a že 80% vašich aktivít vedie k 20%-nému výsledku. Prečo míňate štyri pätiny vášho času na 20%-ný zisk? Nemohli by ste míňať tento čas na niečo užitočnejšie? Skúste si spraviť približný odhad toho, ako trávite váš čas. Overte si, či naozaj nie je pravda, že z 80-tich % vášho času získavate len 20%-né výsledky. Keď sa vám potvrdí, že len malá časť vášho úsilia prináša skutočné výsledky, môžete sa začať sústrediť len na tie aktivity, ktoré sú naozaj zmysluplné.

2. Druckerov výrok: Urobte najdôležitejšie veci ako prvé

Hoci sa výrok „Keď sú najdôležitejšie veci urobené, môžete sa presunúť na tie menej dôležité, ktoré sú teraz na prvom mieste“ pripisuje P.F. Druckerovi, ako prvý túto unikátnu myšlienku sformuloval známy expert zaoberajúci sa efektivitou, Ivy Lee. Podstata tejto techniky je jednoduchá - vytvorte si zoznam povinností, ktoré je potrebné vykonať a zoraďte ich na základe dôležitosti, resp. poradia, v ktorom majú byť zrealizované. To vám zaručí, že svoju pozornosť zameriate na 20% najdôležitejších aktivít, ktoré vám prinesú skutočné výsledky a nebudete sa zbytočne zdržiavať nepodstatnými vecami.

3. Parkinsonov zákon: Práca sa rozrastá natoľko, aby vyplnila čas vymedzený na svoju realizáciu

Určite si pamätáte, kedy ste naposledy dokončovali vašu prácu na poslednú chvíľu. Stihli ste to? Vo väčšine prípadov áno. Tak toto je presne demonštrácia Parkinsonovho zákona - vaša práca mohla byť dokončená v oveľa kratšom čase, ale vyskytli sa tzv. neočakávané zdržania.

Parkinsonov zákon poukazuje na dôsledky nedodržiavania Paretovho a Druckerovho pravidla, kedy čakáte až do poslednej minúty, kým skutočne prácu urobíte, zatiaľ čo 80% vášho času ste minuli zbytočne. Takejto situácii sa môžete v budúcnosti jednoducho vyhnúť - plánujte si stále kratšie a kratšie termíny. Urobte si vašu prácu a posuňte sa k ďalšiemu bodu na vašom zozname.

Odkladanie povinností predstavuje jednu zo zdržiavacích taktík. Obavy a strach, že výsledok nebude správny alebo dostatočne jasný vás paralyzuje, stávate sa apatickí a nečinní. Ak nie ste schopní váš problém riešiť sami, môžeme požiadať o pomoc inú osobu. Dôležité však ostáva, aby ste spravili určitý pokrok, aj keď len malý.

4. Campbellovo prikázanie - Nie všetko musí byť perfektné

Krédo úspešného manažéra jednej dopravnej firmy, Thomasa Campbella, je veľmi povzbudzujúce a motivujúce.

Mnohí ľudia sú sužovaní perfekcionizmom, ktorý predstavuje ďalšiu zdržiavaciu taktiku. Perfekcionizmus je vyhradený pre Božstvo. My obyčajní smrteľníci sa musíme uspokojiť s obyčajnou „dokonalosťou“ a vyťažiť z dostupných informácií, aj keď sú neúplne alebo nepostačujúce, čo najviac. Neostáva nám nič iné, ako prácu dokončiť, poprípade nechať prípad otvorený pre dodatočnú úpravu.

Toto pravidlo nemá byť navádzanie k nekvalitnej práci. Snažte sa vykonávať vašu prácu zo všetkých síl, ale zároveň nezabúdajte na Paretov, Druckerov a Parkinsonov princíp.

Urobte určitý pokrok! Začnite konať! Ináč sa nepohnete z miesta, kde sa práve nachádzate - plní starostí kvôli stratenému času a nedokončenej robote.

A nezabudnite! Spraviť niečo, aj keď nie perfektne, je polovica úspechu!

Ako si vy viete zmanažovať váš čas?

zdroj: http://biznik.com/articles/four-time-management-rules?utm_source=articles

Manažéri zmien - lídri zajtrajška?

Pred lídrami, ktorí chcú úspešne viesť organizáciu a svoj tím, stojí nová požiadavka - prispôsobiť sa rýchlemu tempu zmien. Hoci manažment zmien už v súčasnosti predstavuje pevnú súčasť teórie riadenia, objavuje sa ďalšia výzva - lídri, ktorí zmeny nielen riadia, ale sami ich aj vytvárajú. Ide o lídrov zajtrajška, ktorých možno charakterizovať nasledovne:

Lídri zajtrajška sú dynamickí stratégovia

Stratégia predstavuje konkurenčnú výhodu, ktorá umožňuje organizácii živo odpovedať na zmeny na trhu. Lídri zajtrajška sú lídri flexibilní a orientovaní na budúcnosť, ktorí vedia, čo chcú dosiahnuť a aktívne povzbudzujú svoj tím k napĺňaniu stanovených cieľov.

Ich úlohou je stratégiu vytvoriť, efektívne ju prezentovať svojmu tímu a aktívne ho povzbudzovať k strategickému mysleniu tak, aby si každý jednotlivec uvedomil svoj príspevok k napĺňaniu celkovej vízie organizácie. Jasne stanovená stratégia, s ktorou sa členovia tímu stotožnia, zvyšuje ich motiváciu a zároveň uľahčuje ich rozhodovanie a konanie v rozličných situáciách.

Lídri zajtrajška sú odvážni novátori

Lídri zajtrajška neustále hľadajú nové nápady a zavádzajú ich do praxe. Vytvárajú tak kultúru, ktorá povzbudzuje ľudí k navrhovaniu, testovaniu a realizovaniu netradičných postupov. Kultúru, v ktorej inovácia zohráva kľúčovú úlohu. Lídri zajtrajška podporujú svoj tím, aby sa nebál experimentovať, hoci aj za cenu pochybenia.

Lídri zajtrajška sú emocionálne inteligentní

Lídri zajtrajška nepovažujú príkazy za najefektívnejší spôsob, ako dosiahnuť plnenie úloh svojho tímu. Zakladajú si viac na osobnej dôveryhodnosti ako formálnej autorite. Ich vysoký emočný kvocient im umožňuje viesť členov svojho tímu k plneniu úloh ovplyvňovaním a silou príkladov, a to vďaka poznaniu ich túžob a motivácie.

Ako sa v dôsledku globalizácie svet zmenšuje, emocionálna inteligencia postupne prerastá do inteligencie kultúrnej. Tá umožňuje lídrom zajtrajška viesť svoj rôznorodý tím k napĺňaniu kolektívnych cieľov, aj napriek odlišnostiam kultúrnych prostredí, z ktorých jednotlivci pochádzajú.

Lídri zajtrajška sú učiteľmi a žiakmi zároveň

Tvorba a využívanie nových poznatkov už v súčasnosti predstavujú nevyhnutnosť. Lídri zajtrajška preto vytvárajú také pracovné prostredie, v ktorom sa všetci členovia tímu zapájajú do procesu učenia ako učitelia i žiaci, čo podporuje tvorbu a zdieľanie poznatkov. Zároveň svojím koučovaním, mentorovaním a príkladným pozitívnym postojom k učeniu neustále rozvíjajú silné stránky svojho tímu.

Je vaša organizácia pripravená na zmenu?

Ako líder ste ste v pozícii, na ktorej je potrebné rozvíjať kultúru založenú na dynamickej stratégii a dôveryhodnosti, pomôcť tímu urýchliť inováciu a pestovať učiace sa organizácie.

Pozrite sa na vašu vlastnú organizáciu. Sú vaše líderské kompetencie správne definované? Sú vaše programy navrhnuté tak, aby boli schopné adaptovať sa na neustále sa meniace požiadavky? Toto sú otázky, ktoré si budete musieť položiť, aby vaša organizácia bola schopná prijať zmenu.

zdroj: http://www.clomedia.com/features/2010/October/3041/index.php

Dokáže vaša organizácia vymenovať nového generálneho riaditeľa (CEO) už zajtra?

Z nedávneho prieskumu, ktorého sa zúčastnilo 140 generálnych riaditeľov a predsedov predstavenstiev firiem v severnej Amerike vyplýva, že 51 percent organizácií by v prípade potreby nebolo schopných okamžite vymenovať nového CEO, pričom 39 percent všetkých respondentov nemá žiadneho interného kandidáta, ktorý by CEO v prípade jeho odchodu alebo nespôsobilosti vedel zastúpiť. (Prieskum realizovali Heidrick & Struggles a Stanford University's Rock Center for Corporate Governance).

Jedno z kľúčových zistení tohto prieskumu poukazuje na rozdiel medzi plánovaním nástupníctva, ktoré je založené na dodržiavaní interných predpisov spoločnosti a operačným plánovaním nástupníctva.

Medzi CEO panuje v oblasti plánovania nástupníctva akýsi falošný pocit bezpečia. Hoci sa plánovaniu nástupníctva venujú, hovoria o ňom a majú zoznam mien potenciálnych nástupcov, len čo sa vyskytne nečakaná udalosť, a sú nútení vymenovať nového nástupcu, ich plánovanie sa ukáže ako nefunkčné, pretože vo väčšine prípadov v danej chvíli neexistuje nikto, kto by bol okamžite pripravený,“ vyhlásil Stephen Miles, viceprezident spoločnosti Heidrick & Struggles.

„Pojem „okamžite pripravený“ je v skutočnosti zavádzajúcim pojmom, pretože nikto nemôže byť na novú prácu celkom pripravený,“ vysvetlil Miles. Ani CEO nie sú po svojom menovaní okamžite pripravení, ale do svojich funkcií musia dorásť.

„V prvom rade sa skúsme vyhnúť pojmu „okamžite pripravený“ a k rozhodnutiu ohľadom plánovania nástupníctva CEO pristupujme ako k rozhodnutiu z oblasti rizikového manažmentu. Ak tak spravíme, potom sa môžeme pozrieť na náš špičkový tím a položiť si otázku: „Ide o veľmi skúsený a ostrieľaný tím? Ak áno, môžeme si dovoliť menovať do funkcie CEO kandidáta, ktorý so sebou nesie vyššie riziko? Alebo ide o veľmi mladý a nezrelý tím, a preto musíme do funkcie CEO menovať skúseného a tým aj drahšieho, externého kandidáta?“

„Pre firmy je tiež dôležité sledovať a rozvíjať životaschopnosť kandidáta aj mimo zasadacej miestnosti, neuspokojiť sa iba s povrchnými prezentáciami v PowerPointe, ktoré nám prezentuje v zasadačke,“ vysvetlil Miles. Ako lepšie spoznať potenciálneho kandidáta? Napr. členovia správnej rady môžu zájsť s kandidátom na večeru, zorganizovať stretnutie medzi štyrmi očami, alebo sa zúčastniť na strategických rokovaniach, oficiálnych stretnutiach s verejnosťou, ktoré vedie kandidát. Umožní im to pozorovať kandidáta v rámci akéhosi domáceho ekosystému, poskytne širší obzor, pomôže urobiť rozhodnutie, keď nastane ten správny čas.

Zanedbanie plánovania nástupníctva môže mať vážne dôsledky na podnikanie. Ak organizácia nemá pripravený operačný plán nástupníctva, a spolieha sa len na zoznam mien nástupníkov, môže trvať 6 a viac mesiacov, kým sa dostane do normálnych koľají a začne opäť fungovať na plný plyn.

Zdroj: http://talentmgt.com/talent.php?pt=a&aid=1322

Ako úspešne organizovať proces zmeny pomocou Six Sigma

Autor článku Jeff Cole sa zaoberá rôznymi spôsobmi organizovania procesu zmeny s využitím Six Sigma, a to úspešnými aj takými, ktoré zlyhali.

V tejto súvislosti dáva do pozornosti čitateľa knihu od Daryl Connera - „Riadenie pri rýchlosti zmeny“ (Managing at the speed of change). V tejto odbornej publikácii popisuje autor tri organizačné štruktúry, každú so svojimi prednosťami i rizikami, ktoré uplatňujú firmy pri realizácii projektu Six Sigma, a to Lineárnu, Trojuholníkovú a Štvorcovú.

Lineárna štruktúra: V tejto štruktúre reportuje projektový vedúci – Black Belt (BB) - priamo sponzorovi projektu (S). Užívatelia procesu, ktorí sú terčom zmeny (T), t.j. musia zmeniť spôsob, akým vykonávajú jednotlivé činnosti, reportujú priamo BB. Pri implementácii zmeny, vystupuje projektový vedúci (BB) ako agent zmeny a Sponzor (S) proces zmeny odsúhlasuje. Táto štruktúra má najväčšiu šancu na úspech, keďže ľudia majú tendenciu robiť to, čo od nich priamy nadriadený žiada. Úspešnosť projektu však podmieňujú ďalšie faktory: realizácia zmeny načas, v rámci rozpočtu a bez vedľajších negatívnych vplyvov na ostatné procesy. V lineárnej štruktúre sa tiež podporuje využívanie projektových vedúcich (BB) z radov zamestnancov podniku.

Trojuholníková štruktúra: Častokrát sa projektový vedúci (BB) stáva súčasťou trojuholníkovej štruktúry, v rámci ktorej reportuje tomu istému sponzorovi (S) ako účastníci procesu, ktorí sú terčom zmeny (T). Podľa Connera, až v 80 percentách neprináša táto štruktúra optimálne výsledky. Užívatelia procesu (T) sú vyzvaní k zmene, avšak nereportujú projektovému vedúcemu, ktorý zmenu iniciuje (BB). Táto štruktúra môže správne fungovať len za predpokladu, že Sponzor zapája užívateľov procesu (T) do komunikácie o zmene a rozhodnutí, ktoré sa zmeny týkajú. Rovnako je dôležité aby sponzor a projektový vedúci úzko spolupracovali.

Štvorcová štruktúra: Táto štruktúra má najväčšiu tendenciu k dysfunkčnosti. Užívatelia procesu (T) sú vyzvaní k zmene zo strany projektového vedúceho (BB). Avšak nereportujú projektovému vedúcemu (BB), a rovnako ani jeho Sponzorovi (S1). Dá sa to prirovnať k situácii, v ktorej by ste sa v rámci podniku vybrali navštíviť iný úsek, než ten, pre ktorý pracujete a požiadali ich o zmenu. V živote o Vás nepočuli a možno nepoznajú ani Vášho šéfa! Na to, aby účastníci zmeny (T) zistili, či sú povinní vykonať to, o čo ste ich požiadali, musia teda v prvom rade požiadať o súhlas svojho nadriadeného (S2). Kľúčom k fungovaniu takejto štruktúry je úzka spolupráca obidvoch Sponzorov (S1 a S2) s projektovým vedúcim (BB). Sponzor 2 (S2) nesie zodpovednosť za to, že účastníci procesu (T) sú zapojení do zmeny, a to pred, počas i po realizácii zmeny. Na to, aby sa predišlo zlyhaniu, je nevyhnutný veľmi pevný, trojstranný pracovný vzťah obidvoch Sponzorov a projektového vedúceho.

Záver: V rôznych spoločnostiach môže každá zo spomenutých štruktúr pri správnom riadení fungovať. Niektoré štruktúry sa riadia ľahšie, iné zložitejšie. Rozhodnite sa pre tú pravú, aby ste čo najlepšie dosiahli svoje ciele. Položte si otázku, prečo je organizácia vašej firmy taká, aká je. Čo sa snažíte vylepšiť? Riadite svoju firmu tak, aby ste optimalizovali úspech projektu alebo nejaký iný z faktorov?

Top 10 spôsobov ako prejavovať uznanie

Všetci vieme, že ľudia si uznanie zaslúžia a vieme aj to, že by sme im ho prejaviť mali. V našich hlavách sa však odohráva niečo, čo nás vždy zastaví. Či už je to tým, ako sme boli vychovaní alebo za to môže spôsob, akým sme formovaní sociálnym prostredím v škole a práci, na to, aby sa prejavy uznania stali pravidelnejšou súčasťou našich pracovných životov a vylepšili sa tak nielen naše vzťahy, ale aj pracovný výkon, je potrebné túto prekážku prekonať. Nižšie sa nachádza 10 najlepších spôsobov, ako tieto bariéry odstrániť a naučiť sa prejavovať uznanie prirodzenou a jednoduchou cestou.

1. Nájdite si čas. Z hľadiska prejavov uznania ide vo všeobecnosti o najčastejšie uvádzanú prekážku. Naučte sa investovať svoj čas najskôr do ľudí, až potom do vašich povinností. Podnecujte sa využívaním pripomienkovačov. Povinnosti tu budú vždy, ľudia nie.

2. Poznajte svojich ľudí. Pri vyjadrení uznania sa naučte používať základné stratégie: oslovujte osoby menom a konkrétne uveďte, čo daná osoba urobila a ktorá z jej činností viedla k zlepšeniu jej pracovného výkonu.

3. Naučte svoj tím základom. Veľakrát sa stretávame s nedostatočnou prípravou a vzdelaním tímu v oblasti oceňovania zamestnancov. Vytvorte vzdelávací program, zaraďte ho do existujúcich osnov školení z oblasti riadenia, poskytnite vášmu tímu potrebné usmernenia a umožnite jeho členom vzájomnú výmenu postrehov a skúseností.

4. Vyvolávajte očakávania. Veľká časť manažérov sa nazdáva, že na vyjadrenie uznania svojim zamestnancom, potrebuje súhlas. Podnikoví lídri ich preto musia vyslobodiť z reťazí tohto mylného názoru, detailne im vysvetliť dôležitosť a potrebu prejavov uznania voči zamestnancom a naučiť ich, ako ísť osobným príkladom ostatným.

5. Nikdy nepovažujte dobre vykonanú prácu za samozrejmosť. Dobrý pracovný výkon očakávame vždy. Ak sa tak ale deje deň čo deň, môže sa stať, že akosi pozabudneme čokoľvek povedať či urobiť. Žiadne veľké odmeny nie sú potrebné; jednoducho udeľte svojmu zamestnancovi ústnu pochvalu alebo mu na znak uznania venujte symbolickú, zmysluplnú pozornosť.

6. Strhnite múry svojej pýchy. Vyjadrenie uznania prostredníctvom pozitívnej spätnej väzby je pre jedných prirodzené, pre iných zložitejšie. Umenie a zručnosti potrebné pre vyslovenie pochvaly a uznania si musíme precvičovať každý deň. Dajte si záväzok a osvojíte si ich oveľa ľahšie.
7. Vytvárajte kultúru. To, či dochádza k prejavom uznania v rámci tej-ktorej firmy, je podmienené zmyslom existencie danej firmy a jej pevne stanovenými i nepísanými zásadami a hodnotami. Presvedčte lídrov vašej spoločnosti, aby v písomnej forme zostavili stratégiu oceňovania zamestnancov a vymedzili jej filozofiu a účel.

8. Požadujte reportovanie a spätnú väzbu. Všetci vieme, že: Ak nikto nestrká naše prsty do ohňa, nič sa nám nestane. Lídri musia niesť zodpovednosť za stratégiu oceňovania a stanovené ciele počas pracovných stretnutí zaoberajúcich sa hodnotením výkonu zamestnancov, ako aj pri podávaní výročných správ spoločnosti.

9. Nechajte konať sociálne siete! Väčšina manažérov potrebuje iba niekoľko rád, usmernení či prostriedkov, ktoré by im umožnili vyjadriť uznanie účinnejším a zmysluplnejším spôsobom. Vytvorte stránku webového portálu s článkami, webinármi a zoznamom kníh. Vybudujte fórum pre manažérov, v rámci ktorého môžu diskutovať a vymieňať si tie najosvedčenejšie postupy.

10. Vykazujte výsledky, aby ste dokázali, že vám na tom záleží. Od koho dostane uznanie ten, kto uznanie dáva? Koučovanie a predkladanie pozitívnych vzorov sú skvelými spôsobmi, ako posmeliť svoj tím k prejavom uznania. Zamestnanci, ktorým bolo vyjadrené uznanie by mali byť povzbudení k poskytnutiu spätnej väzby o tom, aké pocity v nich toto uznanie vyvolalo.
Zdroj:http://www.incentivemag.com/article.aspx?id=6563