Práca založená na aktivite – efektívny spôsob ako reorganizovať vaše pracovisko

Názov možno úplne nevystihuje podstatu tohto modelu, ale narastúci počet jeho nadšencov naznačuje, že práca založená na aktivite (ABW - activity-based work) sa pomaly stáva nevyhnutnou súčasťou každej organizácie, ktorá chce zvýšiť svoju efektivitu a produktivitu.

Práca založená na aktivite je postavená na myšlienke, že odstránenie nepružných hierarchických štruktúr z pracovísk povedie k vyššiemu uspokojeniu a pracovnej zainteresovanosti zamestnancov.
Začínajúc pred tromi rokmi, tvorcovia tohto modelu sa v súčasnosti tešia obrovskému úspechu aj vďaka záujmu viacerých nadnárodných korporácií.
ABW je o voľbe, o snahe prelomiť bariéry v organizáciách a dať ľuďom slobodu v otázkach ako, kde a kedy majú pracovať a tak zaistiť ich maximálny výkon.

Na pracoviskách založených na aktivite neexistujú žiadne pridelené stoly ani privátne kancelárie pre riaditeľov. Oddelenia na každom poschodí sú prispôsobené jednotlivým aktivitám organizácie. Tzv. „centrá" (hubs) sú vytvárané pre menšie skupiny a jednotlivcov, "klubovne" (clubhouses) zase slúžia na stretnutia, porady, brainstorming či iné aktivity vyžadujúce spoluprácu pracovníkov.

Medzi najčastejšie citované výhody tohto modelu patrí predovšetkým zvýšenie produktivity a zníženie fluktuácie pracovníkov a to najmä v tých oblastiach biznisu, v ktorých organizácie musia bojovať s konkurentmi o kľúčových pracovníkov.
Zástancovia tohto modelu v UK odhadujú, že tento model zredukuje kancelárske priestory o 30% vzhľadom na fakt, že v priemere je počas pracovnej doby naraz prázdnych viac ako 55% pracovných stolov. Ďalším pozitívom tohto modelu je aj predpokladané zníženie administratívnych úkonov. Príkladom je firma Macquarie, ktorá po zavedení ABW znížila spotrebu papiera až o polovicu.

Zárukou úspechu organizácií vo vysoko konkurenčnom prostredí je získať prvenstvo na trhu alebo aspoň určitý podiel. A najlepším spôsobom, ako to dosiahnuť je spolupráca, ktorú model ABW priamo podporuje.
Organizácie prechádzajúce na tento model v súčasnosti realizujú pilotné programy a prvotné reakcie zamestnancov sú veľmi pozitívne. Samozrejme, nie všetkým zamestnancom takéto usporiadanie vyhovuje a u niektorých môže spôsobovať nervozitu či úzkosť. V širšom meradle ho však ľudia prijímajú s nadšením.
Napriek všetkým už vyššie spomínaným výhodám však aj naďalej ostáva určitá miera skepticizmu, a odmietania.

Samozrejme, ABW neprinesie želané výsledky pokiaľ jeho implementácia nebude sprevádzaná vzdelávacími a tréningovými programami. Úspešný prechod na model ABW si však vyžaduje, aby manažéri zmenili svoj prístup k vedeniu ľudí. Je potrebné upustiť od prísnej kontroly a dohliadania nad pracovníkmi a osvojiť si viac koučingový prístup voči zamestnancom. Ďalšou výzvou, ktorej musia zamestnávatelia pri ABW čeliť, je udržiavanie komunikácie a spolupráce medzi zamestnancami na rôznych oddeleniach.

Nadšencami tohto modelu sú mnohé úspešné firmy. Ako príklad možno uviesť Commonwealth Bank, Macquarie, PricewaterhouseCoopers či Veldhoen & Co's Kamperman, ktoré podľa tohto konceptu zriaďujú svoje nové pobočky.
Podstata ABW spočíva vo vytvorení prostredia, v ktorom môžu pracovníci efektívne spolupracovať ako aj slobodne rozhodovať o tom, čo a ako majú robiť.
Autor: RACHEL DONKIN
Zdroj: http://au.news.yahoo.com/thewest/business/a/-/wa/10205518/activity-based-work-the-new-must-have/

Hodnotenie ako prostriedok rozvoja zamestnancov

Žijeme vo svete, ktorý je príznačný veľmi rýchlym tempom zmien, ktoré v ňom prebiehajú. Ak chcú byť organizácie úspešné a zaistiť si podiel na trhu, musia byť rýchlejšie, ako tieto zmeny a svojim zamestnancom, či už sú to odborníci alebo predajcovia, vytvoriť prostredie, v ktorom budú schopní na tieto zmeny flexibilne reagovať.

Jednou z vecí, ktoré tím môže urobiť, aby zefektívnil svoju schopnosť reagovať na zmeny, je po realizácii každého projektu či úlohy spätne analyzovať a zhodnotiť dosiahnuté výsledky, identifikovať medzery, úspechy a chyby a v neposlednom rade transformovať získané poznatky do ponaučenia, ktoré si zamestnanci z projektu môžu odniesť.

Takéto učenie sa krok za krokom môže zmeniť chod vašej organizácie úplne od základov. Vytvára totiž pre pracovníkov priestor pre opätovné prehodnotenie svojho konania, čo môže zefektívniť plnenie podobných úloh v budúcnosti. Takéto prehodnotenie by malo pozostávať z nasledujúcich krokov:
Stanovte čas: realizujte hodnotenie na konci každého projektu alebo úlohy.
Atmosféra: uistite sa, že nebudete hodnotiť správanie konkrétnych členov tímu.
Realizácia verzus ciele: porovnajte ciele s vreálnymi ýsledkami a zhodnoťte, do akej miery boli splnené.
Analyzujte konanie: zistite pravé príčiny, ktoré viedli ku konečným výsledkom.
Ponaučenie: definujte ponaučenie, ktoré by si členovia tímu mali z projektu odniesť.
Transfer: uistite sa, že si pracovníci toto ponaučenie osvoja a v budúcnosti ho aj aplikujú.
Záver: ukončite stretnutie zhrnutím dôležitých faktov.

Transparentná komunikácia predstavuje základ pre úspešné hodnotenie a často predstavuje aj hlavný dôvod jeho zlyhania. V biznise bývajú tímové aktivity často viazané na individuálne odmeny či povýšenie, čo otvorenú komunikáciu značne potláča. Presne pochopiť, a to nielen výsledky na papieri ale celkové konanie, ktoré k výsledkom viedlo si vyžaduje otvorenú a úprimnú komunikáciu.

Pre efektívnu realizáciu takejto analýzy však musia byť lídri schopní vytvoriť vhodnú atmosféru. Pre začiatok sa odporúča technika nazvaná „kritika zvnútra - von“. Lídri najskôr kriticky zhodnotia svoju rolu pri realizácii projektu (čo mohli oni spraviť lepšie, ako by oni sami mohli zefektívniť svoj výkon) a následne sa tieto otázky pýtajú ostatných členov tímu.

Takéto priznanie nie je zamerané na zdiskreditovanie lídra. Práve naopak, vytvára o ňom lepšiu mienku a zároveň naštartuje celý proces hodnotenia.

Zoberte si ponaučenie
Po čase celý tím pochopí, že priznanie vlastných chýb ako aj úspechov predstavuje neoddeliteľnú súčasť práce na projekte. Výčitky a pokarhania nemajú miesto, za predpokladu, že bol projekt zrealizovaný v rámci stanovených štandardov. Jediným cieľom tohto hodnotenia je uvedomiť si vlastné chyby ako aj chyby ostatných členov tímu a zobrať si z nich ponaučenie. Zároveň, závery tohto hodnotenia sa môžu rozšíriť po celej organizácii a poslúžiť tak aj ostatným zamestnancom.

Otvorená komunikácia a úpravy „ za chodu“ môžu organizácii pomôcť predbehnúť rýchle tempo zmien v prostredí, keďže spätná väzba je zrealizovaná ihneď po ukončení projektu a nie je potrebné čakať na výročné správy.

Takýmto prístupom dáte vo vašej organizácii najavo, že sa nesústredíte na individuálne chyby jednotlivcov, ale na to, čo ako tím môžete zlepšiť. Takáto filozofia sa stane nákazlivou a pomôže v rámci vašej organizácii pretvoriť nepružné hierarchické štruktúry na spolupracujúce flexibilné tímy.

Porovnávanie skutočných výsledkov a stanovených cieľov je naozaj dôležité. V minulosti, počas ekonomického rozkvetu neboli organizácie nútené podávať najlepší výkon. Situácia sa však zmenila a dnes si už organizácie nemôžu dovoliť robiť chyby tak, ako za starých čias.

Úspech v podnikaní si v súčasnosti vyžaduje oveľa viac námahy a snaženia. Organizácie si jednoducho nemôžu dovoliť ignorovať hodnotenie svojich výsledkov. Ak chcú ostať v predstihu, musia neustále hodnotiť, čo sa deje okolo nich a čo možno zlepšiť.

Autor: Mike Prokopeak
Zdroj: http://clomedia.com/articles/view/high-performance-special-ops-style/print:1

Nižší rozpočet – menej investícii do vzdelávania?

Ako sa znižovanie rozpočtu stáva pomaly trendom, efektívni lídri musia nájsť príležitosti na rozvoj, ktoré nie sú nákladné, ale zato majú obrovský dopad na výkon zamestnancov.

Prichádza obdobie, kedy organizácie začínajú pripravovať rozpočet na ďalší rok, čo spôsobuje lídrom obrovský stres, keďže sú zo strany CEO neustále žiadaní prinášať stále lepšie výsledky pri čoraz menšom rozpočte. Ak chcú lídri zaistiť, že budúci rok prinesie oblasť vzdelávania a rozvoja pozitívny prínos pre celú organizáciu, budú sa musieť začať sústreďovať na prepojenie svojich snáh s celkovou stratégiou organizácie a následne identifikovať správne ciele pre oblasť rozvoja. Tréningy, vzdelávacie projekty a hodnotenia výkonu musia byť rovnako ako všetky iné aktivity v organizácii prepojené s celkovou stratégiou.

Takýto prístup totiž pomáha stanoviť medzery medzi žiaducim a reálnym stavom ako aj definovať, čo je potrebné urobiť pre dosiahnutie stanovených cieľov. Ak sa vám podarí jasne definovať, aký dopad bude mať vzdelávanie na výkon vašich pracovníkov, oveľa ľahšie získate podporu pre vaše snahy a vytvoríte tak základ pre kultúru podporujúcu vzdelávanie a rozvoj.

Hoci organizácie neustále zvyšujú požiadavky na kvalitu v oblasti vzdelávania, rozvoja či hodnotenia výkonu, neodráža sa ich prístup aj v rozpočtoch, ktoré v posledných rokoch nezaznamenali vyšší nárast. Pri zvažovaní nových príležitostí pre rozvoj, lídri by mali uvažovať predovšetkým o on the job metódach, ktoré sú menej nákladné. Iniciatívy ako napríklad lunch- and-learn môžu slúžiť na zdieľanie poznatkov medzi zamestnancami. Lídri by preto mali organizovať takéto stretnutia na témy ako firemná politika či riešenie konkrétnych problémov. Zamestnanci tak dostanú šancu naučiť sa niečo nové a tak zvýšiť svoje šance na kariérny rast.

Ekonomická kríza predstavuje obdobie, kedy sú ľudia oveľa menej ochotní zdieľať informácie s ostatnými, no zároveň je to aj čas, kedy ľudia potrebujú informácie ešte viac. Informácie o smerovaní organizácie, očakávanom vývoji či potrebe zlepšiť určité zručnosti majú pre zamestnancov obrovský význam , keďže naznačujú, ako môžu oni sami ovplyvniť svoj rozvoj a zvýšiť tak šance na kariérny postup.
Pre výber tých správnych vzdelávacích projektov môžeme odporučiť tento 5- krokový proces:

Krok 1: Vytvorte zoznam všetkých projektov, ktoré by ste chceli zrealizovať.

Krok2: Zoraďte dané projekty na základe nasledujúcich kritérií:
Veľkosť: malé a veľké
Účel
Typ: nový projekt alebo súčasť už existujúceho projektu
Vyžaduje financovanie: áno alebo nie
Zdroje: vyžaduje ďalších odborníkov alebo postačia súčasní zamestnanci
Dopad na organizáciu: dlhodobý, strednodobý, krátkodobý

Krok 3: Stanovte, ktoré projekty sú závislé na nasledujúcich faktoroch:
Iné projekty
Financovanie
Zdroje
Podnikateľské rozhodnutia
Následne vyberte projekty bez závislosti a zhodnoťte schopnosť vášho tímu zrealizovať ich.

Krok 4: Na základe definovaných charakteristík a závislostí, zaraďte projekty do týchto skupín:
Malé projekty s malou alebo žiadnou závislosťou, ktoré majú okamžitý dopad a môžu byť dosiahnuté bez dodatočných zdrojov.
Prechodné projekty, resp. malé a stredné projekty, ktoré majú významný dopad a sú závislé len od členov tímu. Príkladom môže byť rozčlenenie veľkého projektu na menšie celky.
Dlhodobé iniciatívy: Stredné až veľké projekty, ktoré majú obrovský dopad na organizáciu, ale zároveň vysokú závislosť od ľudí mimo projektového tímu.

Krok 5: Rozhodnutie
Na základe všetkých získaných poznatkov začnite rozvíjať plán, ako možno odstrániť bezvýznamné projekty, ktorých dopad na organizáciu je minimálny a vytvoriť tak priestor pre naozaj dôležité a významné vzdelávacie iniciatívy. Ak však nemáte dostatok financií pre zabezpečenie takýchto dlhodobých projektov, mali by ste sa sústrediť na kratšie a finančne menej náročné projekty. Samozrejme, každý váš krok musí byť v súlade s celkovou stratégiou organizácie.
Zhodnotením vzdelávacích potrieb ako aj prepojením rozvoja zamestnancov s plánovanou stratégiou získate prehľad o požiadavkách na rozpočet či iné zdroje.


Autor: Ladan Nikravan

Zdroj: http://clomedia.com/articles/view/4617/

Talent nemožno riadiť

Talent nemožno riadiť, možno ho iba analyzovať, rozvíjať, odmeňovať a podporovať. A časté prehliadanie tohto faktu spôsobuje v HR praxi množstvo problémov. V snahe čo najefektívnejšie využiť talent HR odborníci úplne zabúdajú, že oblasť riadenia a rozvoja talentu predstavuje ľudský fenomén, ktorý nemožno jednoducho kvantifikovať. Samozrejme, vedecký prístup a získavanie empirických dát je potrebné pre pochopenie podstaty výkonnostného manažmentu. Na druhej strane by sa však na riadenie výkonu nemalo nazerať čisto iba z finančného hľadiska. Pochopenie tejto problematiky si vyžaduje využívať vo väčšej miere poznatky zo psychológie a sociálnych vied, ktorých prvotným zámerom je skúmanie ľudského správania.

Dobrou správou je, že situácia sa zlepšuje a v súčasnosti sa realizuje čoraz viac vedeckých výskumov zameraných na správanie, emócie či osobnosť a ich rolu v pracovnom výkone. A aké sú výsledky týchto výskumov? Optimizmus, odolnosť, pozitívne emócie, sociálna inteligencia a silný charakter možno považovať za základné predpoklady pre dobrý výkon jednotlivca a skupín, pričom ich vplyv na výkon je väčší ako samotné zručnosti či inteligencia.

Prečo trvalo tak dlho, kým sa psychológia začala uplatňovať na pracovisku? Už roky je známy fakt, že morálka organizácie predstavuje kľúčový faktor úspechu. Napriek tomu však pojmy ako pozitívne emócie či spokojnosť na pracovisku boli vedeckou odbornosťou celé 20.storočie ignorované. Z hľadiska úspechu organizácie boli síce považované za relevantné no ani zďaleka nie za kľúčové zložky. Na prelome 21. storočia sa však situácia výrazne zmenila a problematika spokojnosti pracovníkov sa stala ústrednou témou vedeckého skúmania.

Vedecký tím okolo Gallupa vo svojich bestselleroch neraz zdôraznil dôležitosť psychologických aspektov pre pracovný výkon. Konzultantská spoločnosť McKinsey sa podobne vo svojich publikáciách odvoláva na poznatky zo psychológie a sociálnych vied v snahe zistiť, ako určité črty osobnosti ovplyvňujú predaj v maloobchodných reťazcoch.

Ktoré črty osobnosti definujú úspešného lídra? Výsledky najnovších výskumov dospeli k týmto záverom:
Nádej, teda spôsob akým človek rozmýšľa o budúcnosti a ako plánuje dosiahnuť vytýčené ciele je jedným z dôležitých indikátorov úspešného lídra. Podobne psychologické črty ako optimizmus a nadšenie pre prácu predpovedajú dobrý výkon. Sebapoznanie a autentickosť u lídra vytvára silné puto s jeho nasledovníkmi a zvyšuje ich ochotu rešpektovať svojho nadriadeného. Vytrvalosť predstavuje oveľa významnejší indikátor dlhodobého úspechu ako napríklad inteligencia meraná štandardnými IQ testami.

Tieto príklady predstavujú len vrchol ľadovca. V oblasti skúmania správania zamestnancov je toho ešte stále čo objavovať. Je preto nevyhnutné neustále sledovať najnovšie vedecké poznatky z tejto oblasti, snažiť sa ich kriticky zhodnotiť a následne implementovať na pracovisku.

Autir: Dan Bowling
Zdroj: http://blog.talentmgt.com/2011/09/01/talent-cant-be-managed/

Manažment zmeny verzus leadership zmeny

Odborníci v oblasti HR často uvažujú nad rozdielom medzi manažmentom zmeny a leadershipom zmeny, pričom rozdiel v týchto pojmoch vidia iba v sémantickej rovine. V skutočnosti však tieto pojmy nie sú ani zďaleka identické a rozdiel medzi nimi je naozaj obrovský. Manažment zmeny predstavuje pojem, ktorý je v súčasnosti viacej používaný. Vzťahuje sa na základné nástroje a štruktúry, ktoré boli vytvorené so zámerom udržať akúkoľvek zmenu pod kontrolou. Cieľom takéhoto prístupu je minimalizovať následky, ktoré zmena prinesie. Leadership zmeny na druhej strane je chápaný ako hybná sila poháňajúca celú transformáciu dopredu.

Medzi týmto pojmami je obrovský rozdiel. V praxi sa viac vyžíva pojem manažment zmeny ako súbor procesov, nástrojov a mechanizmov vytvorených pre zaistenie efektívnej realizácie zmien. Cieľom manažmentu zmeny je, aby sa situácia nevymkla spod kontroly a riziko vyskytnutia problémov bolo zredukované na minimum. Manažment zmeny je o realizácii zmien a zároveň o zachovaní poriadku. Leadership zmeny je viac prepojený so snahou naštartovať celý proces, zmenu urýchliť a zefektívniť.

Ďalším významným rozdielom je, že manažment zmeny sa spája viac s malými zmenami, zatiaľ čo leadership zmeny sa orientuje na veľké výzvy a príležitosti.

Keď sa obhliadnete okolo seba a počúvate ľudí, zistíte, že dilema o manažmente a leadershipe zmeny nie je iba vecou sémantiky. Dnešní manažéri preferujú pojem riadenie a manažment zmeny, nakoľko tento pojem viac vystihuje to, čo v skutočnosti robia. Keď sa bližšie pozriete na ich postoj k zmene zistíte, že ich záujmom je predovšetkým minimalizovať následky zmien, udržať veci pod kontrolou a zaistiť, aby všetko išlo podľa stanovených plánov.

Leadership zmeny sa v základoch líši v postoji k zmene. Je to motor celého procesu zmeny založený na naliehavej potrebe zmeny a delegovaní zodpovedností . Leadership zmeny je o veľkých víziách a práve preto má veľký potenciál dostať veci mimo kontroly. Pri veľkých zmenách nemôžete mať nikdy istotu, ako sa veci nakoniec vyvinú. Čo však chcete a potrebujete sú kvalifikovaní pracovníci, ktorí urobia všetko preto, aby znížili risk na minimum. Rozdiel v ich prístupe je však úplne odlišný.

Svet ako ho poznáme rozpráva, rozmýšľa a používa pojem manažment zmeny. Svet ako ho poznáme nevyužíva leadership zmeny, keďže tento znamená realizovať veľké zmeny, využívať príležitosti, riskovať. Leadership zmeny predstavuje obrovskú výzvu pre budúcich manažérov a fakt, že veľmi málo ľudí ho vie implementovať, robí túto úlohu ešte náročnejšou.
Autor: John Kotter Zdroj: http://blogs.forbes.com/johnkotter/2011/07/12/change-management-vs-change-leadership-whats-the-difference/

Ako udržať zanietenosť a aktivitu zamestnancov počas porád?

Zdá sa, že HR manažéri prežívajú ťažké časy a to z viacerých dôvodov. Najnovší výskum odhalil, že až 74% z 800 opýtaných HR manažérov pociťuje za posledných 18 mesiacov značný nárast stresu vo svojej profesii. Najväčšie obavy spôsobujú HR manažérom otázky týkajúce sa predovšetkým udržiavania talentov, rozvoja lídrov či nárast zdravotných nákladov.
Napriek všetkým týmto obavám však najväčšiu výzvu pre HR manažérov predstavuje udržanie pracovnej zainteresovanosti a produktivity na pracovisku. Udržať zanietenosť zamestnancov pre prácu predstavuje v súčasnosti zásadný problém bez ohľadu na veľkosť organizácie.

Dobrou správou je, že existuje spôsob ako vzbudiť záujem a následne aj zanietenosť a motiváciu u zamestnancov počas porád. Ako? Tu je pár tipov na začiatok:

Upustite od všetkých konvencií - takto to u nás robíme.
Bez ohľadu na ciele, ktoré sa snaží dosiahnuť vaša organizácia, mali by ste prijať fakt, že zmena v súčasnosti predstavuje nevyhnutný predpoklad pre úspech a ak chcete byť úspešný, musíte prejaviť ochotu zmeniť sa.

Podporujte rôznorodosť
Len rôznorodá skupina ľudí dokáže efektívne zrealizovať zmenu! Získajte talenty zo všetkých úrovní vašej organizácie a zapojte do realizácie všetkých zamestnancov od radových pracovníkov až po jednotlivé úrovne manažérov. Dajte im zodpovednosť a umožnite im získavať informácie, diskutovať a prinášať skutočné výsledky. Členovia tímu sa tak budú aktívne snažiť vyriešiť problémy a ich príspevok bude naozaj plnohodnotný.

Pomiešajte zamestnancov
Vo firmách sa často stáva, že členovia manažmentu sedia oddelení od zvyšku organizácie. Hoci sa môže zdať takéto rozloženie ako prirodzené, vytvára určité bariéry. Ideálne preto je, aby lídri sedeli medzi ostatnými zamestnancami. Veľmi pôsobivé je, keď lídri prídu na stretnutie o čosi skôr a prehodia pár slov s ostatnými zamestnancami alebo keď sedia pri dverách a počas odchodu si s každým podajú ruku a vyjadria poďakovanie za účasť na porade. Neformálna komunikácia či úprimný prejav vďaky a ocenenia zlepšujú vzťahy a dobré vzťahy sú základ pre vytváranie záväzku a pracovnej motivácie zo strany zamestnancov.

Merajte efektívnosť
Uistite sa, že porada naozaj priniesla očakávané výsledky. Ihneď po jej ukončení môžete preto zrealizovať krátky prieskum o tom, čo si zamestnanci z porady odniesli. Pre získanie ich názorov môžete použiť klasický dotazník či sociálne média. Vyžadovaním spätnej väzby od zamestnancov zvyšujete ich zúčastnenosť a aktivitu na poradách.

Počúvajte, učte sa a reagujte na spätnú väzbu
Využívajte výsledky porád, aby ste zistili, na čom záleží vašim zamestnancom a podľa toho realizujte potrebné opatrenia. Tak ako to platí aj pre zákazníkov, prejav záujmu preukazuje rešpekt a zamestnancom posiela signál „ceníme si vás.“ Ak zamestnanci pocítia rešpekt a dôveru zo strany organizácie, budú sa snažiť aktívnejšie prispievať počas porád a zefektívniť jednotlivé aspekty svojej práce.

Hoci tieto rady boli určené predovšetkým pre firemné porady, možno ich ľahko aplikovať aj na iné situácie na pracovisku – pri zavádzaní nových softvérov či zmene firemnej politiky. Pozvite zamestnancov, aby vám pomohli navrhnúť, komunikovať a riadiť novú iniciatívu. Prostredníctvom delegovania právomocí, prejavu dôvery či ocenenia schopností dáte vašim zamestnancom najavo, že si ich vážite a rešpektujete ich názor.
Autor: Linda Dulye
Zdroj: http://smallbusiness.foxbusiness.com/legal-hr/2011/09/15/tackling-two-monumental-challenges-engagement-and-meetings/

Meranie talentu – manažérska nevyhnutnosť?

HR profesionáli sa vo všeobecnosti zhodujú v tom, že talent manažment spolu s LMS (learning management systems – vzdelávacie manažérske systémy) predstavujú v rámci HR veľmi aktuálne trendy, nakoľko poskytujú riešenia pre efektívne riadenie talentu, výkonnostný manažment či najímanie nových pracovníkov.
Dobrou správou je, že na trhu s LMS možno nájsť množstvo dostupných produktov. Na druhej strane je však všeobecne známe, že tieto LMS systémy vo všeobecnosti ponúkajú veľa dát no málo hodnotných informácií.

Zdá sa, že poskytovatelia LMS systémov nie sú schopní poskytnúť svojim klientom – organizáciám zmysluplné a strategické informácie , ktoré by naozaj merali, čo merať majú a čo sa organizácia snaží riadiť: zmenu, dopad, pripravenosť, efektívnosť, produktivitu či iné kľúčové ukazovatele. Ako teda efektívne realizovať talent manažment?

Talent manažment sa v poslednom období teší veľkej obľube ako aj podpore zo strany výkonných riaditeľov. Dôvod je jednoduchý – každý sa snaží pritiahnuť, udržať a motivovať talentovaných pracovníkov. Pred samotným zavedením procesov talent manažmentu je však dôležité sústrediť sa na meranie efektívnosti talent manažmentu, ktorý v organizácii v súčasnosti funguje.

Začnite so stratégiou
Vaša stratégia v oblasti talent manažmentu predstavuje základ pre meranie úspechu, nakoľko prepája každodenné aktivity s najvyššími cieľmi. Ak však nemáte definovanú formálnu stratégiu, ktorá by prepájala talent manažment s najvyššími cieľmi organizácie, je potrebné ju vytvoriť a to s prihliadnutím na základné procesy talent manažmentu ako napr. pritiahnutie, udržiavanie či motivácia talentov. Berúc do úvahy taktiež firemné ciele ako aj celkové priority vášho biznisu, sformulujte dlhodobé strategické ciele zamerané na úspešnú realizáciu talent manažmentu.
Prvé meranie talentu by malo prebiehať na základe kľúčových indikátorov, ktoré môžu pomôcť usmerniť vaše aktivity smerom k naplneniu cieľov. Každý ukazovateľ musí byť sformulovaný ako konečný výsledok jednotlivých cieľov (pritiahnutie, udržanie, motivácia talentov) a jeho hodnota aktualizovaná a na základe ďalších čiastkových meraní.

Ciele zvyčajne nedosahujeme automaticky, ale je potrebné vyvinúť určitú snahu, realizovať danú stratégiu či prijať potrebné rozhodnutia. Nasledujúcim krokom v rámci merania talent manažmentu je preto identifikácia strategických plánov a úloh, ktoré musia byť vzhľadom na stanovené ciele zrealizované. Veď každý dlhodobejší cieľ v podstate pozostáva z menších, resp. čiastkových cieľov, plánov a úloh.

Cieľom talent manažmentu sú dve veci - zefektívniť pracovné procesy ako aj dosiahnuť žiaduce výsledky. Preto je potrebné sústrediť sa v rámci merania talentu nielen na konečné výsledky ale aj na samotné pracovné procesy.

Samotný zber informácií a následné merania vám však zefektívniť talent manažment nepomôžu. Hodnotné môžu byť pre vašu organizáciu len vtedy, keď využijete výsledky týchto meraní pri vhodných rozhodnutiach a ich následnej realizácii.

Zároveň je potrebné mať na pamäti, že ako musia byť definované ciele prepojené s následným konaním, tak musia byť aj výsledky merania prepojené na riadenie talent manažmentu a zefektívňovanie pracovných procesov.

Ak máte jasne stanovené ciele, kľúčové ukazovatele a metódy merania, môžete vašim nadriadeným ukázať plánované iniciatívy, stanoviť čo je potrebné urobiť pre ich naplnenie a kto nesie za tieto iniciatívy zodpovednosť.

Autor: Chris Moore
Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/talent-measurement-a-management-necessity

Koniec HR ako ho poznáme

Výzvy, ktorým organizácie v súčasnosti čelia, sú obrovské a len nový prístup k HR môže pomôcť organizáciám, aby sa s nimi vyrovnali. Podstata HR sa od základov mení.

Oddelenie ľudských zdrojov, ktoré malo od nepamäti na starosti najímanie, prepúšťanie a odmeňovanie zamestnancov, prechádza obrovskými zmenami. Technológie zautomatizovali tieto základné funkcie nútiac tak HR nájsť si svoju novú identitu.

CEO požadujú, aby sa HR manažéri stali strategickými partnermi pri riešení nových problémov a požiadaviek kladených na organizácie v podmienkach globálnej recesie. Stále pretrvávajúca finančná kríza navyše núti organizácie prehodnotiť celkový prístup nielen k manažérom ale aj ku všetkým zamestnancov.

Technológia mení všetko
Po celé desaťročia pomáhala technológia organizáciám automatizovať základné HR funkcie. Organizácie sa taktiež snažili znižovať svoje náklady využívaním služieb outsourcingu, predovšetkým v oblastiach týkajúcich sa administratívy, náboru, platov či tréningov zamestnancov. Podľa Spoločnosti pre manažment ľudských zdrojov (Society for Human Resource Management) takmer 47% amerických firiem využíva outsourcing pre aspoň jednu HR funkciu.

Ďalším trendom je tiež presun niektorých HR funkcií do jednotlivých oddelení – odmeňovanie predajcov sa presúva priamo do oddelenia predaja, platy manažérov zase do finančného oddelenia.

Technológia zohráva v rámci HR významnú úlohu. Je to práve technológia, ktorá umožňuje organizáciám centralizovať všetky podporné a administratívne činnosti ako napríklad dokumentácia či odmeňovanie. Všetky tieto rutinné činnosti má na starosti centralizovaná jednotka, ktorá ich vykonáva pre celú organizáciu. Takýto prístup znižuje celkové náklady organizácie a navyše dáva priestor manažérom, aby sa sústredili na strategický aspekt HR.

Služby outsourcingu, centralizácia či automatizácia určitých činností môžu marginalizovať význam HR. Opak je však pravdou. HR má práve vďaka technológiám konečne možnosť sústrediť sa na svoje kľúčové strategické funkcie, medzi ktoré jednoznačne patria talent manažment, znižovanie fluktuácie pracovníkov, efektívny rozvoj lídrov či strategické plánovanie.

Zákony
Pracovné zákony sa neustále menia. Organizácie preto najímajú právnikov a znalcov zákona, ktorí im majú pomôcť vysporiadať sa s novými požiadavkami v oblasti pracovného práva. Dôležitú úlohu pri zmenách v zákonoch zohráva aj HR, ktoré tiež nesie zodpovednosť za implementáciu nových nariadení a dodržiavanie zákonov. Organizácie neustále požadujú od HR profesionálov, aby pomáhali napĺňať požiadavky zákonov týkajúcich sa ľudského kapitálu.

Viacúrovňové strategické plánovanie
Strategické plánovanie v rámci HR predstavuje v súčasnosti obrovskú prioritu. Len dlhodobé strategické plány môžu totiž zaistiť dostatok talentovaných a zručných pracovníkov. Strategické plánovanie však predstavuje komplexnú a časovo náročnú činnosť, ktorá musí byť navyše neustále prehodnocovaná a prispôsobovaná novým okolnostiam.

Od HR manažérov sa preto požaduje, že budú schopní plánovať a zabezpečovať prísun talentov, rešpektovať organizačnú kultúru a v neposlednom rade prepájať rozvoj ľudí s dlhodobými cieľmi organizácie.

Pravidlo 3%
Pravidlo 3% hovorí, že organizácie, bez ohľadu na svoju veľkosť, by sa mali sústrediť na kľúčové 3% svojich pracovníkov, ktorí predstavujú základ úspechu organizácie.

Organizácie preto požadujú od svojich HR lídrov, aby zabezpečili starostlivosť, motiváciu, vzdelávanie a rozvoj týchto kľúčových pracovníkov.

Na druhej strane však starostlivosť o túto úzku skupinu musí byť vybalansovaná dostatočnou pozornosťou pre zvyšných 97% pracovníkov. Ak im totiž organizácie nevenujú dostatočnú pozornosť, môže dôjsť ich demotivácii a odcudzeniu. Najúspešnejšie organizácie ako Google či HP identifikujú, udržiavajú a motivujú svojich najlepších pracovníkov no zároveň sa snažia, aby nestratili dôveru zvyšku organizácie.

Nový druh HR lídra
Stále častejšie sa v organizáciách možno stretnúť s pozíciou CHRO (Chief HR Officers), ktorý v súčasnosti predstavuje už neoddeliteľnú súčasť senior manažmentu. CHRO sa stáva strategickým partnerom organizácie a ovplyvňuje jej najdôležitejšie rozhodnutia.

Tlaky na HR sú v súčasnosti obrovské. Najlepší HR lídri vítajú túto výzvu a snažia sa posilniť rolu HR v rámci organizácie. Chápu, že talent manažment zohráva kľúčovú úlohu pri získavaní konkurenčnej výhody a že za jeho rozvoj nesú najväčšiu zodpovednosť.

Budúcnosť HR nie je o odmeňovaní, benefitoch či administratíve. Je o získavaní konkurenčných výhod prostredníctvom získavania, udržiavania a rozvoja talentu.

Autor: Daniel Kaplan
Zdroj: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533341854

Ako môže dlhodobo udržateľná konkurenčná výhoda zvýšiť pracovnú zainteresovanosť?

Čo v skutočnosti znamená zainteresovanosť pre prácu? Keďže v práci strávime veľa času, je táto otázka naozaj hodná skúmania. Pracujú ľudia aj kvôli niečomu inému ako kvôli peniazom? Ako lídri by ste sa mali zamyslieť nad nasledujúcim otázkami:

1.Akú hodnotu má pracovná zainteresovanosť vašich zamestnancov?
2.Ako možno vytvoriť v organizácii také podmienky, aby ste podnietili pracovnú zainteresovanosť vašich zamestnancov?
3.Aký dopad budú mať zanietení zamestnanci na vašu organizáciu a na vytváranie trvalo udržateľnej konkurenčnej výhody?

Hodnota pracovnej zainteresovanosti
Ako možno zistiť hodnotu, ktorú organizácii prinášajú zanietení pracovníci? V prvom rade je dôležité sledovať vzťah medzi pracovnou zainteresovanosťou, správaním a emocionálnym stavom jednotlivca. Teresa Amabile, profesorka na Harvard Business School, študovala psychický stav pracovníkov pri práci a výsledky jej výskumu nie sú vôbec prekvapujúce – pracovníci podávali lepší výkon, keď boli šťastní a zanietení pre prácu, ktorú vykonávali. Vnútorný pocit uspokojenia má teda naozaj veľký dopad na kreativitu a produktivitu pracovníkov.

V praxi možno nájsť neobmedzené množstvo ďalších prípadov, kedy spokojnosť pracovníkov viedla k vyššiemu výkonu a zníženej fluktuácii. Samozrejme, medzi týmito štúdiami existuje iba korelačný vzťah. Výsledky výskumov nedokazujú, že zanietenosť pre prácu vedie k väčšej spokojnosti alebo že zanietení zamestnanci podávajú lepší výkon. Dokazujú iba, že medzi týmito faktormi existuje určitý vzťah. A tento vzťah je hodný skúmania.

Vytváranie podmienok pre pracovnú zanietenosť
Prieskumy v mnohých organizáciách dokazujú, že vo všeobecnosti pracovná zainteresovanosť zamestnancov klesá. Kritickou úlohou lídrov je preto nájsť spôsob, ako prekonať túto krízu. Riešenie tohto problému môže spočívať vo vytvorení takých podmienok, vďaka ktorým ľudia začnú vnímať svoju prácu ako zmysluplnú. Už vyššie spomínaná Harvardská štúdia naznačuje, že jeden z kľúčových faktorov, ktoré ovplyvňujú pracovnú zainteresovanosť, je miera vnímania dôležitosti vlastnej práce. Ak pracovníci považujú svoju prácu za dôležitú, pociťujú pri jej vykonávaní radosť.
Čo však vedie k pocitu zmysluplnosti pri práci? Väčšina z nás nepociťuje pocit zmysluplnosti automaticky, ale na základe konkrétnych faktorov, akými sú napríklad autonómnosť pri práci či možnosť riešiť problémy. No možno najvýznamnejším faktorom spomedzi všetkých je, keď organizácia dáva svojim zamestnancom jasne najavo, že ich práca prispieva k napĺňaniu cieľov organizácie. Zamestnanci totiž potrebujú vidieť spojenie medzi tým, čo robia a celkovými výsledkami organizácie. Ak môžu jasne vidieť, ako ich práca prispieva k úspechom organizácie, je pravdepodobnejšie, že nadobudnú pocit výnimočnosti a zmysluplnosti.

Motivácia zamestnancov ako trvalo udržateľná výhoda
Za zmienku stojí aj vzťah medzi pracovnou zainteresovanosťou zamestnancov a vytváraním trvalo udržateľných výhod zo strany organizácie. Možno tvrdiť, že zanietenosť pracovníkov je kľúčovou pri vytváraní trvalo udržateľných výhod organizácie. Rovnako však jasne stanovený záväzok organizácie vytvárať trvalo udržateľnú výhodu môže zvýšiť zanietenosť pracovníkov. Ak zamestnanci pochopia, ako ich práca prispieva k získaniu konkurenčnej výhody ich organizácie, je pravdepodobnejšie, že budú považovať svoju prácu za zmysluplnú. A ako budú pociťovať zmysluplnosť, zvýši sa aj ich zanietenosť pre prácu.

Autor: Kathleen Miller Perkins
Zdroj: http://www.environmentalleader.com/2011/09/22/why-sustainable-companies-have-more-engaged-employees/