Ako zaistiť efektívne vedenie ľudí vo virtuálnych tímoch?

V dnešnom svete poznačenom globalizáciou už nie je žiadnou výnimkou, keď zamestnanci jednej organizácie žijú v rôznych častiach sveta a spolupracujú na spoločných projektoch len prostredníctvom virtuálnych tímov a to bez toho, aby sa osobne poznali. Lídri v takýchto globálnych organizáciách sú preto nútení čeliť novej výzve – zvládnuť vedenie virtuálnych tímov ako aj organizáciu pracovných porád prostredníctvom webu.

Virtuálne porady predstavujú výzvu, ktorej musí čeliť stále viac organizácií. S postupne sa rozmáhajúcou globalizáciou sa totiž musia lídri naučiť viesť tímy tvorené jednotlivcami, ktorí sa osobne nikdy nestretli. A hoci sociálne médiá či iné komunikačné technológie tento nový spôsob práce značne uľahčujú, vedenie virtuálnych tímov predstavuje pre lídrov, vzhľadom na absenciu reálnej interakcie a vzťahov, stále obrovskú výzvu.

Náročnejšie vedenie virtuálnych tímov si teda vyžaduje od lídrov, aby v porovnaní s klasickým vedením kládli oveľa väčší dôraz na schopnosť ovplyvňovať, komunikovať a plánovať. Tieto zručnosti je možné si osvojiť prostredníctvom tréningových programov a simulácií, ktoré pomáhajú členom virtuálnych tímov definovať spoločné hodnoty a ciele. Ak totiž nie ste s vašimi kolegami či podriadenými priamo v neustálom kontakte, je potrebné, aby ste neustále objasňovali a špecifikovali spoločné hodnoty a ciele vášho virtuálneho tímu.

Keďže v rámci virtuálnych stretnutí absentuje priama medziľudská interakcia typická pre osobný kontakt, schopnosť vytvárať zmysel a pocit spolupatričnosti medzi členmi tímu sa stáva kľúčovou požiadavkou na osobnosť lídra. Rovnako dôležitú úlohu zohráva aj schopnosť vytyčovať ciele a zaisťovať ich napĺňanie.

Pre lídrov predstavuje asi najväčšiu výzvu vytváranie a udržiavanie vzťahov medzi členmi tímu prostredníctvom virtuálnych stretnutí. Úspešné naplnenie tejto požiadavky si však vyžaduje aktívnu komunikáciu a veľký dôraz na také detaily ako napríklad vizuálne signály či tón hlasu.

Dôležitou zásadou pri virtuálnych poradách je zaistenie rovnosti a to takým spôsobom, že všetci členovia tímu sa zúčastňujú virtuálnej porady individuálne cez web, bez ohľadu na fakt, či sú v organizácii fyzicky prítomní alebo sa nachádzajú na inom kontinente. Táto praktika napomáha k vytvoreniu rovnakých podmienok pre všetkých členov tímu, čím podporuje pocit spolupatričnosti a rovnosti.

A hoci najlepšou technikou pre osvojenie si zručnosti potrebných na prácu vo virtuálnom tíme je učenie sa priamo v akcii, mnoho firiem v súčasnosti ponúka rôzne vzdelávacie moduly zamerané na osvojenie si týchto zručností. Tieto tréningové programy ponúkajú lídrom rôzne špecifické nástroje a postupy, prostredníctvom ktorých si možno osvojiť napríklad schopnosť delegovať zodpovednosť či zdieľať informácie.

Prechod na prácu vo virtuálnych tímoch môže uľahčiť zapojenie lídrov do osvojovania si týchto zručností, ktorí tak môžu povzbudiť a motivovať k participácii na online poradách aj ostatných zamestnancov.


Autor: Frank Kalman
Zdroj: http://clomedia.com/articles/view/4860/

Komunikácia so zamestnancami –spôsob ako zabezpečiť hladký priebeh zmien

Jednu z hlavných priorít pri veľkých organizačných zmenách predstavuje efektívna komunikácia. Či už firma reorganizuje svoje oddelenia, znižuje stav pracovníkov alebo prechádza akvizíciou, vytvorenie vhodnej komunikačnej stratégie môže napomôcť bezproblémovému prechodu organizácie do svojej nasledujúcej fázy.

Väčšina zaužívaných komunikačných techník má spoločné také črty ako napríklad vhodný štýl vedenia ľudí, jasne stanovené ciele či jednoznačne určené metódy na ich realizáciu. Okrem týchto faktorov je však rovnako potrebné pri realizácii zmien prepojiť individuálne ciele zamestnancov s prioritami organizácie. Poskytnutím jasného a zrozumiteľného plánu jednotlivých činností či detailnými požiadavkami na pracovníkov zabezpečíte, že vaši zamestnanci jasne pochopia svoje roly počas celého procesu zmeny.

Jedným z najdôležitejších aspektov dobre naplánovaného a realizovaného komunikačného plánu predstavuje zameranie sa na publikum. Zatiaľ, čo mnoho organizácií investuje veľa času aj financií do prezentácie stratégie, ktorá všeobecne popisuje zmenu, oveľa efektívnejší prístup predstavuje zamerať sa na prípravu konkrétnych inštrukcií pre zamestnancov vzhľadom na ich úlohu pri realizácii zmeny.

Cielená komunikácia o zmene by preto mala zahŕňať:
- Stanovené ciele
- Časový rámec pre realizáciu zmeny
- Výhody spojené so zmenou
- Požadovaná účasť zo strany zamestnancov

Poskytnutie zrozumiteľného zoznamu cieľov spolu s konkrétnymi spôsobmi, ako tieto ciele dosiahnuť, predstavuje prvý a základný krok efektívnej komunikácie o zmene. Práve vďaka tomuto postupu budú zamestnanci nielen pripravení na zmenu, ale zároveň si budú jasne vedomí svojej roly, ktorú počas zmeny zohrávajú.

Pre zaistenie včasnej realizácie týchto cieľov je potrebné sledovať aj napĺňanie termínov, pozitívny postoj zo strany zamestnancov možno zabezpečiť vysvetlením pozitívneho dopadu zmeny na ich prácu.

Asi najdôležitejším znakom úspešnej komunikácie je však dôraz na každého zamestnanca. O dôležitosti komunikácie pri zmenách v organizácii niet pochýb. Pretože zle odkomunikovaná zmena môže viesť k neochote a negatívnym postojom medzi zamestnancami, čo môže v konečnom dôsledku spomaliť alebo dokonca narušiť priebeh celého procesu zmeny.

Zdroj: http://www.hrvillage.com/human-resources/organizational-change.htm

Ako rozpoznať pracovníkov vhodných na povýšenie

V mnohých organizáciách chýba v súčasnosti jasne definovaná kariérna cesta či jasne stanovené kritériá pre povýšenie technických pracovníkov. Pri absencii možného kariérneho postupu však môže nastať situácia, kedy je mnoho technicky zdatných pracovníkov nútených prejsť na manažérske funkcie, ak chcú získať seniorské pozície a odmeny s nimi spojené.

Mnohým z nich však riadiace funkcie nevyhovujú a chcú sa vrátiť k svojej pôvodnej technickej špecializácii, no zároveň nie sú ochotní vzdať sa vysokých platov a benefitov, ktoré povýšením nadobudli. Práve absencia jasne definovanej kariérnej cesty má za následok, že organizácia stráca technicky skúsenú a zručnú pracovnú silu a zároveň získava manažérov, ktorí sú nespokojní so svojou pozíciou a po čase, dobrovoľne alebo nedobrovoľne, z organizácie odchádzajú.

Vo praxi je preto potrebné aplikovať kritériá, na základe ktorých môžu byť pracovníci v technickej oblasti povýšení. Kritéria zvyčajne zahŕňajú:
Príspevok k výsledkom organizácie a to v podobe tvorby produktov alebo služieb, rôznych patentov či intelektuálneho vlastníctva. Organizácia by preto mala zhodnotiť, ako dôležitá bola zamestnancova práca pri vytváraní hodnôt a trvalo konkurenčných výhod pre organizáciu. Hodnotiť možno napríklad príspevok k tvorbe trhových stratégií, rozvoju podporných systémov či k udržiavaniu vzťahov so zákazníkmi.

Úspešné vedenie tímu. Hoci kariérna cesta technických pracovníkov nie je priamo prepojená s riadením ľudí či celých oddelení, aj od nich sa očakáva na seniorských pozíciách schopnosť viesť ľudí pri projektoch či riešení úloh a problémov.

Dobrá reputácia, a to nielen v rámci organizácie, ale aj mimo nej, a to predovšetkým medzi podobne zameranými technickými pracovníkmi.

Uznanie od kolegov a odborníkov. Ďalšie kritérium pre povýšenie by malo predstavovať uznanie práce daného zamestnanca od odborníkov a to v podobe pozvánok na konferencie či výziev na publikáciu svojich príspevkov v odborných časopisoch.

Mentoring pre mladších pracovníkov. Tak, ako sa samotný pracovník spoliehal pri svojom kariérnom postupe na pomoc od starších a skúsenejších kolegov, mal by byť schopný poskytovať svoje nadobudnuté skúsenosti mladším kolegom.

Technickí pracovníci, ktorí chcú byť povýšení na seniorské pozície musia predložiť zoznam dosiahnutých výsledkov, ktorý je následne prehodnotený senior manažmentom. V prípade, že je však návrh na povýšenie zamietnutý, zamestnanec by mal od svojich nadriadených získať dôvody pre ich rozhodnutie ako aj konkrétne rady, ako zlepšiť svoju kvalifikáciu a získať povýšenie v budúcnosti.


Autor: Daniel R. Tobin
Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/how-to-recognize-promotable-technical-employees/print:1

Budúcnosť recruitingu

Najnovšie výskumy naznačujú, že recruitéri stále viac využívajú pri hľadaní nových talentov sociálne médiá ako LinkedIn či Facebook. Nie je však tvrdenie, že tradičnému recruitingu prostredníctvom pracovných portálov či personálnych agentúr odzvonilo, trochu prehnané?Nie je žiadnym tajomstvom, že najímanie pracovníkov sa postupne presúva do virtuálneho priestoru, čo umožňujú práve sociálne médiá ako LinkedIn či Facebook. Tento rastúci trend v oblasti recruitingu by však v konečnom dôsledku mohol viesť k strate významu tradičných spôsobov najímania.

Organizácie kladú stále väčší dôraz na získavanie nových talentov. Tento trend potvrdzujú aj prieskumy, podľa ktorých náklady firiem na získavanie talentov narástli v minulom roku až o 6% a v priemere výdavky na získanie jedného zamestnanca trojnásobne prevýšili investície na jeho tréning.

Tieto výdavky súvisia predovšetkým s využívaním služieb pracovných portálov a personálnych agentúr. HR profesionáli sa však pri získavaní talentov stále viac obracajú na sociálne média či CRM technológie.

V súčasnosti je v priemere 10% otvorených pozícií obsadených prostredníctvom sociálnych médií, no HR odborníci očakávajú, že toto číslo ešte porastie. Je len otázkou času, kým si recruitéri ako aj uchádzači o pracovné pozície zvyknú na tento spôsob získavania a najímania pracovníkov.

S dramatickými zmenami v oblasti získavania talentov sa pracovné portály stávajú zastaralými, keďže aj samotné sociálne médiá v podstate fungujú ako pracovný portál.
Aby organizácie zefektívnili oblasť recruitingu, musia sa v prvom rade zoznámiť s možnosťami, ktoré sociálne médiá v tejto oblasti ponúkajú, či už je to ponuka pracovného miesta alebo propagácia samotnej organizácie, známa pod názvom zamestnanecký marketing.

V oblasti zamestnaneckého marketingu sú peniaze vynaložené na tvorbu a propagáciu mena organizácie veľmi nízke v porovnaní s financiami na najímanie pracovníkov. Recruitéri však musia pri budovaní dobrého mena organizácie úzko spolupracovať s oddelením marketingu, aby zaistili, ako chce organizácia na verejnosti vystupovať a aký druh kandidátov chce zaujať.

Výhodou sociálnych sietí pre oblasť recruitingu je ich jednoduché používanie ako aj nenáročnosť na finančné prostriedky.

Stredné a veľké firmy môžu využiť napríklad možnosť zakúpenia celej databázy používateľov daného sociálneho média vzhľadom na pole svojej pôsobnosti alebo si postupne vytvárať vlastnú internú databázu potenciálnych kandidátov.

Prvým krokom, ktoré HR musí spraviť pri prechode na najímanie cez sociálne médiá je ujasniť si charakteristiky organizácie, firemnú kultúru či požiadavky na kandidátov, ktorých chcete najať. Ináč sa môže stať, že bude zaplavená veľkým množstvom životopisov. Ujasnenie si týchto základných požiadaviek tak organizácii ušetrí množstvo času a peňazí, no hlavne pomôže získať tých najlepších kandidátov vzhľadom na potreby organizácie.

Najprogresívnejšie organizácie dávajú svojim HR lídrom aj právomoci v oblasti tvorby celkového profilu organizácie v sociálnych médiách. Propagácia kultúry a hodnôt organizácie tak umožňuje získať čo najviac „priateľov“, ktorí predstavujú potenciálny zdroj talentov do budúcnosti. Podstatou recruitingu cez sociálne médiá je teda popri využívaní odporúčaní budovanie vzťahov a kontaktov ešte pred samotnou potrebou talentu.

O tom, že sociálne médiá sa využívajú v rámci recruitingu stále vo väčšej miere, niet pochýb. No na druhej strane tvrdenia, že tradičné pracovné portály už nemajú opodstatnenie, sú trochu prehnané, nakoľko organizácie stále využívajú ich služby.
Najefektívnejší prístup pre zaistenie potrebných talentov pre organizácie je využívať pri recruitngu viaceré zdroje a kombinovať tradičné pracovné portály, personálne agentúry a sociálne médiá, nakoľko každý spôsob poskytuje určité výhody aj nevýhody.


Autor:Michael O'Brien
Zdroj: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533344099

Výzvy Eurozóny

Intenzívne tlaky v Európskej Únii spôsobené vysokou nezamestnanosťou, obmedzujúcimi pracovnými zákonmi, starnúcou pracovnou silou a zvyšujúcimi sa životnými nákladmi predstavujú pre HR lídrov obrovskú výzvu.

Neistá politická situácia, možný pád Eura či ekonomické problémy spojené s dnešnou krízou znamenajú pre organizácie obrovský tlak. Zamestnávatelia sa musia zamerať na motiváciu a odmeňovanie zamestnancov, ktorí vzhľadom na rastúcu nezamestnanosť, škrty v rozpočtoch či rastúce životné náklady začínajú prejavovať nespokojnosť. Zároveň sa však musia sústrediť na získanie a udržanie nových talentov, ktorých je v súčasnosti nedostatok.

HR manažéri tak čelia trom hlavným výzvam, s ktorými sa musia vyrovnať, čo pri súčasných nie príliš priaznivých ekonomických podmienkach však nie je vôbec jednoduché.
Prvú problematickú oblasť predstavuje psychologický kontrakt medzi zamestnávateľom a zamestnancami. Práve faktory ako nezamestnanosť, rastúca úroveň chudoby a znižovanie reálnych platov menia pohľady ľudí na prácu. Po niekoľko ročnej dobe sa neistota pracovného miesta stáva realitou pre množstvo ľudí. Samozrejme, možnosť straty zamestnania sa odráža v zníženej produktivite a pracovnej morálke.

Ľudia musia pracovať čím ďalej tým viac a hranice medzi osobným a pracovným životom sa postupne zotierajú. Pre HR z tohto vyplýva nutnosť vytvoriť techniky zamerané na udržiavanie rovnováhy medzi pracovným a osobným životom.

Za druhú najväčšiu výzvu možno považovať sprostredkovateľskú funkciu, ktorú by HR malo v budúcnosti vykonávať. Tradičné prísne pracovné zákony a regulácie v rámci EU obmedzovali možnosť HR v plnej miere najímať, trénovať ako aj prepúšťať zamestnancov. V súčasnosti však vlády európskych krajín hľadajú spôsoby ako deregulovať pracovné trhy a tak vytvárať nové či udržiavať súčasné pracovné miesta. Výsledkom takéhoto prístupu je nový pohľad na rolu HR.

Jedným z problémov, s ktorými sa HR v rámci svojej sprostredkovateľskej funkcie musí vyrovnať, je problém pracovnej neistoty a flexibility. EU sa snaží zaistiť maximálnu pracovnú flexibilitu v zákonoch ako hlavný predpoklad globálnej konkurencieschopnosti. Tento prístup má však negatívny dopad na pracovné istoty a ochranu zamestnancov. V tomto kontexte zohráva HR dôležitú úlohu sprostredkovateľa medzi manažmentom organizácie a pracovnou silou. HR musí uspokojiť a zosúladiť záujmy troch skupín stakeholderov – vlády, zamestnancov a zamestnávateľov. To však nie je ľahká úloha.

Podobne zastáva HR dôležitú sociálnu rolu. Vlády členských štátov budú totiž očakávať od organizácií, že vytvoria politiku zameranú na zvyšovanie počtu pracovných miest, pričom organizácie presunú túto úlohu práve na HR. Pre HR sa stane dôležitou oblasťou dizajn práce, resp. spôsob, ako navrhnúť pracovnú pozíciu tak, aby sa zvýšila produktivita.

Poslednú výzvu v rámci HR predstavujú meniace sa demografické charakteristiky pracovnej sily a to predovšetkým jej starnutie a diverzifikácia. Úlohou HR je preto vytvoriť politiku a postupy zamerané na motiváciu starších pracovníkov ako aj postupy pre transfer vedomostí od starších na mladších zamestnancov.

Organizácie v rámci Eurozóny môžu taktiež pritiahnuť zamestnancov z iných kultúr. Takéto multikultúrne prostredie si však bude vyžadovať klásť obrovský dôraz na kultúrne rozdiely ako aj komunikáciu.

Záverom možno dodať, že spôsoby, akými sa HR vyrovná s týmito výzvami musia byť veľmi špecifické vzhľadom na individuálne potreby každej organizácie. Vo svete biznisu neexistuje jedna ideálna stratégia a preto pri záležitostiach týkajúcich sa HR je potrebné zohľadniť špecifiká pracovnej sily či oblasť podnikania organizácie.

Autor: Tom Starner
Zdroj: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533344126

Vyhliadky na vzdelávanie v roku 2012

Investície firiem do vzdelávania a rozvoja boli od roku 2008, vzhľadom na globálnu ekonomickú krízu a následné znižovanie rozpočtov, nestabilné. Majú nedávne ekonomické turbulencie nepriaznivý dopad na firemné vzdelávanie?

Počet manažérov vyjadrujúcich obavy o vzdelávanie zamestnancov neustále rastie. A hoci v poslednej dobe prešla oblasť firemného vzdelávania a rozvoja ťažkým obdobím, manažéri veria, že v budúcnosti bude na túto oblasť kladený, vzhľadom na napĺňanie strategických cieľov organizácie, oveľa väčší dôraz.

Dôvody na optimizmus sú jasné – postupné uzdravovanie ekonomiky, nedostatok kvalifikovaných pracovníkov či povedomie o dôležitosti vzdelávania pre úspech organizácie – všetky tieto faktory prispievajú k vyššiemu záujmu organizácií o firemné vzdelávanie. Manažéri aj zamestnávatelia si stále viac uvedomujú, že v súčasnej ekonomickej situácii sú to práve kvalifikovaní ľudia so zručnosťami a kompetentnosťami, ktorí môžu pomôcť organizácii priniesť úspech. Na to je však potrebné, aby sa vzdelávanie stalo jedným zo strategických cieľov organizácie.

Ekonomické podmienky sa nevrátili do pôvodné ho stavu spred finančnej krízy a budú aj naďalej negatívne ovplyvňovať rozpočty na vzdelávanie. Mnoho odborníkov ešte stále pochybuje o definitívnom konci krízy a investície do vzdelávania a rozvoja nepovažujú za najlepšie riešenie.

Bez ohľadu na rozpor v názoroch očakávajú organizácie pozitívny rozvoj a posilnenie pozície firemného vzdelávania v rámci organizácie. V porovnaní s minulým rokom očakávajú manažéri vzdelávania:

• Väčšie prepojenie vzdelávania s celkovými cieľmi organizácie
• Priaznivejší pohľad na vzdelávanie v rámci organizácie
• Zvýšenie kvality vzdelávania

Neformálne vzdelávanie a jeho dopad
Čo sa týka druhov vzdelávania, stále väčšej popularite sa teší neformálne vzdelávanie ako spôsob poskytovania správnych informácií správnym ľuďom, či ako možnosť šíriť informácie v rámci veľkých globálnych organizácií. Príležitosti, ktoré neformálne vzdelávanie poskytuje, stále nie sú v organizáciách využité na maximum. Záujem o rozvoj lídrov síce v posledných rokoch poklesol, no stále zohráva v rámci firemného vzdelávania dôležitú úlohu.

Za najvýznamnejšie vzdelávacie aktivity pre rok 2012 možno teda považovať:
Rozvoj lídrov, ktorý znovu získava na popularite, ako sa organizácie opätovne snažia obnoviť svoj úspech spred krízy. Ďalším dôvodom pre záujem o túto oblasť vzdelávania je aj fakt, že mnoho súčasných riaditeľov je v pred dôchodkovom veku a organizácie potrebujú pripravovať nových ľudí na líderské pozície. Opodstatnenie pre rozvoj lídrov vyplýva aj z pôsobenia globálneho prostredia, ktoré si vyžaduje nový druh lídra, ktorý by bol schopný riadiť organizáciu v medzinárodnom prostredí.

Individualizované e-learning programy. Hoci tieto programy sú dostupné na trhu už viacero rokov, doteraz sa sústredili predovšetkým na technologickú oblasť. Situácia sa však mení a organizácie vynakladajú stále viac prostriedkov na e-learningové programy, pričom ich pôsobnosť je zameraná aj na rozvoj iných zručností ako technických.

Kompetentnosti majú pre organizácie obrovský prínos, nakoľko predstavujú základ pre zhodnotenie súčasných zručností a schopností pracovníkov. Umožňujú identifikovať najväčšie medzery a zároveň ponúkajú spôsob, ako tieto medzery vyplniť. Najčastejšie bývajú zamerané na pracovnú motiváciu či podporu pozitívnych emócií so zámerom zvýšiť produktivitu, znížiť fluktuáciu či zlepšiť pracovné prostredie.

• Medzi ďalšie trendy, ktoré manažérmi vzdelávania považujú za významné, patria aj:
• Využívanie vlastných tréningov a vzdelávacích plánov
• Vzdelávanie šité na mieru
• Dôraz na alternatívne vzdelávacie metódy s využitím sociálnych médií
• Dôraz na dopad vzdelávania na celkový výkon a úspech organizácie
• Využívanie vzdelávania na podporu inovácie, tvorbu nových nápadov a zdieľania vedomostí medzi pracovníkmi
• Vzdelávanie prostredníctvom simulácií za pomoci zložitejších nástrojov a techník

Autor: Cushing Anderson
Zdroj: http://clomedia.com/views/articles/a-look-ahead-at-learning-in-2012/

Tvorcovia hodnôt

Už viac ako desaťročie sa v rámci HR diskutuje o probléme nedostatku talentov, pričom debata sa zvyčajne sústredí na nižšie úrovne organizácie. Aká je však situácia vo vyššom manažmente?

V súčasnosti musia organizácie čeliť problému nedostatku senior manažérov, ktorí by mali dostatok skúseností na riešenie jedinečných a vysoko komplexných problémov. Média sú preplnené správami o prepúšťaní top manažérov, ktorí nie sú schopní zabezpečiť rozvoj a rast organizácie, pričom tento problém sa vyskytuje vo všetkých oblastiach podnikania. Aká je teda príčina tejto nepriaznivej situácie? Ako vznikol tento problém?

Na začiatku 90. rokov prepustili veľké spoločnosti milióny zamestnancov na pozíciách, ktoré predstavovali zbytočné náklady bez tvorby akejkoľvek hodnoty pre organizáciu. Týmto krokom však zároveň zaniklo viacero úrovní manažmentu.

Organizácie teda ušetrili náklady na mzdy, no zároveň prišli o pracovníkov, ktorí by počas tohto obdobia nadobudli 20-ročnú skúsenosť a v súčasnosti by boli pripravení na vyššie manažérske pozície. Dnes preto na tieto pozície nastupujú ľudia predčasne, bez nadobudnutých manažérskych skúseností. Pozícia CEO si však vyžaduje čas a učenie sa prostredníctvom vlastných chýb. Súčasní senior manažéri nemajú preto toľko skúseností, ako keby boli postupne prešli všetkými úrovňami manažmentu.

V polovici 90. rokov sa rozmohla dot-com mánia a ľudia začali veriť, že staré zákony ekonómie už viac neplatia. V priebehu nasledujúcich piatich rokov bol síce tento mýtus vyvrátený a vznikla ďalšia príležitosť pre rozvoj manažérskej teórie. No 10 rokov útlmu tento vývoj negatívne poznačilo.
V 2008 svet znovu dostal lekciu, keď sa opätovne potvrdilo, že pravidlá ekonómie stále platia. Hodnota nemôže byť manipulovaná. Príjem musí prevýšiť výdaje. Hodnota je nemenná a jej vytvorenie si vyžaduje poznanie trhu a komerčnej sféry. Bez týchto poznatkov mieri každá organizácia do zániku.

Perspektíva do budúcnosti
HR musí začať pripravovať manažérov pre vyššie úrovne a musí s tým začať ihneď. Ak chcete vo vašej organizácii vytvárať hodnotu, musíte si v prvom rade pripraviť plán na jej tvorbu. Jednorazové programy za žiadnych okolností vašej organizácii nezaistia konkurenčnú výhodu. 90% konkurencie ešte stále používa zastaralý a neucelený model rozvoja. A práve HR môže pomôcť organizácii urobiť v oblasti rozvoja rázny krok vpred.

Ľudia sa najlepšie učia aktívnym konaním a nie pasívnym počúvaním prednášok. HR potrebuje vytvoriť v rámci manažmentu osvedčený postup, ktorý pomôže organizácii odlíšiť sa od konkurencie. Ľudia pracujú v rámci jednotlivých organizačných úrovní v interakcii s trhom. Prípravu senior manažérov preto nezačínajte hodinou lídershipu, ale vytvorte priestor pre učenie priamo v praxi. Odpovede na všetky otázky týkajúce sa hodnôt ležia v externom prostredí organizácie. Veď nestanovuje hodnotu vždy samotný zákazník?

Nie teoretické programy rozvoja, ale prax napomáha pri rozvoji manažérov. Sú to zákazníci, konkurenti, dodávatelia či úrady, ktorých požiadavky si vyžadujú reakciu, ktorá následne prispieva k vytvoreniu hodnoty. Prvoradou otázkou je, čo z toho, čo sa deje na trhu ovplyvní úspech alebo neúspech organizácie? Práve táto otázka predstavuje výzvu pre rozvoj manažérov. Úspech závisí od toho, ako efektívne vaši manažéri pochopia situáciu na trhu a ako následne využijú tieto poznatky v prospech organizácie.

V skratke, vyšší aj strední manažéri by sa mali zaoberať týmito štyrmi oblasťami:
- Pochopenie trhu, ekonomickej situácie, konkurencie a technológií.
- Poznanie schopností, vedomostí, zručností a postojov organizácie, ktoré zaistia úspech v budúcnosti
- Zmena pohľadu: Zmeňte pohľad na vzdelávanie a rozvoj. Nepovažujte ich za výdaje ale ako prostriedok tvorby hodnoty.
- Predpovedajte budúcnosť: Sledujte hlavné indikátory pre čo najpresnejšie stanovenie hodnôt zajtrajška.


Autor: Jac Fitz-enz
Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/the-value-creators/print:1