Najlepšie praktiky ako motivovať vašich vrcholových pracovníkov

Udržať motivovanú a zanietenú pracovnú silu či opätovne vzbudiť záujem a dôveru pracovníkov po nepriaznivom ekonomickom období si vyžaduje začať od lídrov vo vašej organizácii. Zamestnanci k nim totiž často vzhliadajú ako k svojim vzorom. Postoje, emócie či názory lídrov môžu do veľkej miery ovplyvniť celkovú atmosféru a výkon v organizácii.
Využitím týchto techník môžu lídri vytvoriť kultúru dôvery, vzájomného rešpektu a zanietenosti pre prácu, ktorá je kľúčová pri udržiavaní talentovaných pracovníkov.

Požadujte a zároveň využívajte nápady vašich zamestnancov
Neustále požadujte od vašich zamestnancov, aby vyjadrovali svoje názory a nápady týkajúce sa rôznych problémov či úloh na pracovisku. Zároveň im však neustále musíte dávať najavo, že si ich názory ceníte a že ich budete pri rozhodovaní brať do úvahy - bez ohľadu na fakt, či sa týkajú nových strategických postupov v organizácií alebo len malých vylepšení na pracovisku. Snažte sa preto implementovať a realizovať návrhy vašich zamestnancov a nezabúdajte verejne uznať ba dokonca aj oceniť tvorcov najlepších nápadov. Taktiež je dôležité nepodceňovať tých zamestnancov, ktorých nápady neboli použité. Vhodné je osobne sa s nimi stretnúť, poďakovať za ich myšlienky a vysvetliť, ako by ich návrh mohol prispieť k ďalšej iniciatíve v organizácii.

Zapájajte do rozhodovania všetkých zamestnancov
Keď sú potrebné veľké rozhodnutia, nenechávajte váš výkonný tím v izolácii, nakoľko plány či rozhodnutia by nikdy nemali byť prijaté vo vákuu. Tu sa otvára ďalšia príležitosť ako možno zahrnúť všetkých zamestnancov do rozhodovania a riešenia problémov. Ak napríklad organizácia vytvára strategický plán pre nový trh či produkt, lídri by mali požadovať príspevky od zamestnancov na všetkých úrovniach a z rôznych oblastí a tak získať pohľad na problém z rôznych perspektív. Takýto prístup zvyšuje zanietenosť pracovníkov pre prácu a zároveň zlepšuje spoluprácu a komunikáciu medzi jednotlivými časťami organizácie.

Pomáhajte pracovníkom pri definovaní ich kariérnych cieľov
Pri definícii plánov do budúcna je dôležité vzájomné pochopenie medzi lídrom a pracovníkmi. Začnite preto s aktívnym počúvaním o predstavách a želaniach pracovníkov do budúcna. Pýtajte sa ich, akú prácu považujú za stimulujúcu a aké sú ich vysnívané pracovné úlohy. Následne sa snažte vytvoriť také podmienky, aby ich kariérne ciele boli naplnené. Hľadajte napríklad nové projekty a príležitosti pre rozvoj, umožnite im dočasne pracovať na inej pozícii či inak rozvíjať svoje schopnosti. Nakoniec im poskytnite spätnú väzbu aby pochopili, čo oni sami musia urobiť pre svoj kariérny postup.

Podporujte dôveru
Zamestnanci musia veriť hodnotám a činom svojich lídrov. Len tak možno vytvoriť a udržať dlhodobú lojalitu a pocit záväzku zamestnancov voči organizácii. Zamestnanci musia dôverovať svojim lídrom, že budú ochraňovať ich záujmy a že nebudú zneužívať svoje právomoci pre vlastný prospech. Vytvárať vzťah dôvery si vyžaduje neustálu a otvorenú komunikáciu, aktívne počúvanie a správne načasovanú spätnú väzbu. Akonáhle majú ľudia pocit, že sa niekto zaujíma o ich názory, začnú byť oveľa viac otvorení vplyvu svojich lídrov.

Využívajte netradičné odmeny
Doplnením základných benefitov o netradičné odmeny môžu lídri oceniť výnimočný výkon na individuálnej či tímovej úrovni a tak vytvoriť pre zamestnancov stimulujúce pracovné prostredie. Balík extra odmien, ktorý by však mal byť v súlade s uznávanou firemnou kultúrou, môže obsahovať napríklad deň voľna po ukončení veľkého projektu, bezplatnú stravu, mesačnú dovolenku pre dlhoročných pracovníkov či permanentku do fitness centra.

Autor: Tom Daniel
Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/tips-to-hire-and-maintain-freelance-workers/print:1

Bleskový mentoring: spôsob ako podporiť výkon zamestnancov

Bleskový mentoring patrí jednoznačne medzi metódy, prostredníctvom ktorých môžete podporiť rozvoj vašich zamestnancov.

Ide totiž o spôsob, ako poskytnúť otvorenú a konštruktívnu spätnú väzbu v presne stanovenom časovom rámci, pričom zámerom takejto interakcie je zefektívniť výkon a zlepšiť perspektívy kľúčových pracovníkov stredného manažmentu. Koncept bleskového mentoringu presne napĺňa požiadavky dnešného sveta biznisu.

Tento pojem, prvý krát použitý v roku 2007, možno definovať ako jednorázové stretnutie, prostredníctvom ktorého sa môže jednotlivec učiť a získavať rady od staršieho a skúsenejšieho pracovníka. Výhodou bleskového mentoringu je, že poskytuje mladým pracovníkom cenné príležitosti na učenie a rozvoj, a zároveň je nenáročný na čas či finančné a ľudské zdroje.

Tu sú základné charakteristiky bleskového mentoringu:
Šitý na mieru: Hoci možno nájsť u zamestnancov vrámci jedného oddelenia či organizácie podobné znaky čo sa týka ich rozvoja, predsa má každý z nich jedinečné skúsenosti, priority a perspektívy. Bleskový mentoring berie do úvahy každú osobu individuálne, pričom sa zameriava na tie aspekty rozvoja, ktoré sú v súlade ako s individuálnymi cieľmi pracovníka, tak aj s požiadavkami a potrebami organizácie.
Jasný časový rámec: Čas si manažéri veľmi cenia, keďže sa musia neustále snažiť, aby zosúladili požiadavky funkčného manažmentu a zároveň mohli implementovať strategické iniciatívy. Bleskový mentoring, hoci je nenáročný na čas, má dlhodobý dopad na rozvoj a motiváciu zamestnancov.

Nenáročný na rozpočet: Dnes aj v najbližšej budúcnosti budú organizácie pri rozhodovaní veľmi citlivo vnímať požiadavky každého projektu na rozpočet. Budú požadovať presne stanovené ceny a náklady, jednoznačne definovaný plán ukončenia a zároveň okamžité výsledky a benefity projektu. Bleskový mentoring v skutku predstavuje jeden zo spôsobov ako doplniť a obohatiť rozvoj manažérov.
Neobmedzujúci: Zamestnanci dávajú vo všeobecnosti prednosť jednorázovej diskusii, ktorá zaberie iba časť ich pracovného dňa. Celodenný seminár či dokonca dlhodobý koučing môže u niektorých nich totiž viesť k nervozite, obavám či dokonca k odmietaniu.

Objektívny a aktuálny: Rola mentora pri bleskovom menotringu je najvhodnejšia pre ľudí mimo organizácie, u ktorých je vysoká pravdepodobnosť, že budú objektívni. Mentor by mal vo všeobecnosti mať dostatočné a relevantné skúsenosti v biznise, empatickú osobnosť ako aj schopnosť pozitívne a konštruktívne podávať spätnú väzbu. Na druhej strane, ak sa rozhodnete pre interný mentoring, mladý pracovník môže nadobudnúť pocit ochrany a istoty zo strany mentora.

Presun zodpovednosti: Bleskový mentoring presúva zodpovednosť na konkrétnych pracovníkov, aby využili všetky príležitostí, ktoré im bleskový mentoring ponúka.

Autor: Eric Frankel
Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/flash

Zmena skazenej kultúry si vyžaduje dôveru, nie nariadenia

Sú lídri zodpovední za neetické správanie svojich zamestnancov? Mali by prevziať zodpovednosť za všetko neetické, čo sa udeje v organizácii? Môžeme vôbec očakávať, že lídri budú schopní sledovať každý nesprávny čin či nelegálne aktivity? Predovšetkým vo veľkých organizáciách to určite nie je možné a lídri jednoducho nemôžu mať prehľad o všetkom, čo sa v organizácii udeje.

Poradiť si s jedným zamestnancom, ktorý porušuje predpisy organizácie, je jednoduché. Na vine je konkrétna osoba a riešením je jej prepustenie. Problém však nastane, keď sa neetické správanie rozšíri po celej organizácii a už sa netýka len jednotlivých pracovníkov, ale celej organizačnej kultúry. A keďže lídri nielen organizačnú kultúru zakladajú, ale musia sa starať aj o jej fungovanie, je preto v ich plnej zodpovednosti riešiť problémy rozvrátenej a neetickej kultúry.

Pred 10 rokmi sa svet dozvedel, že americká energetická spoločnosť Enron nebola ani zďaleka taká zisková, ako sa v očiach verejnosti tvárila. Išlo len o mylnú predstavu vytvorenú systematickým účtovným podvodom. Následne bolo 19 bývalých riaditeľov obvinených z podvodu a spoločnosť Enron sa stala silným symbolom škandálov a korupcie.

V súčasnej dobe sme však čoraz častejšie svedkami ďalších škandálov a podvodov, ktoré organizácie páchajú. Všetko naznačuje tomu, že neetické správanie nevzniklo zo dňa na deň, ale bolo postupne vštepované do kultúr spoločností. Po určitom čase sa neetické správanie stáva akceptovateľným a nikto už nespochybňuje, či je v súlade s morálkou či dokonca so zákonmi. Samotní neeticky sa správajúci pracovníci považujú samých seba viac za obete ako za páchateľov.

V súčasnosti organizácie zavádzajú prísnejšie zákony a normy, aby zabránili podobným škandálom. Samotné predpisy a nariadenia však problémy spojené so skorumpovanou firemnou kultúrou nevyriešia. Často sa totiž stáva, že predpisy sú len krízovým riešením, rýchlou a nepremyslenou odpoveďou na situáciu, ktorú by sme chceli zvládnuť, ale ktorá sa už dávno vymkla spod našej kontroly.

Najdôležitejším faktorom pri obnove rozvrátenej kultúry je dôvera. Nariadenia a príkazy možno vydať jednoducho, zatiaľ čo znovunadobudnutie dôvery predstavuje pre lídrov obrovskú výzvu.
Pri znovu obnovovaní dôvery u zamestnancov slúžia lídri ako silné vzory. Ak majú lídri silne vyvinutú morálku a jasne stanovené princípy a zároveň ich dodržiavajú, predstavujú model ideálneho správania aj pre ostatných zamestnancov.
Nekompromisné odmietnutie neetického správania zo strany lídrov vysiela všetkým zamestnancom jasný odkaz, že v organizácii nebude žiadne neetické správanie tolerované. Ak zároveň lídri vyzdvihnú tých zamestnancov, ktorí stelesňujú žiaduce hodnoty, tento odkaz sa ešte posilní.

Dôverovať znamená ponechať právomoci a kontrolu ostatným pracovníkom, čo však môže mnoho lídrov považovať za nie najvhodnejšie riešenie práve v čase, keď musí organizácia čeliť škandálom. Avšak preukázaním pravej ochoty dôverovať ostatným a zdieľať s nimi zodpovednosť môže predstavovať podnet pre radikálnu zmenu v rámci celej organizácie. Rovnako takýto krok môže povzbudiť a motivovať zamestnancov, aby sa podieľali na vytváraní novej kultúry.
Ďalším dôležitým faktorom pri znovuobnovovaní dôvery je transparentnosť. Práca v neetickom a skorumpovanom prostredí môže často viesť k nedôvere a pochybnostiam. Zamestnanci potrebujú vidieť naozaj prevratné zmeny zo strany manažmentu, aby mohli svojim nadriadeným opätovne dôverovať. Pri znovuobnovovaní dôvery musia byť lídri otvorení a úprimní, hoci mnoho z nich sa obáva, že priznanie omylov oslabí ich pozíciu. V skutočnosti však úprimnosť vedie skôr k obnove dôvery ako k jej narušeniu.
HR lídri nenesú sami zodpovednosť za dodržiavanie morálky v organizácii. Na druhej strane však majú v tejto oblasti obrovský vplyv a zodpovednosť. Ich úlohou je predovšetkým riešiť problémy a ponúkať rady ostatným pracovníkom a zároveň môžu sami reprezentovať modely správania.

Ideálny HR líder sa nebojí postaviť sa pochybnému správaniu a upustiť od autokratického vedenia, keď je to potrebné. Vie uplatňovať pravidlá a normy, no zároveň sa snažia vytvárať kultúru založenú na dôvere a morálke.

Zdroj: http://www.hrmagazine.co.uk/hro/features/1019794/rebekah-brooks-quits-news-international-rebuilding-rotten-culture-requires-trust-regulation
Autor: Simon Hayward

Proces outsourcingu: situácia po recesii a najnovšie trendy

Služby outsourcingu (RPO – Recruitment Process Outsourcing) sa v posledných rokoch tešili veľkej obľube. Severná Amerika tento trend prijala s veľkým nadšením a zdá sa, že aj v Európe narastá dopyt po týchto službách.

Hoci je na trhu dostupné množstvo dodávateľov RPO s medzinárodným pôsobením, väčšinou poskytujú títo dodávatelia služby len v rámci jednej krajiny. Najväčšími využívateľmi RPO sú výrobné fabriky, no záujem narastá aj v iných sektoroch ako napríklad hotelierstvo či školstvo.

Toto bol rýchly pohľad na trh. Aké sú však hlavné trendy v RPO? Ktoré faktory by sme mali brať do úvahy pri rozhodovaní sa či a ako implementovať RPO?

Mnoho HR profesionálov a rekruitérov sa stalo počas ekonomického poklesu nadbytočnými. Ako sa však ekonomická situácia opätovne zlepšuje, dopredu mysliace spoločnosti začínajú zvažovať nové spôsoby riadenia výberových procesov, ktoré by nahradili doteraz využívané modely. Jedným z riešení je práve využitie RPO ako reakcia na potrebu skvalitniť výberové procesy.

HR odborníci sa vo všeobecnosti zhodujú v názore, že je mylnou predstavou, že hlavným účelom RPO je znižovanie nákladov. Výskumy však ukazujú, že kvalita predstavuje hlavný dôvod prečo sa organizácie rozhodnú využiť tieto služby, čo však zároveň nepopiera fakt, že poskytovatelia RPO sa snažia znížiť náklady na minimum.
Nedostatok investícií zo strany niektorých organizácií predstavuje najväčšiu prekážku k úspechu, vzhľadom na fakt, že strategický prístup a kvalitné výberové procesy si vyžadujú určité prvotné investície.

Ktorým organizáciám sa teda oplatí využiť služby outsourcingu? Výhody môže táto služba určite priniesť organizáciám s medzinárodnou stratégiou, ktoré hľadajú ľudí na špecializované pozície.

Samozrejme, RPO nemusí vždy dopadnúť úspešne. Hrozbu môže predstavovať zlé riadenie procesu outsourcingu. Častou chybou býva, že sa zamestnávateľ rozhodne pre outsourcing, aby sa vyhol určitým problémom či ťažkostiam. Takýto prístup však nie je riešením. Organizácie potrebujú poznať a identifikovať svoje problémy ešte pred začatím samotného outsourcingu. Dôležitú úlohu tu zohráva partnerský vzťah s poskytovateľom RPO, v rámci ktorého sa obidve strany snažia spoločne vyriešiť problém. Ak sa organizácie zapoja do procesu outsourcingu a nebudú sa len snažiť presunúť svoj problém na poskytovateľa RPO, získajú z outsourcingu oveľa viac.

Úlohou HR pri outsourcingu je pomôcť RPO tímu začleniť sa do organizácie a vytvoriť také podmienky, aby RPO tím mohol efektívne komunikovať so všetkými pracovníkmi.
Hoci organizácie pristupujú k outsourcingu rozdielne vzhľadom na svoju stratégiu, individuálne požiadavky či geografickú lokáciu, je viac ako jasné, že záujem o tieto služby bude stále narastať.

Autor:Rob Gray
Zdroj: http://www.hrmagazine.co.uk/hr/features/1019796/recruitment-process-outsourcing-recruiting-recruiter