Ako zefektívniť tímový výkon

Medziľudské vzťahy môžu do veľkej miery pomôcť zefektívniť prácu v tímoch. To platí predovšetkým vo väčších tímoch, kde sa zvyčajne všetci členovia navzájom ani nepoznajú. A keď sa aj poznajú, cítia sa nepríjemne, keď sa svojim kolegom majú zdôveriť so svojimi pracovnými problémami.

Keď ide o tímy, menej je niekedy viac

Prieskumy naznačujú, že veľké tímy sú vo všeobecnosti oveľa produktívnejšie ako menšie skupiny pracovníkov. Na druhej strane však nemožno poprieť fakt, že ako jednotlivci podávajú členovia väčších skupín slabší výkon ako ich kolegovia v menších tímoch.

Zabezpečiť spoluprácu môže byť niekedy naozaj náročné. Jedným z hlavných problémov pri tom je, že ľudia často nemajú čas a energiu, aby vytvárali vzťahy s ostatými členmi, ktoré by zabezpečili efektívne fungovanie tímu.

Členovia veľkých tímov často prežívajú veľkú dávku stresu, ktorý vyplýva z pocitu nedostatku dostupných zdrojov, ktoré potrebujú na splnenie pracovných úloh. Úroveň stresu býva spravidla vyššia u väčších tímov. V menšom tíme totiž ľudia dobre poznajú, aké zdroje sú dostupné a zároveň majú pocit, že v prípade akýchkoľvek nejasností sa môžu obrátiť na svojho nadriadeného.

Vo väčších tímoch sa však ľudia cítia stratení. Nevedia, koho majú požiadať o pomoc, keďže ostatných členov tímu dobre nepoznajú. A hoci sa s nimi po čase zoznámia, ich vzťah nie je natoľko blízky, aby boli ochotní navzájom si pomáhať. Zároveň sa nemôžu so svojimi problémami zveriť lídrovi, lebo by to vyzeralo, že zlyhali.

Výzvam, ktorým musia čeliť veľké tímy sa venuje množstvo odborníkov, ktorí za hlavných „vinníkov“ označujú dva faktory: nedostatok motivácie a stratu kontroly.

Prvý faktor, motivácia, pramení zo skutočnosti, že ľudia nebudú pracovať tak tvrdo, ak majú pocit, že ich príspevok sa vo veľkom tíme stratí alebo nebude dostatočne ocenený. Strata koordinácie sa týka zase ťažkostí súvisiacimi so snahou zabezpečiť, aby jednotlivé časti tímu spolu efektívne fungovali ako jeden celok.

K týmto dvom faktorom pôsobiacim vo veľkých tímoch možno ešte pridať jednu silu a to emočnú stratu, spôsobenú nízkou ochotou členov tímu poskytovať pomoc či podporu v problémových situáciách.

Neosobné či vlažné vzťahy spôsobujú u ľudí pocit nedostatočnej podpory, samoty či izolácie a to predovšetkým v situáciách, keď sa objaví nejaký problém. Tieto pocity úzkosti môžu mať priamy dopad na výkon členov tímu.

Stres totiž negatívne ovplyvňuje kognitívne zdroje, čím znižuje schopnosť pracovníkov udržať informácie v pamäti, čo sa následne odrazí aj v slabšom výkone.

Tieto fakty by určite mali byť určite zohľadnené pri iniciatívach organizácie zefektívniť prácu v tímoch. Najväčšou výzvou pre organizáciu je nájsť spôsob, akým utužiť vzťahy vo veľkých tímoch a tak zabezpečiť individuálnu a následne aj tímovú efektívnosť.

Jedna vec, ktorú tímy môžu urobiť, je určiť si osobu, ktorá bude zodpovedná za riešenie ťažkostí a odstraňovanie problémov. Tento človek by mal podrobne poznať, aké zručnosti a zdroje sú v tíme dostupné a následne poveriť tých správnych ľudí riešením úloh a problémov.

Táto rola môže pomôcť sprehľadniť situáciu a podporiť tvorbu vzťahov, ktoré nemali príležitosť sformovať sa prirodzenou cestou. Neodporúča sa však, aby túto pozíciu zastával líder tímu, keďže zamestnanci zvyčajne veľmi neradi riešia pracovné problémy so svojimi nadriadenými.

A čo tak snažiť sa budovať a posilňovať vzťahy medzi členmi veľkých tímov prostredníctvom rôznych akcií akými sú je napríklad teambuilding? Ak je pravdepodobné, že tím bude fungovať viacej rokov, má takáto snaha zmysel. Ale pre tímy, ktoré fungujú len určitú obmedzenú dobu sú tieto kroky príliš časovo náročné, aby stihli priniesť skutočné výsledky.

Autor: The Wharton School

Zdroj: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533344700

Kto je zodpovedný za rozvoj lídrov?

Programy na rozvoj lídrov sú nevyhnutné, ak si chce organizácia zaistiť dostatok talentov do budúcnosti. Kto však vyberá účastníkov, ktorí sa zúčastnia týchto programov? Podľa tohtoročného prieskumu, ktorý zrealizovala Americká Asociácia pre Management (American Management Association), zaoberajúca sa poradenstvom a vzdelávacími programami, sú to predovšetkým generálni riaditelia (až 55%) a línioví manažéri, zatiaľ čo odborníci na vzdelávanie a rozvoj sa na rozhodovaní o budúcich talentoch podieľajú len minimálne (11%).

Je jasné, že generálni riaditelia majú dostatok skúseností ako aj podrobný prehľad o situácii v organizácii, keďže sú v dennodennom kontakte s lídrami na všetkých úrovniach. Tento fakt nemožno poprieť, no podľa odborníkov v oblasti vzdelávania a rozvoja by riaditelia určite nemali rozhodovať o budúcnosti talentov sami. Generálny riaditeľ totiž nemôže mať všetky potrebné informácie o každom zamestnancovi a správne odhadnúť, či je vhodným kandidátom na líderskú pozíciu.

Sú to preto línioví manažéri, ktorí majú priamu skúsenosť so svojimi podriadenými ako aj odborníci na vzdelávanie a rozvoj, ktorí by mali generálnym riaditeľom pomáhať pri tvorbe programov rozvoja lídrov a zúčastňovať sa procesov rozhodovania o rozvoji lídrov v rámci celej organizácie.

Ideálne je, ak by generálni riaditelia, línioví manažéri a odborníci vytvorili jeden tím, v rámci ktorého by spoločne zostavili kritéria pre výber účastníkov do programu a následne by navrhli a ohodnotili podľa stanovených kritérií kandidátov z jednotlivých oddelení organizácie. Dôležité pri tom je, aby bola táto rada rôznorodá. Mali by ju tvoriť manažéri rôznych úrovní ako aj odborníci z rôznych oblastí, ktorí mali buď priamu skúsenosť s kandidátmi alebo získali informácie od ich kolegov a zákazníkov. Práve táto rada môže napomôcť pri vytváraní prostredia spolupráce, v ktorom manažéri, lídri a odborníci spolu porovnávajú a zvažujú silné a slabé stránky daného kandidáta.

Práve takýto prístup pomáha vytvárať prostredie, ktoré podporuje transparentnosť ako aj zhodu v tom, ktorí zamestnanci majú dostatočný potenciál stať sa úspešnými lídrami.

Pri hľadaní kandidátov je dôležité ísť hlbšie a skúmať nielen zjavný výkon pracovníka, ale sledovať aj také kvality ako sú zameranie na cieľ, vášeň pre prácu, vyhľadávanie výziev, túžba niečo dosiahnuť. Myslenie na budúcnosť, vízia či túžba niečo dosiahnuť – to všetko sú predpoklady pre to, aby sa zamestnanec stal v budúcnosti úspešným lídrom.

Uľahčovať rozvoj vysokým potenciálom poháňa organizáciu vpred. Generálni riaditelia môžu robiť konečné rozhodnutia ohľadom najtalentovanejších pracovníkov. No keď si chcete byť istí, že ste vybrali tých správnych kandidátov, potrebujete čo najširšie spektrum názorov odborníkov z rôznych oblastí.

Autor: Ladan Nikravan

Zdroj: http://clomedia.com/articles/view/who-s-responsible-for-feeding-leadership-development/print:1

Nebojte sa zmeny!

Zmena. Už samotné slovo vo väčšine z nás evokuje negatívne emócie. Či už v našom osobnom živote alebo v biznise, zmena predstavuje jednu z najväčších výziev, ktorým musíme dennodenne čeliť. Vedome či nevedome, naše každodenné interakcie s inými ľuďmi v sebe nesú zmenu a tým modifikujú naše správanie. Niekedy je to k lepšiemu, inokedy zase k horšiemu. Akonáhle sa však postavíte a prijmete zmenu ako súčasť života, budete schopní oveľa viac vyťažiť ako z vlastného správania tak aj zo správania a výkonu ľudí okolo vás.

Existuje viacero bariér, ktoré bránia zmene. Jednou z najčastejších je tvrdenie „On už je raz taký,“ kedy jednoducho predpokladáme, že osobnosť človeka je daná a nemožno ju meniť. To však nie je pravda. Osobnosť človeka totiž pozostáva z určitých prejavov správania, ktoré keď sa udejú dostatočne často, stanú sa návykmi. Ak však zmeníte jeden alebo viacero prejavov správania, môžete tak postupne zmeniť aj celú osobnosť jednotlivca.

Ďalším mýtom o zmene je, že ľudia musia zmenu zámerne chcieť. Pravdou však je, že zmena sa udeje aj bez vedomia ľudí a konkrétny zvyk či prejav správania sa môže časom posilňovať alebo aj zoslabovať. A táto zmena sa deje neustále. Každý deň, keď prídete do práce, odchádzate ako iná osoba. Táto zmena je však veľmi malá a zvyčajne ju ani nevnímame. Avšak po pár dňoch, týždňoch či mesiacoch sa z množstva malých zmien môže stať jedna veľká. Každý človek je neustále ovplyvňovaný tým, čo robia alebo hovoria ľudia v jeho okolí. A v správnom prostredí majú ľudia príležitosť zmeniť sa, aj keď si myslia, že nemôžu.

Jednoducho povedané, tajomstvom pre dosiahnutie a udržanie zmysluplnej zmeny je pochopiť ľudské správanie, pretože kľúč k efektívnej zmene spočíva predovšetkým v zmene samotného správania zamestnancov. Ak ich správanie ostane nezmenené, zmena výsledkov, o ktoré sa snažíte, je takmer nemožná.

V psychológii rozlišujeme dva faktory, ktoré ovplyvňujú správanie – antecedenty, ktoré predchádzajú správaniu a konzekvencie, respektíve dôsledky správania. Jednou z najčastejších príčin zlyhania zmien je, že organizácie sa snažia zmeniť správanie zamestnancov iba prostredníctvom antecedentov. Prednášky, hrozby, upomienky, politiky či pravidlá – to všetko sú antecedenty. Pravdou však je, že antecedenty vám žiaduce správanie zamestnancov nezaručia. Môžu síce želané správanie iniciovať, no sú to konzekvencie, ktoré vedú k skutočným zmenám.

Za jeden z hlavných problémov pri pokuse zmeniť vlastné správanie či správanie iných možno teda považovať prehnané spoliehanie sa na antecedenty a podceňovanie účinku konzekvencií. Zamestnancov prosíme, presviedčame, vyhrážame sa či pôsobíme na ich emócie, no želané zmeny v ich správaní sa nechcú dostaviť.

Ďalším problémom pri snahe o zmenu je, že plánujeme v dlhom časovom horizonte a zabúdame pritom na najbližšiu budúcnosť. Zvykneme vravievať ľuďom frázy typu: „Ak naplníš tieto ciele, dostaneš odmeny“ či „Ak budeš tvrdo pracovať, budeme premýšľať o tvojom povýšení“. Čo však vieme o ľudskom správaní je, že ľudia lepšie reagujú na menšie a časté odmeny ako na väčšie, ale zato neisté prísľuby.

Keď sa nad tým zamyslíte, malé zmeny nemusia byť vnímané až tak negatívne, hlavne ak sľubujú isté výhody v budúcnosti. Ak máte problémy so zmenou, bude to pravdepodobne preto, že na zmenu nie je vytvorené priaznivé prostredie.

Pozitívne posilňovanie môže naozaj pomôcť usmerniť správanie želaným spôsobom. Ak ste schopný pochopiť, ako prostredie ovplyvňuje a mení správanie, budete schopný zmeniť staré, zlé alebo nepostačujúce návyky na také, ktoré prinášajú uspokojenie a radosť. Čo je ešte lepšie, budete schopný pomáhať aj ostatným pri zmene ich negatívnych návykov na návyky, ktoré im prinesú uspokojenie nielen v profesionálnom ale i v osobnom živote.

Autor: Aubrey Daniels

Zdroj: http://blog.talentmgt.com/2012/01/30/change-fear-not-we-do-it-every-day/

Čo prinesie rok 2012 pre HR?

Posledné desaťročie bolo výrazne poznačené snahou zmeniť pohľad na HR. Hlavným zámerom tejto zmeny bolo, aby HR konečne prešlo od podporných administratívnych úloh do pozície strategického partnera organizácie. Nedávno bola táto zmena urýchlená ešte viac a to predovšetkým z dôvodu nedostatku kľúčových pracovníkov či potreby efektívnejšieho využívania HR technológií.

Aj nasledujúce trendy naznačujú, že dlho očakávané zmeny v HR sa konečne stávajú realitou a zároveň zdôrazňujú dôležitú úlohu, ktorú v najbližšom období zohrá vo svete podnikania HR technológia.

Trend č.1: Zmena poňatia HR

HR bolo dlhú dobu vnímané ako oddelenie s veľmi špecifickým a úzkym zameraním. Izolované procesy, na ktorých si HR vybudovalo svoju štruktúru však už nevyhovujú dnešným požiadavkám a je preto potrebné, aby si HR vybudovalo novú pozíciu v rámci organizácie.

Predpoveď: Ako sa HR bude postupne meniť, dôraz sa bude postupne presúvať z tradičných funkcií ako recruiting, výkonnostný manažment, rozvoj zamestnancov či kompenzácia do nových oblastí – a to predovšetkým oblasť pracovných procesov, technológií, mobility talentov či strategického plánovania.

Tieto nové oblasti môžu pomôcť pri prechode HR do pozície strategického partnera organizácie, ktorého hlavnou úlohou bude zaisťovať stratégiu talentov, vhodnú HR technológiu či diverzifikovanú, schopnú a zanietenú pracovnú silu.

Trend č. 2: Dôraz na kompatibilitu technológií

Po prvý krát za posledných päť rokov prieskumy ukázali, že zamestnávatelia dávajú pri technológiách prednosť možnosti integrácie pred jej funkčnosťou či jednoduchosťou používania.

Súčasní lídri požadujú od HR oddelenia stále viac informácií a preto práve tento rok možno očakávať nárast počtu organizácií prechádzajúcich na jednotnú platformu, ktorá prepojí HR s ostatnými oddeleniami.

Predpoveď: Možno očakávať vyššie investície do HR technológií, ktorých význam bude zohrávať stále dôležitejšiu úlohu oproti predchádzajúcemu obdobiu, v ktorom výrazne absentovalo strategické prepojenie HR so zvyškom organizácie.

Tomuto trendu sa prispôsobuje aj trh a stále viac top IT predajcov ako Oracle, SAP, SuccessFactors, Ultimate či Workday ponúka organizáciám takéto integrované riešenia.

Trend č.3: Zmena pohľadu na výkonnostný manažment

Pôvodne bolo ročné hodnotenie výkonu vytvorené so zámerom potvrdiť či vyvrátiť nárok na zvýšenie platu zamestnanca. Postupne je však tento prístup nahrádzaný novými modelmi, ktoré sú zamerané, popri meraní pracovného výkonu, predovšetkým na jeho riadenie.

Dnešné systémy výkonnostného manažmentu ponúkajú mnoho možností ako uľahčiť a zefektívniť riadenie výkonu. Dôležite je len vybrať si tie, ktoré prinesú vašej organizácii želané výsledky.

Predpoveď: Výkonnostný manažment je v procese úplnej transformácie a preto v nasledujúcom roku možno očakávať zvýšený záujem práve o túto oblasť. Organizácie budú prehodnocovať používanie súčasných dát, metód či technológií ako aj spôsob riadenia zamestnancov. Niektoré organizácie posunú riadenie výkonu ešte na vyššiu úroveň - vytvoria tímy, ktoré budú mať na starosti riadenie a meranie výkonu pracovníkov na jednotlivých úrovniach.

Trend č.4: Efektívnejšie využitie údajov

Podľa prieskumov využívajú organizácie menej ako 5 percent dostupných dát. Už tradične sú dôvodmi vysoké náklady či ich nepraktickosť pri používaní. Schopnosť získavať a analyzovať veľké množstvo dát však predstavuje jeden z hlavných predpokladov pre udržanie si konkurencieschopnosti. Analytici dokonca prirovnávajú dôležitosť dát k významu práce či kapitálu. Pri dátach je dôležité sústrediť sa nielen na získavanie a kvalitu, ale aj na ich včasné doručenie a následné efektívne využitie.

Predpoveď: Obrovský dopyt po dátach zo všetkých oblastí podnikania spôsobí zvýšené požiadavky na schopnosť HR efektívne spracovávať získané údaje.

Autor: Heidi Spirgi

Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/the-end-of-the-hr-world/print:1