Posilňovanie firemných hodnôt

Posilňovanie firemných hodnôt predstavuje jeden z efektívnych spôsobov, ako zaistiť dobrý výkon pracovníkov a úspech celej organizácie.

Ustálené firemné hodnoty zohrávajú veľkú úlohu už pri výberovom procese. Dávajú totiž uchádzačom jasne najavo, do akého prostredia prichádzajú a čo od nich organizácia bude požadovať. Zároveň však tieto hodnoty pomáhajú pri výbere rozlíšiť tých kandidátov, ktorí vzhľadom na firemné hodnoty do organizácie „zapadajú“. Mnoho podnikov, ktoré patria medzi 100 Best Companies To Work For vyberá tých kandidátov, ktorých osobné hodnoty sú v súlade s hodnotami celej organizácie. Ak je napríklad firemnou hodnotou podnikateľský duch, organizácia dá prednosť tým uchádzačom, ktorí radi riskujú a majú zmysel pre tímovú prácu.

Mnoho organizácií sa v rámci úvodných školení a tréningov zameriava na to, aby si noví pracovníci osvojili firemné hodnoty a prijali ich za svoje, alebo dokonca pokračujú v posilňovaní firemných hodnôt aj v ďalších školeniach. Významnú úlohu pri úvodných školeniach zohrávajú samotní vlastníci či výkonní riaditelia, ktorí zosobňujú firemné hodnoty. Vďaka ich prítomnosti prichádzajú noví pracovníci do kontaktu s hodnotami priamo od samotných lídrov.

Rovnako môžu byť firemné hodnoty posilňované a šírené prostredníctvom firemných novín či podnikových akcií.

Medzi najefektívnejšie a najčastejšie používané metódy pre posilňovanie hodnôt však určite patrí odmena a uznanie. Ak sa zamestnanec správa v súlade s firemnými hodnotami, bude toto správanie ocenené uznaním, čím si organizácia zaistí takéto správanie aj do budúcnosti. Uznanie môže mať rôzne formy – od formálneho povýšenia či odmeny až po neformálne poďakovanie od kolegov a nadriadených.

Pri šírení firemných hodnôt by ste si však mali dať pozor, aby ste nikdy neodmenili také správanie, ktoré je v rozpore so všeobecne uznávanými hodnotami. Napríklad, ak je základnou hodnotou vo vašej organizácii tímová práca, nemôžete oceniť jednotlivca, ktorý síce úspešne splnil zadanú úlohu, avšak na úkor ostatných členov tímu. Ak integrita predstavuje kľúčovú hodnotu, nepochváľte predajcu za dosiahnutie najvyšších ziskov, ak je známy tým, že falšuje finančné výkazy. Dbajte nielen na výsledky, ale aj na spôsob, akým boli dosiahnuté.

Pamätajte, že nemá žiadny zmysel zadefinovať firemné hodnoty a každoročne ich publikovať vo výročnej správe – hodnoty sa musia stať integrálnou súčasťou každodennej činnosti všetkých zamestnancov organizácie.
Autor: Eric Wann
Zdroj: http://www.performanceadvantage.com/view_article.aspx?ArticleID=94

7 oblastí, ktoré ovplyvňujú pracovnú silu v znalostnej ekonomike

1. Netradičné rodinné formy sú realitou, nie výnimkou

Dôsledok: Dáta v UK aj v USA jasne dokazujú, že tradičné rodiny, v ktorých muž chodí do práce, zatiaľ čo žena ostáva v domácnosti a stará sa o deti, sú už minulosťou. Vo väčšine rodín pracujú obidvaja partneri, ktorí si musia rozdeliť svoj čas tak, aby zvládli pracovný aj súkromný život, v dôsledku čoho narastá potreba flexibilnej organizácie práce.

2. Potreba flexibility a individualizácie kariér pre všetky vekové kategórie

Dôsledok: Výskumy dokazujú, že takmer všetci pracovníci, bez ohľadu na vek, požadujú určitú hmatateľnú formu kontroly nad svojím pracovným životom ako aj prispôsobenie ich individuálnych kariérnych plánov.

3. Posun v ambíciách zamestnancov

Dôsledok: Dnešná mladá generácia uprednostňuje rodinu a voľný čas pred odmenami plynúcimi z vysokých a zodpovedných pracovných pozícií. Títo mladí ľudia pracujú síce tvrdo, ale chýba im motivácia pracovať ešte tvrdšie. Sú si totiž vedomí toho, čo všetko by museli obetovať pri postupe na vyššiu pracovnú pozíciu. Podobné postoje možno pozorovať aj u staršej populácie.

4. Nedôvera v manažment naštrbuje vzťah medzi lídrami a pracovníkmi

Množstvo škandálov či enviromentálnych katastrof vyústilo v nedôveru mladých ľudí voči veľkým organizáciám. Vo všeobecnosti uznávaný názor, že podniky sa starajú iba o svoje finančné zisky má za následok, že mladí ľudia vstupujú do organizácie skeptickí a negatívne naladení.

5. Konzum vládne

Dôsledok: Väčšina ľudí okolo štyridsiatky bola vychovávaná v spoločnosti, ktorá oslavovala konzumný spôsob života. Mladí ľudia sú v súčasnosti úplne ponorení do konzumu: požadujú a zároveň očakávajú vysoko kvalitné a zároveň jednoducho použiteľné produkty. Nemožno sa preto diviť, že sa mladá generácia „konzumne“ stavia aj ku svojej kariére a nie je ochotná len pasívne akceptovať rozhodnutia manažmentu. Mladí ľudia dnes požadujú transparentnosť a rovnocenný dialóg s manažmentom.

6. Žijeme v plochom svete – ľudia v Číne rovnako ako v Indii budú mať postoje oveľa podobnejšie západnému zmýšľaniu, ako by sa dalo očakávať

Dôsledok: Pri porovnaní postojov ľudí vo veku od 14 do 24 rokov možno nájsť veľké podobnosti bez ohľadu na fakt, či žijú v USA Číne či Indii. Všetci totiž očakávajú flexibilitu, dobrý plat, prístup k technológii, transparentnosť zo strany lídrov a zábavné pracovné prostredie. Jediným rozdielom je, že americká mládež má v porovnaní s mladými ľuďmi v Indii a Číne menší záujem o dlhodobý kariérny rast.

7. Kreativita je dôvod, prečo najímame kvalifikovaných pracovníkov

Dôsledok: Schopnosť identifikovať problémy, odhadnúť možné alternatívne riešenia, zdieľať informácie či efektívne spolupracovať s ostatnými - všetky tieto kvality vedú k tvorbe hodnoty pre klienta či zákazníka. Kreativitu však nemožno presne naplánovať. Vzniká prirodzene, avšak za predpokladu, že sú vytvorené tie správne podmienky – príjemné pracovné prostredie, rešpekt voči všetkým zamestnancom bez ohľadu na ich pracovnú pozíciu či dôvera v lídra.

Autor: W. Stanton Smith

Zdroj: http://www.hrmagazine.co.uk/hr/features/1019622/a-slant-how-talent-hr-professional-convincing-key-people

Investícia do talentov – aký prístup zvoliť?

V týchto dňoch sa mnoho čerstvých absolventov snaží nájsť si kvalifikovanú pracovnú pozíciu. A predsa, stále viacej organizácií sa sťažuje na nedostatok kvalifikovaných pracovníkov.

Situácia, ktorej čelia čerství absolventi nie je vôbec ružová. Až 14% z nich ostáva totiž po ukončení štúdia nezamestnaných alebo pracuje iba na polovičný úväzok, zatiaľ čo 53% z tých, čo pracujú na plný úväzok, zastávajú pracovné pozície, ktoré nevyžadujú vysokoškolské vzdelanie.

Napriek týmto údajom a relatívne veľkému počtu talentovaných absolventov, zamestnávatelia stále častejšie tvrdia, že majú problémy nájsť dostatočne kvalifikovanú pracovnú silu, ktorá by zastala voľné pracovné pozície v organizácii.

Kde je teda problém? Čiastočným dôvodom môže byť fakt, že zamestnávatelia jednoducho nie sú ochotní dávať absolventom platy, ktoré požadujú.

Ďalším, možno ešte dôležitejším faktorom je skutočnosť, že vysoké školy jednoducho nepripravujú absolventov na výkon kvalifikovanej práce dostatočne. Tí potom nespĺňajú požiadavky, ktoré od nich zamestnávatelia požadujú.

Nanešťastie, neexistuje jasné prepojenie medzi tým, čo školy študentom ponúkajú a tým, čo zamestnávatelia v skutočnosti potrebujú.

Situáciu, v ktorej sa absolventi nachádzajú ešte zhoršuje fakt, že zamestnávatelia sú si vedomí svojej prevahy a môžu si dovoliť klásť na uchádzačov veľmi vysoké požiadavky, hoci takáto stratégia organizácii z dlhodobého hľadiska úspech neprináša.

Vo všeobecnosti využívajú organizácie pri získavaní talentov dve stratégie – buď sa rozhodnú investovať do tréningu novoprijatých zamestnancov alebo sa snažia nájsť už skúsených „hotových“ pracovníkov. Vzhľadom na fakt, že zamestnávatelia momentálne nemôžu nájsť dostatočne kvalifikovanú pracovnú silu, ktorú potrebujú, ako efektívnejšia sa ukazuje stratégia zameraná na tréning pracovníkov.

Niektoré organizácie spolupracujú so vzdelávacími inštitúciami a lokálnymi univerzitami v podobe rôznych postgraduálnych štúdií či certifikovaných programov. Cieľom takejto spolupráce je zabezpečiť stálu dodávku dostatočne kvalifikovaných absolventov. Študenti sú tak trénovaní pre konkrétnu oblasť či pracovnú pozíciu, ktorá si vyžaduje špecifické vedomosti či zručnosti. Nemalý dôraz je pritom kladený na lokálne potreby pracovného trhu, pričom tréning je zameraný na tie oblasti, ktoré si vyžaduje priemysel v danej lokalite.

Aká je preto rada pre HR lídrov, ktorí nemajú dostatok kvalifikovanej pracovnej sily? Pokúste sa nadviazať kontakty s rôznymi vzdelávacími inštitúciami či univerzitami a snažte sa vytvoriť také vzdelávacie programy, ktoré budú napĺňať požiadavky vašej organizácie.

Autor: Andrew R. McIlvaine

Zdroj: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533339066

Trendy v HR - výzvy pre modernizáciu

Ako sa biznis opätovne začína sústreďovať na ľudí a na delegovanie právomocí do nižších úrovní, musí aj HR prehodnotiť svoje stratégie a trendy.




Finančná kríza = nové výzvy pre HR
Transformácia samotného HR
Orientácia na krátkodobé ciele a zároveň pohľad dopredu

Za posledné desaťročie HR prešlo veľkými zmenami so zámerom vytvoriť globálne HR funkcie, rovnaké na celom svete. Tento prístup bezpochyby zvýšil efektívnosť a hodnotu HR v rámci organizácií a podnietil rozvoj nových HR disciplín akými sú napríklad talent manažment, lojalita pracovníkov, vedenie ľudí či organizačná kultúra.

Zároveň však, v dôsledku šetrenia a znižovania rozpočtov, boli HR funkcie často redukované a reštrukturalizované.

Finančná kríza = nové výzvy pre HR

Hoci nedávna globálna kríza bezpochyby ešte viac zdôraznila dôležitosť „soft skills“, na ktoré sa HR v posledných rokoch sústredilo, stále je tu riziko, že všetky vybudované procesy, štruktúry a praktiky ostanú nevyužité.

Aké sú teda nové výzvy pre HR? Za posledných pár rokov sa výskum HR zameriaval predovšetkým na štyri základné výzvy, ktorých odkaz sa prejavil aj v novej špecifikácii pracovných pozícií, profesionálnom jazyku či v nových požiadavkách na služby a vedomosti.

Štyri kľúčové výzvy:

Výzva 1: Integrovaný pohľad na HR

Výzva 2: Merateľné výsledky HR vzhľadom na náklady

Výzva 3: Rozšírenie základných HR funkcií a širší pohľad na HR

Výzva 4: Viac komerčný a pragmatický prístup k HR zameraný na výsledky

Čo musí oddelenie HR robiť, aby naplnilo tieto výzvy? Predovšetkým sa zamerať na svoje medzery v štruktúre, procesoch, systémoch a zručnostiach ako aj sústrediť sa na svoju vlastnú transformáciu.

Nasledujúce krátkodobé ako aj dlhodobé aktivity by sa mali stať predmetom záujmu HR pre jeho úspešný rozvoj a transformáciu

- Dôraz na efektívne fungovanie HR pri čo najnižších finančných nákladoch a čo za najkratší čas
- Prehodnotenie všetkých aktivít v rámci HR s cieľom určiť priority a sústrediť sa predovšetkým na tie kritické, realizovať ich rýchlo a zároveň kvalitne
- Implementácia nástrojov na meranie produktivity a efektivity
- Neustála identifikácia príležitostí a trendov na organizačnej ako aj na operatívnej úrovni
- Prehodnocovanie spôsobov ako zjednodušiť spoluprácu medzi HR a vrcholovým vedením a vytvoriť tak integrovanú organizačnú perspektívu
- Prepojenie krátkodobých a dlhodobých stratégií
- Horizontálne prepojenie vertikálnych hierarchických úrovní – integrovaný pohľad na talenty, lojalita pracovníkov a odmeňovanie
- Starostlivosť o všestranný a viacdimenzionálny rozvoj zamestnancov
- Vytvorenie HR informačného systému, ktorý bude dávať jasný prehľad o pracovníkoch a ich výkone
- Jasné vymedzenie rolí tak, aby sa neprekrývali a zároveň aby neboli príliš fragmentované.

HR má príležitosť stať sa rovnocenným partnerom pre biznis. Bude však schopné vysporiadať sa so všetkými týmito výzvami?

Autor: Nick Kemsley
Zdroj: http://www.changeboard.com/content/3784/leadership-and-management/leadership-skills/2011-modernising-hr/2011 modernising HR 14/03/2011