Prečo je schopnosť reagovať dôležitá pri plánovaní?

Neplánované príležitosti predstavujú skvelú šancu pre vytvorenie novej stratégie, preto ich musíte neustále vyhľadávať. Tento argument podporuje aj fakt, že najúspešnejší podnikatelia a lídri sú charakteristickí práve svojou schopnosťou zachytiť a využiť príležitosť. A najlepšie príležitosti vznikajú ako reakcia na neplánované udalosti!

- Núti nás tento problém začať odznovu a urobiť to lepšie?

- Môžeme dnes urobiť niečo, čo včera bolo nemožné?

- Funguje náš plán? Ako môžno využiť príležitosť pre náš prospech?

Plán môže pripraviť hocikto. Génius je ale ten, kto je schopný v starom pláne rozpoznať tie udalosti, ktoré otvárajú cestu novým príležitostiam. Pri plánovaní je dôležité neustále sledovať udalosti a uisťovať sa, či plán funguje a zároveň stanovovať nové ciele, ktoré boli predtým nereálne.

Väčšina organizácií má ročný plánovací cyklus. Málo času však strávia premýšľaním o tom, čo chcú v skutočnosti dosiahnuť. Vytvoria si zoznam cieľov, priorít a úloh a tým považujú proces plánovania za ukončený. Predstierajú alebo veria, že ich plán je perfektný a vyžadujú od svojich zamestnancov, aby ho do bodky splnili. Pri každom pláne je však dôležité položiť si pár otázok:

Čo sa stane ak základné predpoklady, na ktorých je plán postavený, sú nesprávne?

Ako sa s týmito predpokladmi vyrovnajú zamestnanci?

Kým bude plán dokončený, bude ešte stále aktuálny?

Sú však aj ľudia, ktorí plány ignorujú a nepoužívajú ich pri svojej každodennej práci. Uvedomujú si nedostatky, ktoré plán má - protirečenia, nedostatočná informovanosť či málo špecifických detailov.

Nebezpečie teda predstavuje striktné dodržiavanie plánov, ktoré môže viesť organizáciu zlým smerom ako aj úplná absencia plánu, kedy hrozí, že jednotlivé kroky nebudú v súlade so stanoveným cieľom.

Ideálne je zahrnúť do stratégie obidve myšlienky a snažiť sa byť nielen proaktívny (plánovať) ale zároveň reagovať na vonkajšie udalosti a okolnosti. Stratégie a plány by mali byť upravované počas celého roka. Všetci zamestnanci by ich mali dodržiavať ale zároveň reagovať na zmeny a vyhľadávať nové príležitosti. .

Takýto flexibilný prístup k plánovaniu počíta aj so zmenou smerovania organizácie v prípade zmeny vonkajšieho prostredia, umožňuje rozpoznať a využiť príležitosti. Hľadanie a objavovanie príležitostí sa tak stane súčasťou stratégie organizácie a bude sa týkať všetkých zamestnancov - od stredného manažmentu cez konzultantov až po ľudí pracujúcich v prvej línii - všetci si uvedomujú potrebu reagovať na udalosti a okolnosti.

Pozor ale na reakcie, ktoré sú kontraproduktívne a v rozpore s celkovou stratégiou. Ľudia môžu urobiť rozhodnutia, ktoré im dávajú zmysel, hoci pre väčšinu sú ich nápady neprijateľné, alebo neplánované akcie môžu dávať zmysel individuálne, ale nie dohromady. Dôležité je preto nepodporovať chaos ale iniciatívu a kreativitu.

Autor: Max McKeown

Zdroj: http://www.management-issues.com/2010/11/26/opinion/reacting-matters-as-much-as-planning.asp

Ako riadiť novú Generáciu Y

Spôsobom, akým sme doteraz riadili naše organizácie, je koniec. Generácia Y, dnešní najnovší a najmladší zamestnanci, prichádzajú do práce s úplne novými a odlišnými očakávaniami. Napríklad, komunikačné technológie a sociálne siete ako Facebook či Twitter, umožňujú rýchlu a neobmedzenú komunikáciu. V minulosti sme boli šťastní, keď sme odpoveď na našu požiadavku dostali do týždňa. Dnes sa už aj malá chvíľka zdá ako dlhá doba.

Nová generácia vyrástla v dobe, keď sa prístup k informáciám úplne demokratizuje - a to nielen v osobných životoch ale aj v životoch profesionálnych. A tieto fakty nás nútia zmeniť aj náš štýl vedenia. V nedávno zrealizovanom prieskume, v ktorom sa zúčastnilo 2600 zamestnancov z 13 krajín, až tri štvrtiny respondentov uviedlo, že pri výbere práce ich hlavným kritériom nie je výška platu, ale flexibilita pri používaní komunikačných technológií. Dve tretiny z opýtaných respondentov zastáva názor, že organizácie by mali povoliť používanie sociálnych medií v pracovnom čase a na firemných počítačoch. Takéto postoje by sa pred pár rokmi zdali byť úplne neprimerané.

A predsa, táto generácia nežiada viac, ako si zaslúži. Podľa sociológa Jamesa R. Flynna, ľudské IQ má tendenciu narastať až o 10 bodov každých 30 rokov. Príčinu tohto fenoménu, nazvaný Flynnov efekt, prisudzuje autor lepšej výžive a vzdelaniu ako aj zvyšujúcej sa komplexnosti prostredia. Podľa Flynnovho efektu potom budú najmladší zamestnanci o 10% múdrejší ako ich nadriadení alebo starší kolegovia. Niet sa potom prečo čudovať takým vysokým požiadavkám zo strany mladšej generácie.

Ako teda viesť túto novú generáciu? Každý manažér by si mal v prvom rade uvedomiť, že najpravdepodobnejšia možnosť v prípade, že je zamestnanec nespokojný s tým, ako sa k nemu manažér správa, je jeho odchod. V horšom prípade si môže bývalý pracovník založiť vlastný podnik a stať sa konkurenciou pre svojho bývalého zamestnanca.

Je preto dôležité motivovať a efektívne viesť túto novú generáciu - vytvoriť jej priestor pre osobný postup, slobodu a rozvoj záujmov ako aj poskytnúť podporu a zdroje zo strany organizácie.

Autor: Sangeeth Varghese
Zdroj: http://www.forbes.com/2010/12/13/generation-gen-y-2-leadership-managing-change.html?boxes=leadershipchannellatest

Manažérske stratégie, ktoré pôsobia deštruktívne

Manažéri sa počas svojej práce často dopúšťajú chýb, ktoré pre ich organizáciu predstavujú stratu peňazí i času. Uplatňovania nasledujúcich praktík môžu negatívne ovplyvniť výkonnosť jednotlivých zamestnancov ako aj celej organizácie:

Vyhlasovanie zamestnanca mesiaca (a iné formy uznania)
Problém tejto stratégie spočíva v tom, že sa sústredí a oceňuje výkon jednotlivca, hoci väčšina pracovných úspechov vzniká na základe spolupráce celého tímu. Oveľa efektívnejšie je pochváliť všetkých členov tímu, ktorí sa na práci podieľali.

Vytyčovanie náročných cieľov
Zamestnanci môžu pociťovať beznádej a frustráciu, pokiaľ sa im nepodarí naplniť stanovené ciele. Je preto vhodné definovať primerane náročné ciele, vzhľadom na schopnosti a možnosti zamestnancov, v kratších časových úsekoch, napríklad v mesačných intervaloch.

Posudzovanie výkonu
nie je obľúbené medzi manažérmi rovnako ako medzi zamestnancami, hlavne keď sa uskutočňuje raz za rok v podobe výročnej správy. Oveľa efektívnejšie je poskytnúť spätnú väzbu o výkone ihneď.

Kto nič nerobí, nič nepokazí...
Podstata tejto taktiky spočíva v odmeňovaní zamestnancov za bezchybný výkon. Takýto spôsob odmeňovania však vedie k tomu, že sa zamestnanci začnú vyhýbať všetkému neznámemu a namiesto inovatívnych a možno aj trochu riskantných riešení sa budú sústreďovať len na to, aby ich výkon bol bezchybný. Odmeňovanie by preto nemalo byť založené na bezchybnom výkone ale na základe úspechov, ktoré zamestnanec svojimi inovatívnymi riešeniami dosiahol.

Plat odvodený od počtu odpracovaných hodín
Plat stanovený na základe počtu odpracovaných hodín pôsobí motivujúco len krátky čas a postupne sa jeho účinok začne znižovať. Permanentnú motiváciu a vysoký výkon zamestnancov možno dosiahnuť zavedením systému odmeňovania na základe výkonu.

Odviedli ste dobrú prácu, ale.... ( po dobrej správe poskytnúť negatívnu spätnú väzbu)
Táto stratégia nepôsobí motivujúco, práve naopak. Kombinácia pozitívnej a negatívnej spätnej väzby pôsobí na zamestnanca stresujúco a preto je dôležité udeľovať pochvalu a pokarhanie v dvoch osobitých konverzáciách.

Technika sandwich
Ľudia majú vo všeobecnosti tendenciu sústrediť sa viac na pozitívne ako negatívne tvrdenia týkajúce sa ich osoby. Pri tejto technike, ktorá je založená na poskytnutí kritiky medzi dvoma pozitívnymi tvrdeniami, môže dôjsť k situácii, že si kritiku zamestnanec ani neuvedomí a bude sa sústrediť len na pozitívne tvrdenia. Keď teda manažér potrebuje podať kritiku svojim podriadeným, mal by to urobiť na rovinu a bez okolkov.

Preceňovanie múdrych a talentovaných ľudí
V praxi sa často stáva, že manažéri už dopredu hodnotia pozitívne ľudí s talentom či vysokým IQ, bez ohľadu na fakt, či sa ich vlohy naozaj prejavia v ich správaní, resp. výkone. Je preto dôležité, aby sa manažér sústredil viac na hodnotenie správania ako hodnotenie charakteru svojich zamestnancov a dal všetkým rovnakú šancu preukázať svoj talent.

Povýšiť ľudí, ktorých nikto nemá rád
Ak chceme zaistiť, aby zamestnanci podávali vysoké výkony a pociťovali voči organizácii lojálnosť, je potrebné, aby svojho nadriadeného uznávali a mali radi. Medzi kritériá na povýšenie teda jednoznačne patrí obľúbenosť a rešpekt, ale tiež interpersonálne zručnosti a emocionálna inteligencia.

Autor: Ray B. Williams
Zdroj: http://network.nationalpost.com/NP/BLOGS/FPPOSTED/ARCHIVE/2009/10/05/MANAGEMENT-PRACTICES-THAT-WASTE-TIME-AND-MONEY.ASPX

Štyri lekcie hodnotenia výkonu zamestnancov

Lekcia číslo 1: Dávajte do súvislosti jednotlivcov a ciele organizácie

Základom nového výkonnostného manažmentu je idea, že individuálny výkon každého zamestnanca predstavuje stavebný kameň pre napĺňanie cieľov a misie organizácie. Zamestnanci musia pochopiť, aké sú požiadavky na ich výkon a kritériá jeho hodnotenia a zároveň ako ich výkon vplýva na celkovú efektivitu organizácie.

Lekcia číslo 2: Trénujte manažérov, aby lepšie hodnotili výkon svojich zamestnancov

Jednou z najzložitejších častí výkonnostného manažmentu môže byť stanovenie nástrojov určených na hodnotenie miery, do akej zamestnanci splnili stanovené ciele. Pracovnú pozíciu s jasne stanovenými cieľmi je možné ľahšie zmerať ako tú, ktorá nie je jednoznačne určená.

Lekcia číslo 3: Zefektívnite komunikáciu, ktorá sa týka výkonu zamestnancov a ich očakávaní

Zaistiť efektívnu komunikáciu a transparentnosť možno rôznymi spôsobmi, ako napríklad pravidelnou interakciou medzi manažérmi a zamestnancami alebo pomocou informačných systémov ľudských zdrojov, ktoré umožňujú zdieľať a dokumentovať tieto interakcie ako aj sledovať stanovené ciele a výkon zamestnancov. Rôzne softvérové programy tak odstraňujú zbytočnú administratívu, sú viac interaktívne a transparentné, poskytujú aj priestor pre spätnú väzbu zo strany zamestnancov a celkovo predstavujú nový efektívny prístup k výkonnostnému manažmentu.

V súčasnosti existuje široká ponuka tréningových programov zameraných na zefektívnenie komunikácie manažérov so svojimi zamestnancami. Títo mnohokrát vynikajú technickými znalosťami v rámci svojej oblasti, ale majú málo skúseností s odovzdávaním konštruktívnej a dostatočne informujúcej spätnej väzby.

Lekcia číslo 4: Nezavádzajte zmeny príliš rýchlo

Organizácie musia byť pri zavádzaní nových systémov hodnotenia výkonu pozorné, predovšetkým keď sa zmeny týkajú platových štruktúr. Neodporúča sa preto meniť štandardy merania výkonu a odmeňovania súčasne, nakoľko takýto prístup môže u zamestnancov vzbudiť odpor a nespokojnosť. Lepšie je najskôr implementovať výkonnostné štandardy a až následne na to nový platový systém. Dodržaním tejto postupnosti budú ľudia ochotnejšie akceptovať zmeny a dosahovať lepšie výsledky.

Autor: Mary Mosquera
Zdroj: http://fcw.com/articles/2009/03/30/agency-employee-performance.aspx