Žijeme vo svete, ktorý je príznačný veľmi rýchlym tempom zmien, ktoré v ňom prebiehajú. Ak chcú byť organizácie úspešné a zaistiť si podiel na trhu, musia byť rýchlejšie, ako tieto zmeny a svojim zamestnancom, či už sú to odborníci alebo predajcovia, vytvoriť prostredie, v ktorom budú schopní na tieto zmeny flexibilne reagovať.Jednou z vecí, ktoré tím môže urobiť, aby zefektívnil svoju schopnosť reagovať na zmeny, je po realizácii každého projektu či úlohy spätne analyzovať a zhodnotiť dosiahnuté výsledky, identifikovať medzery, úspechy a chyby a v neposlednom rade transformovať získané poznatky do ponaučenia, ktoré si zamestnanci z projektu môžu odniesť.
Takéto učenie sa krok za krokom môže zmeniť chod vašej organizácie úplne od základov. Vytvára totiž pre pracovníkov priestor pre opätovné prehodnotenie svojho konania, čo môže zefektívniť plnenie podobných úloh v budúcnosti. Takéto prehodnotenie by malo pozostávať z nasledujúcich krokov:
Stanovte čas: realizujte hodnotenie na konci každého projektu alebo úlohy.
Atmosféra: uistite sa, že nebudete hodnotiť správanie konkrétnych členov tímu.
Realizácia verzus ciele: porovnajte ciele s vreálnymi ýsledkami a zhodnoťte, do akej miery boli splnené.
Analyzujte konanie: zistite pravé príčiny, ktoré viedli ku konečným výsledkom.
Ponaučenie: definujte ponaučenie, ktoré by si členovia tímu mali z projektu odniesť.
Transfer: uistite sa, že si pracovníci toto ponaučenie osvoja a v budúcnosti ho aj aplikujú.
Záver: ukončite stretnutie zhrnutím dôležitých faktov.
Transparentná komunikácia predstavuje základ pre úspešné hodnotenie a často predstavuje aj hlavný dôvod jeho zlyhania. V biznise bývajú tímové aktivity často viazané na individuálne odmeny či povýšenie, čo otvorenú komunikáciu značne potláča. Presne pochopiť, a to nielen výsledky na papieri ale celkové konanie, ktoré k výsledkom viedlo si vyžaduje otvorenú a úprimnú komunikáciu.
Pre efektívnu realizáciu takejto analýzy však musia byť lídri schopní vytvoriť vhodnú atmosféru. Pre začiatok sa odporúča technika nazvaná „kritika zvnútra - von“. Lídri najskôr kriticky zhodnotia svoju rolu pri realizácii projektu (čo mohli oni spraviť lepšie, ako by oni sami mohli zefektívniť svoj výkon) a následne sa tieto otázky pýtajú ostatných členov tímu.
Takéto priznanie nie je zamerané na zdiskreditovanie lídra. Práve naopak, vytvára o ňom lepšiu mienku a zároveň naštartuje celý proces hodnotenia.
Zoberte si ponaučenie
Po čase celý tím pochopí, že priznanie vlastných chýb ako aj úspechov predstavuje neoddeliteľnú súčasť práce na projekte. Výčitky a pokarhania nemajú miesto, za predpokladu, že bol projekt zrealizovaný v rámci stanovených štandardov. Jediným cieľom tohto hodnotenia je uvedomiť si vlastné chyby ako aj chyby ostatných členov tímu a zobrať si z nich ponaučenie. Zároveň, závery tohto hodnotenia sa môžu rozšíriť po celej organizácii a poslúžiť tak aj ostatným zamestnancom.
Otvorená komunikácia a úpravy „ za chodu“ môžu organizácii pomôcť predbehnúť rýchle tempo zmien v prostredí, keďže spätná väzba je zrealizovaná ihneď po ukončení projektu a nie je potrebné čakať na výročné správy.
Takýmto prístupom dáte vo vašej organizácii najavo, že sa nesústredíte na individuálne chyby jednotlivcov, ale na to, čo ako tím môžete zlepšiť. Takáto filozofia sa stane nákazlivou a pomôže v rámci vašej organizácii pretvoriť nepružné hierarchické štruktúry na spolupracujúce flexibilné tímy.
Porovnávanie skutočných výsledkov a stanovených cieľov je naozaj dôležité. V minulosti, počas ekonomického rozkvetu neboli organizácie nútené podávať najlepší výkon. Situácia sa však zmenila a dnes si už organizácie nemôžu dovoliť robiť chyby tak, ako za starých čias.
Úspech v podnikaní si v súčasnosti vyžaduje oveľa viac námahy a snaženia. Organizácie si jednoducho nemôžu dovoliť ignorovať hodnotenie svojich výsledkov. Ak chcú ostať v predstihu, musia neustále hodnotiť, čo sa deje okolo nich a čo možno zlepšiť.
Autor: Mike Prokopeak
Zdroj: http://clomedia.com/articles/view/high-performance-special-ops-style/print:1
Odborníci v oblasti HR často uvažujú nad rozdielom medzi manažmentom zmeny a leadershipom zmeny, pričom rozdiel v týchto pojmoch vidia iba v sémantickej rovine. V skutočnosti však tieto pojmy nie sú ani zďaleka identické a rozdiel medzi nimi je naozaj obrovský. Manažment zmeny predstavuje pojem, ktorý je v súčasnosti viacej používaný. Vzťahuje sa na základné nástroje a štruktúry, ktoré boli vytvorené so zámerom udržať akúkoľvek zmenu pod kontrolou. Cieľom takéhoto prístupu je minimalizovať následky, ktoré zmena prinesie. Leadership zmeny na druhej strane je chápaný ako hybná sila poháňajúca celú transformáciu dopredu.