Zamestnanci v strednom veku – riziková skupina?

V poslednej dobe organizácie kládli najväčší dôraz na dve skupiny pracovníkov – na starších zamestnancov tesne pred dôchodkom a čerstvých absolventov, pričom záujem o zamestnancov v strednom veku ostal akosi v úzadí.

Globálny trh práce sa neustále mení. Generácia baby boomerov sa snaží udržať si prácu čo najdlhšie a na druhej strane čerství absolventi tvrdo bojujú, aby získali svoju prvú prácu. Organizácie preto venujú veľkú pozornosť tomu, aby uspokojili požiadavky starších pracovníkov a zároveň, aby prijali tých najlepších spomedzi nových absolventov. Aj najnovšie výskumy naznačujú, že z demografického hľadiska sú to práve pracovníci v strednom veku, ktorým organizácie venujú najmenšiu pozornosť.

Pracovníci v strednom veku predstavujú pre organizáciu naozaj obrovskú hodnotu, predovšetkým čo sa týka ich skúseností, psychickej vyzretosti a produktivity. Preto si zaslúžia, aby im organizácie venovali aspoň toľko pozornosti, ako ostatným pracovníkom.

Spoločnosť Lumesse (bývalý StepStoneSloutions), globálny poskytovateľ produktov pre talent manažment, zrealizovala globálny výskum s cieľom odhaliť, ako zamestnávatelia v rôznych krajinách pristupujú k svojim pracovníkom v strednom veku. Výsledky sú nasledujúce.

Plat. Výskum odhalil, že v otázkach platu stále existujú určité nezrovnalosti medzi pohlaviami rovnako ako medzi rôznymi vekovými kategóriami. V globálnom meradle viac mužov (10%) ako žien (8%) uviedlo, že malo od roku 2008 zvýšenie platu o viac ako 20%. Taktiež sa potvrdilo, že práve u pracovníkov v strednom veku bol nárast platov najnižší. Tieto údaje odrážajú celkový postoj zamestnávateľov k tejto vekovej skupine pracovníkov - cítia sa byť nedocenení čo sa týka ich schopností a prínosu pre organizáciu. Až 29% pracovníkov v strednom veku nemalo od roku 2008 žiadne zvýšenie platu!

Možnosť ďalej sa vzdelávať. Pracovníci v strednom veku boli taktiež nespokojní s príležitosťami pre svoj rozvoj. Podľa výskumu sa zamestnanci vo veku od 18 do 25 rovnako ako nad 60 rokov vo všeobecnosti zhodli, že im organizácia poskytla dostatok príležitostí na rozvoj, zatiaľ čo pracovníci vo veku 41 až 51 vo väčšine prípadov uvideli, že organizácia zanedbávala ich rozvoj a neposkytla im školenia, ktoré pre výkon svojej práce potrebovali.

Spokojnosť zamestnancov. Rôzne generácie pociťujú rozličnú mieru uspokojenia z práce. Výskum ukazuje že opäť, pracovníci v strednom veku sú najmenej spokojní so svojou prácou, zatiaľ čo mladí začínajúci pracovníci rovnako ako pracovníci na sklonku svojej kariéry uviedli najvyššiu mieru spokojnosti. Autori výskumu taktiež zdôrazňujú, že pracovná spokojnosť je úzko prepojená s tým, či zamestnanci veria, že ich výkon a prínos je organizáciou monitorovaný a následne ocenený. Pracovníci v strednom veku vo veľkej miere uviedli, že v ich organizácii absentuje formálne hodnotenie výkonu, a ak aj existuje, organizácia mu neprikladá veľkú váhu.

Kľúčovým posolstvom tohto výskumu je, že zamestnávatelia by mali pozorne sledovať svoj postoj k zamestnancom v strednom veku, ktorí bývajú často odsúvaní do úzadia, aj keď tvoria jadro celej organizácie. Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/mid-career-workers-chopped-liver

Autor: Matthew Parker

Dialóg stimulujúci rozvoj

Niekedy aj jednoduchá konverzácia môže odhaliť potenciálne možnosti pre rozvoj, ktoré by ináč ostali nepovšimnuté.

Lídri a manažéri príliš často vyjadrujú svoje stanoviská skôr, ako stihnú preniknúť do podstaty celého problému. Inokedy zase príjmu rozhodnutia bez toho, aby si zobrali poučenie z minulosti či zvážili budúce následky. Takýto prístup však neprospieva ani zamestnancom ani samotnej organizácii.

Podporný dialóg môže zefektívniť prácu talent manažérov a zaistiť, že manažéri a lídri budú schopní tieto chyby eliminovať. Naučia sa ako si brať poučenie z minulosti, vhodne zvažovať dôsledky svojich rozhodnutí pre budúcnosť a na základe dôkladného preskúmania všetkých možností podniknúť tie správne kroky. Podporný dialóg môže urýchliť rozvoj pracovníkov ako aj zvýšiť efektivitu celej organizácie.

Proces dialógu

Podporný dialóg umožňuje zamestnancom identifikovať možnosti pre rast a učenie a zároveň poskytuje talent manažérom možnosť súbežne pracovať na iných projektoch. Možno ho chápať ako cyklický proces, ktorý pozostáva zo štyroch častí:

1. Reflektujte. Poskytnite ľuďom dostatok času a priestoru, aby sa mohli zamyslieť a vziať si poučenie z minulosti a zároveň pochopiť súčasnú situáciu.

2. Vytvárajte víziu. Zabezpečte, aby ľudia jednoznačne pochopili, aké výsledky sa od nich očakávajú a súčasne im neustále pomáhajte pri napĺňaní týchto cieľov.

3. Skúmajte. Ponúknite ľuďom príležitosť diskutovať o rôznych možnostiach a alternatívnych spôsoboch ako riešiť problém a zároveň im poskytnite čas, aby vybrali tie najlepšie návrhy.

4. Konajte. Povzbudzujte ľudí, aby sa rozhodli pre najlepšiu variantu riešenia a aby urobili prvý krok k jeho realizácii.

Po zavŕšení poslednej fázy a realizácii vybraného riešenia je prirodzené, že sa členovia tímu opätovne stretnú a spätne hodnotia daný problém. Proces podporného dialógu sa tak začína odznovu. Takáto diskusia je oveľa efektívnejšia ako všeobecné rady, nakoľko poskytuje pracovníkom ako aj manažérom možnosť aktívne ovplyvniť riešenie problému a prepojiť svoje individuálne potreby s cieľmi organizácie. Výsledkom je, že všetky strany spoločne dospejú k riešeniu problému a môžu sa pohnúť ďalej.

Zdroj: http://talentmgt.com/articles/view/dialogue-for-development

Autor: Randy Emelo

Medzinárodný tréning

Na konci augusta sa v slovenských Vysokých Tatrách (v Novej Lesnej) stretli na dva a pol denný tréning pracovníci Amerických obchodných komôr zo 4 krajín (Maďarsko, Slovensko, Bulharsko a Česká republika)

Tréning sledoval tri ciele:

• posilnenie profesionálnych zručností
• podelenie sa o najlepšie skúsenosti z jednotlivých krajín
• budovanie vzťahov medzi jednotlivými obchodnými komorami

Vysoko interaktívny program bol zameraný na budovanie individuálnych zručností v komunikácii, projektové plánovanie a realizáciu ako aj na riadenie času a zdrojov. Časť výučby absolvovali účastníci aj formou outdoorových simulačných úloh, ktoré boli zamerané na preverenie schopností a zlepšenie zručností.

Tréning viedli a facilitovali KNO partneri Mari Novak a Steven Kelly.

Obrázky nižšie sú malým pohľadom na niektoré fyzické aspekty programu.

Podávajú šťastní pracovníci lepší výkon?

Článok s názvom „Šťastní ľudia pracujú tvrdšie“, ktorý publikoval New York Times vo svojej nedeľnej prílohe, spôsobil medzi verejnosťou živú diskusiu. To, že ľudia s pozitívnym pohľadom na svet jednoznačne prekonávajú vo výkone a produktivite svojich skleslých a pesimistických kolegov, vedia odborníci už dávno. A napriek tomu tento fakt manažéri často podceňujú či dokonca úplne ignorujú.

Prečo sú šťastie a spokojnosť tak dôležité pre výkonnosť a produktivitu pracovníkov zatiaľ vedci presne nezistili, no empirické dôkazy sú jasné – šťastnejší ľudia chýbajú v práci menej dní, do zadaných úloh prinášajú viac energie či lepšie spolupracujú s ostatnými členmi tímu.

Autori Teresa Amabile a Stephen Krame analyzovali 12 000 ľudí z rôznych profesií a ich výsledky možno zosumarizovať nasledovne: „Náš výskum dokazuje, že celkový charakter pracovného života značne ovplyvňuje kreativitu, produktivitu, kolegialitu či záväzok pracovníkov voči organizácii. Zozbierané dáta jednoznačne naznačujú, že pracovníci podávajú lepší výkon, keď ich práca baví a napĺňa.“

Ako však môžete ako lídri dosiahnuť spokojnosť vašich zamestnancov? Stačí, ak im budete pomáhať s ich každodennými problémami? S týmto tvrdením asi nemožno jednoznačne súhlasiť – oprava kopírky asi nezabezpečí spokojnosť a pohodu na pracovisku.

Existuje množstvo štúdií o výhodách pozitívnych emócií na pracovisku, ale iba pár z nich ponúka naozaj realizovateľné spôsoby ako tento stav dosiahnuť. Za zmienku stojí fakt, že spokojnosť vašich pracovníkov dosiahnete len vtedy, pokiaľ budete spokojný vy sami. Viaceré štúdie dokazujú, že lídri so silnou osobnosťou a optimizmom – črty, ktoré predstavujú kľúčové zložky šťastia - oveľa ľahšie a efektívnejšie prenášajú tieto kvality aj na svojich podriadených. Ak líder vykonáva prácu, ktorá naozaj vyjadruje jeho hodnoty, odrazí sa to aj v zanietenosti jeho podriadených. Podstata vedenia ľudí sa potom presúva od kontrolovania výsledkov k vytváraniu zmyslu a žitia svojich najhlbších hodnôt.

Dobrou správou je, že cesta k spokojnosti a pohode na pracovisku naozaj existuje. Odborníci v oblasti pozitívnej psychológie totiž tvrdia, že optimizmus nie je vrodená vlastnosť ale niečo, čomu sa možno naučiť. Každý jednotlivec si môže osvojiť kognitívne schopnosti, ktoré mu následne pomôžu zamerať sa na pozitívne stránky svojho života a tak zmierniť dôsledky rôznych stresových situácií.

Záverom možno dodať, že je možné dosiahnuť pocit spokojnosti a šťastia aj na pracovisku, rovnako ako je možné pracovať na sebe a začať nazerať na svet z tej svetlejšej stránky. Musíte však veriť, že silou vôle dokážete priniesť pohodu pre vás aj vaše okolie.

Autor: Dan Bowling
Zdoj: http://blog.talentmgt.com/2011/09/08/happy-is-as-happy-does