13 augusta 2013

Tímová práca je keď ...

Po jednom víkende som bola plná dojmov. Dva dni - dva úplne rozdielne zážitky a predsa ich niečo spájalo.

Prvú aktivitu som prežila naplno do nej zapojená. Bol to deň na kurze v Škole varenia, ktorý som dostala ako darček a tak som bola plná očakávaní, čo mi to prinesie. Ráno sme prišli do príjemne upraveného starého historického domu ale s moderne vybavenou kuchyňou vhodnou na tento účel. Šéfkuchár-profesionál nás privítal a oboznámil s tým, čo budeme najbližších osem hodím spolu robiť. Po neodmysliteľnej rannej káve, pri ktorej sme si navzájom konfrontovali svoje očakávania, sme sa pustili do práce. Naša skupina bola rôznorodá z hľadiska veku aj z hľadiska skúseností v oblasti domácej gastronómie – teda ženy aj muži J. Pripravovali sme jedlá francúzskej kuchyne a popri tom sme nasávali z množstva naozaj dobrých trikov profesionála ako jedlo urobiť chutnejším a zaujímavejším, pretože ten „náš“ kuchár bol ochotný zdieľať svoje know-how. Čo som si však uvedomila až keď som sa vracala k tomuto zážitku neskôr bolo, že šéf nášho malého tímu tj. kuchár, nás všetkých bez rozdielu a veľmi nenásilnou formou zapojil do spoločného „projektu“. Napríklad môj muž sa sám ponúkol, že oddelí žĺtky od bielkov zo šiestich vajíčok! A na počudovanie, to čo by doma bolo takmer nemožné, tam zvládol v pohode. Tiež môj syn: najprv mu vychádzala taktika, že do činnosti „posúval“ svoju priateľku. Ale posúval to tak ďaleko, až mu nakoniec kuchár zadal ešte sofistikovanejšiu činnosť ako tie, ktoré ochotne prenechával iným. Na konci toho všetkého, keď sme ochutnali a zjedli to, čo sme naozaj spoločnými silami vytvorili, sme sa pustili do upratovania kuchyne. Opäť som sa nestačila čudovať, s akým zápalom muži čistili šporáky a súťažili, ktorý sa viac leskne. Bol to naozaj veľmi príjemný deň a až na konci sme si uvedomili, že sme si vlastne celých osem hodín takmer nesadli – ak nepočítam čas kedy sme si vychutnávali plody spoločnej práce. Urobili sme toho tak veľa, že pri neefektívnom fungovaní tímu by sa nám to asi nepodarilo.

Druhá aktivita toho istého víkendu bola úplne odlišná a v nej som bola už iba pasívnym článkom. Bola som na diplomovom koncerte vynikajúceho mladého huslistu. Tento mladý človek má za sebou už veľa domácich aj zahraničných koncertov a skúseností. Keďže to bol diplomový koncert, je logické, že hlavnou postavou večera bol spomínaný umelec. Aby bol koncert zaujímavejší a pestrejší, vystupoval v každom čísle s iným spoluhráčom. Najpôsobivejšie bolo pravdaže účinkovanie spolu s komorným orchestrom. Mám veľmi rada vážnu hudbu a v spojení s „live“ zážitkom to vo mne vyvolávalo celú škálu pocitov. Zážitok to bol fantastický.

A čo mali spoločné tieto dva zážitky okrem toho, že boli v mojom jednom víkendovom programe? Z môjho pohľadu spoločný aspekt bol ten, že v oboch „účinkovali“ tímy: náš kuchársky i hudobnícky (orchester). Aby výsledok spoločnej práce bol skutočne dobrý, museli tímy fungovať so zameraním na spoločný cieľ. Každý z členov tímu zodpovedne odviedol svoj podiel práce. Vedúci tímu, šéfkuchár či dirigent, pri tom prihliadal na osobitosti každého člena, a súčasne bol zjednocujúcim prvkom celého tímu: zbytočný by bol 100% výkon sólistu, keby si v orchestri hral každý „len za seba“ a rovnako by sme nedosiahli naozaj chutný výsledok v kuchyni.

V „kuchárskom“ tíme sme neboli odborníci, no boli sme schopní a ochotní pracovať v tíme. Túto nevýhodu vyvážil vedúci tímu svojím prístupom (delegoval úlohy, prenechával zodpovednosť, zosúlaďoval činnosť pri dosahovaní cieľa...) a svojou odbornosťou. Hudobnícky tím bol naproti tomu zoskupením profesionálov. Úlohou vedúceho tohto tímu bolo dosiahnuť vynikajúci výsledok postavený práve na odbornosti hudobníkov a ich ochote dosiahnuť spoločný cieľ. 

Autor: Anna Giertlová, KNO Slovensko

 

08 augusta 2013

Fantóm firemnej kultúry

Ak si zadáte do vyhľadávača slovné spojenie „firemná kultúra“, nájdete tisíce odkazov. Ak požiadate biznis lídrov, aby definovali kultúru v ich firme, alebo ak chcete s nimi hovoriť o tom ako kultúra v ich firme vznikala alebo sa menila, odpovede môžete spočítať na prstoch jednej ruky.
Je firemná kultúra len mýtus?

Firemná kultúra je zvyčajne charakterizovaná ako produkt hodnôt firmy, požadované správania. Prenášajú sa však definované hodnoty a správania do každodennej pracovnej reality a pomáhajú napĺňať misiu firmy?
Čo tvorí skutočnú kultúru firmy?

Každodenná interakcia, rozhodnutia, postupy a pravidlá v nasledovných oblastiach:
  1. Ocenenie: Kto a za čo je povýšený vo vašej firme? Naozaj oceňujete tých najusilovnejších a najkompetentnejších pracovníkov? Ako sa vzťahy na pracovisku a postoje zamestnancov odrážajú na zvýšení platov, či nových príležitostiach pre zamestnancov? Ako pristupujete k preplácaniu nadčasov? Ako sa staviate k rodinkárstvu, lojalite (bez ohľadu na kompetentnosť zamestnanca), ako oceňujete vynikajúce výsledky v predaji (bez ohľadu na postoj zamestnanca)?  
  2. Trest. Koho ste prepustili a z akého dôvodu? Ako reagujete na nevhodné, nečestné správanie zamestnancov, odpor, nezáujem? – konštruktívne, priamo a rozhodne, alebo si to nevšímate? Umožníte problémovým pracovníkom, aby sa presúvali z jedného oddelenia na druhé bez toho aby dostali priamu spätnú väzbu na svoj výkon, správanie, bez vyvodenia dôsledkov? Koľko šancí k náprave dostane zamestnanec skôr ako uplatníte nápravné opatrenia?
  3. Komunikácia. Do akej miery je otvorená komunikácia vo vašej firme? Prihliada sa na názor zamestnancov v oblastiach, ktoré ich priamo ovplyvňujú, napr. nový software ktorý budú používať v práci, vyššia pracovná záťaž a jej dopad na odmeňovanie? Alebo sa dozvedia o zmenách náhodne, keď sú už implementované? Je komunikácia jednosmerná (zhora-dole) alebo obojsmerná?
  4. Tímová práca. Spolupracujú zamestnanci v tímoch? Ako vytvárate tímy, vedú ich kompetentní lídri? Majú zamestnanci tendenciu k vzájomnému obviňovaniu, hľadaniu chyby u iných? Zdôrazňujete vo firme potrebu osobnej zodpovednosti zamestnancov? Je spolupráca medzi oddeleniami každodennou realitou, alebo fungujú ako samostatné jednotky?
  5. Riešenie konfliktov. Ako riešite napätie, konflikty na pracovisku? Podporujete zamestnancov, aby vyhľadali pomoc, ak sa ocitnú v konflikte, alebo nechávate, aby si konflikt vyriešili sami? Poskytujete vašim manažérom aspoň základné školenie v oblasti riešenia konfliktov? Ak poskytnete zamestnancovi pomoc pri riešení konfliktu, je to len vo výnimočných prípadoch?
Veríme, že tieto otázky vám pomôžu začať uvažovať o faktoroch, ktoré skutočne ovplyvňujú vašu firemnú kultúru.

Autor: Candice Gottlieb-Clark
Zdroj:
http://multibriefs.com/briefs/exclusive/changing_the_phantom_culture.html

31 júla 2013

Uznanie – spôsob ako udržať kľúčových pracovníkov?


Zamestnanci v organizáciách dávajú často výpoveď, pričom medzi hlavné dôvody patria nielen nízky plat či prepracovanosť, ale predovšetkým nedostatok uznania zo strany svojich nadriadených.




Investícia času a energie do ocenenia prínosu Vašich pracovníkov pre organizáciu preto predstavuje efektívne riešenie, ako možno ušetriť finančné náklady a zároveň udržať kľúčových zamestnancov.

Je pravda, že vysoké finančné odmeny môže byť dôvodom, prečo zamestnanec vo firme ostane. No na druhej strane je dôležité dodať, že existujú aj iné faktory, ktoré rovnako ba dokonca  aj viac ovplyvňujú motiváciu a pracovnú spokojnosť pracovníkov. Pre nich môže byť totiž pochvala či úprimné poďakovanie a uznanie ich práce môže byť významnejšie ako finančné odmeny či iné benefity.  

Manažéri by si preto mali uvedomiť, že uznanie a pochvala ako forma odmeny za výkon nepredstavujú len spôsob ako šetriť firme náklady, ale naozaj prispievajú k zabezpečeniu dobrého výkonu celej organizácie. Je totiž oveľa pravdepodobnejšie, že nespokojní a nedocenení pracovníci, a to aj napriek dobrému platu či koncoročným odmenám, budú v práci tráviť oveľa menej času či snažiť sa o naplnenie cieľov organizácie.

Nie je žiadnym tajomstvom, že finančné odmeny predstavujú faktor pre získanie a udržanie pracovníkov. Prečo však najúspešnejšie firmy na trhu kladú taký dôraz na prejav uznania  a poďakovania pre svojich zamestnancov? Odpoveď je jednoduchá. Ide totiž o finančne nenáročný, ale za to veľmi efektívny spôsob, ako udržať motivovať kľúčových zamestnancov. Viaceré štúdie dokazujú, že ak zamestnanci dostávajú uznanie od svojich nadriadených, sú ochotní pracovať viac, a to aj bez nároku na ďalšiu odmenu.

Spôsoby, ako možno vyjadriť uznanie či poďakovanie Vašim pracovníkom je viac, pričom medzi najčastejšie využívané jednoznačne patria:
1. Osobné poďakovanie a vyzdvihnutie prínosov pracovníkov
2. Neustála pozitívna spätná väzba, poukazovanie aj na malé úspechy
3. Malé pozornosti či finančné nenáročné darčeky
4. Formálny ďakovný list.

Odmeny strácajú svoj účinok, pokiaľ neprestavujú úprimnú reakciu na odvedenú prácu či dosiahnuté výsledky. Skúste preto naozaj venovať trošku Vášho času na to, aby ste poďakovali Vašim pracovníkom za ich snahu a výkon. Nielenže pomôžete ušetriť Vašej organizácii nemalé finančné náklady, ale zároveň zabezpečíte, že Vaši zamestnanci vynaložia maximálnu snahu pre dosiahnutie cieľov organizácie.

Autor: David Hassell

26 júla 2013

Výzva pre lídrov - zaraďte do svojich strategických rozhodnutí HR dáta

Schopnosť nielen dáta získavať, ale zároveň ich aj efektívne využívať predstavuje jeden z faktorov, ktorý delí organizácie v súčasnom biznise na víťazov a porazených. Do procesu spracovávania dát je však potrebné zapojiť do všetky oddelenia, pričom HR nie je žiadnou výnimkou. 

Podľa prieskumu z roku 2013 zrealizovaného spoločnosťou Executive Board len veľmi malé percento z 1500 opýtaných senior lídrov potvrdilo fakt, že HR analýzy vedú pri strategickom riadení organizácie k zmene ich rozhodnutia. 

Aj napriek tomuto nízkemu číslu možno konštatovať, že existuje pár firiem, ktoré sa snažia využívať dáta z oblasti ľudských zdrojov, pričom medzi lídrov v tejto oblasti patrí  jednoznačne spoločnosť Google, ktorá v rámci projektu s názvom Oxygen Google použila štatistické analýzy na identifikáciu tých priorít, ktoré by mal líder zohľadňovať pre efektívne vykonávanie svojej práce. 

Výsledky tohto projektu boli následne zohľadnené v novej definícii toho, ako Google najíma, rozvíja a udržiava svojich kľúčových pracovníkov. Len pre zaujímavosť, technické schopnosti skončili na poslednom mieste, zatiaľ čo starostlivosť o kariéru a súkromný život pracovníkov boli označené za kľúčové oblasti pri vedení ľudí.   

Aby ste boli schopní vo vašej organizácii efektívne získavať a spracovávať dáta, je potrebné dodržiavať tieto štyri základné kroky: 

Krok číslo 1: Výber metód na meranie
Ide o prvý krok potrebný pre zabezpečenie informácií pre organizáciu. V tejto fáze je dôležité ubezpečiť sa, že sú meracie nástroje presné a že poskytujú správne údaje ako napríklad počet zamestnancov, miera fluktuácie a podobne.

 Krok číslo 2: Benchmarking 
Veľké využitie Benchmarkingu pri meraní výsledkov spočíva v poskytnutí príležitosti pre organizáciu identifikovať jej základné charakteristiky a porovnať ich s konkurenciou. Pri tomto kroku je potrebné jednoznačne si stanoviť, na ktoré faktory a ktoré organizácie sa v rámci Benchmarkingu chcete zamerať. 

Krok číslo 3: Spracovanie získaných dát
Bez ohľadu na kvalitu získaných dát je dôležité mať na pamäti, že Vám budú nanič pokiaľ nebudete schopní efektívne ich aj spracovať. Dáta získané prostredníctvom rôznych zamestnaneckých prieskumov je potrebné vložiť do existujúcich metrík tak, aby mali aj určitú výpovednú hodnotu. Výsledkom úspešne zvládnutého tohto kroku bude, že Vám získané dáta skutočne pomôžu zefektívniť procesy rozhodovania a riadenia. 

Krok číslo 4  - Prediktívna analýza
Tento krok predstavuje zavŕšenie procesu práce s dátami, pričom spočíva vo využití rôznych techník ako modelovanie či data minig a následnej analýzy súčasných i historických dát, prostredníctvom ktorej sa dajú vytvárať predikcie o možných budúcich udalostiach a trendoch. 

Inštinkt, predtuchy a pocity by nemali byť základom pre dôležité rozhodnutia. Zaviesť presné merania založené na vedeckých metódach však vôbec nie je ľahká úloha. Tieto štyri metódy Vám však pomôžu získavať správne dáta a následne ich efektívne využívať pri realizácii strategických rozhodnutí. 

Autor: David Almeda