Práca založená na aktivite – efektívny spôsob ako reorganizovať vaše pracovisko

Názov možno úplne nevystihuje podstatu tohto modelu, ale narastúci počet jeho nadšencov naznačuje, že práca založená na aktivite (ABW - activity-based work) sa pomaly stáva nevyhnutnou súčasťou každej organizácie, ktorá chce zvýšiť svoju efektivitu a produktivitu.

Práca založená na aktivite je postavená na myšlienke, že odstránenie nepružných hierarchických štruktúr z pracovísk povedie k vyššiemu uspokojeniu a pracovnej zainteresovanosti zamestnancov.
Začínajúc pred tromi rokmi, tvorcovia tohto modelu sa v súčasnosti tešia obrovskému úspechu aj vďaka záujmu viacerých nadnárodných korporácií.
ABW je o voľbe, o snahe prelomiť bariéry v organizáciách a dať ľuďom slobodu v otázkach ako, kde a kedy majú pracovať a tak zaistiť ich maximálny výkon.

Na pracoviskách založených na aktivite neexistujú žiadne pridelené stoly ani privátne kancelárie pre riaditeľov. Oddelenia na každom poschodí sú prispôsobené jednotlivým aktivitám organizácie. Tzv. „centrá" (hubs) sú vytvárané pre menšie skupiny a jednotlivcov, "klubovne" (clubhouses) zase slúžia na stretnutia, porady, brainstorming či iné aktivity vyžadujúce spoluprácu pracovníkov.

Medzi najčastejšie citované výhody tohto modelu patrí predovšetkým zvýšenie produktivity a zníženie fluktuácie pracovníkov a to najmä v tých oblastiach biznisu, v ktorých organizácie musia bojovať s konkurentmi o kľúčových pracovníkov.
Zástancovia tohto modelu v UK odhadujú, že tento model zredukuje kancelárske priestory o 30% vzhľadom na fakt, že v priemere je počas pracovnej doby naraz prázdnych viac ako 55% pracovných stolov. Ďalším pozitívom tohto modelu je aj predpokladané zníženie administratívnych úkonov. Príkladom je firma Macquarie, ktorá po zavedení ABW znížila spotrebu papiera až o polovicu.

Zárukou úspechu organizácií vo vysoko konkurenčnom prostredí je získať prvenstvo na trhu alebo aspoň určitý podiel. A najlepším spôsobom, ako to dosiahnuť je spolupráca, ktorú model ABW priamo podporuje.
Organizácie prechádzajúce na tento model v súčasnosti realizujú pilotné programy a prvotné reakcie zamestnancov sú veľmi pozitívne. Samozrejme, nie všetkým zamestnancom takéto usporiadanie vyhovuje a u niektorých môže spôsobovať nervozitu či úzkosť. V širšom meradle ho však ľudia prijímajú s nadšením.
Napriek všetkým už vyššie spomínaným výhodám však aj naďalej ostáva určitá miera skepticizmu, a odmietania.

Samozrejme, ABW neprinesie želané výsledky pokiaľ jeho implementácia nebude sprevádzaná vzdelávacími a tréningovými programami. Úspešný prechod na model ABW si však vyžaduje, aby manažéri zmenili svoj prístup k vedeniu ľudí. Je potrebné upustiť od prísnej kontroly a dohliadania nad pracovníkmi a osvojiť si viac koučingový prístup voči zamestnancom. Ďalšou výzvou, ktorej musia zamestnávatelia pri ABW čeliť, je udržiavanie komunikácie a spolupráce medzi zamestnancami na rôznych oddeleniach.

Nadšencami tohto modelu sú mnohé úspešné firmy. Ako príklad možno uviesť Commonwealth Bank, Macquarie, PricewaterhouseCoopers či Veldhoen & Co's Kamperman, ktoré podľa tohto konceptu zriaďujú svoje nové pobočky.
Podstata ABW spočíva vo vytvorení prostredia, v ktorom môžu pracovníci efektívne spolupracovať ako aj slobodne rozhodovať o tom, čo a ako majú robiť.
Autor: RACHEL DONKIN
Zdroj: http://au.news.yahoo.com/thewest/business/a/-/wa/10205518/activity-based-work-the-new-must-have/

Hodnotenie ako prostriedok rozvoja zamestnancov

Žijeme vo svete, ktorý je príznačný veľmi rýchlym tempom zmien, ktoré v ňom prebiehajú. Ak chcú byť organizácie úspešné a zaistiť si podiel na trhu, musia byť rýchlejšie, ako tieto zmeny a svojim zamestnancom, či už sú to odborníci alebo predajcovia, vytvoriť prostredie, v ktorom budú schopní na tieto zmeny flexibilne reagovať.

Jednou z vecí, ktoré tím môže urobiť, aby zefektívnil svoju schopnosť reagovať na zmeny, je po realizácii každého projektu či úlohy spätne analyzovať a zhodnotiť dosiahnuté výsledky, identifikovať medzery, úspechy a chyby a v neposlednom rade transformovať získané poznatky do ponaučenia, ktoré si zamestnanci z projektu môžu odniesť.

Takéto učenie sa krok za krokom môže zmeniť chod vašej organizácie úplne od základov. Vytvára totiž pre pracovníkov priestor pre opätovné prehodnotenie svojho konania, čo môže zefektívniť plnenie podobných úloh v budúcnosti. Takéto prehodnotenie by malo pozostávať z nasledujúcich krokov:
Stanovte čas: realizujte hodnotenie na konci každého projektu alebo úlohy.
Atmosféra: uistite sa, že nebudete hodnotiť správanie konkrétnych členov tímu.
Realizácia verzus ciele: porovnajte ciele s vreálnymi ýsledkami a zhodnoťte, do akej miery boli splnené.
Analyzujte konanie: zistite pravé príčiny, ktoré viedli ku konečným výsledkom.
Ponaučenie: definujte ponaučenie, ktoré by si členovia tímu mali z projektu odniesť.
Transfer: uistite sa, že si pracovníci toto ponaučenie osvoja a v budúcnosti ho aj aplikujú.
Záver: ukončite stretnutie zhrnutím dôležitých faktov.

Transparentná komunikácia predstavuje základ pre úspešné hodnotenie a často predstavuje aj hlavný dôvod jeho zlyhania. V biznise bývajú tímové aktivity často viazané na individuálne odmeny či povýšenie, čo otvorenú komunikáciu značne potláča. Presne pochopiť, a to nielen výsledky na papieri ale celkové konanie, ktoré k výsledkom viedlo si vyžaduje otvorenú a úprimnú komunikáciu.

Pre efektívnu realizáciu takejto analýzy však musia byť lídri schopní vytvoriť vhodnú atmosféru. Pre začiatok sa odporúča technika nazvaná „kritika zvnútra - von“. Lídri najskôr kriticky zhodnotia svoju rolu pri realizácii projektu (čo mohli oni spraviť lepšie, ako by oni sami mohli zefektívniť svoj výkon) a následne sa tieto otázky pýtajú ostatných členov tímu.

Takéto priznanie nie je zamerané na zdiskreditovanie lídra. Práve naopak, vytvára o ňom lepšiu mienku a zároveň naštartuje celý proces hodnotenia.

Zoberte si ponaučenie
Po čase celý tím pochopí, že priznanie vlastných chýb ako aj úspechov predstavuje neoddeliteľnú súčasť práce na projekte. Výčitky a pokarhania nemajú miesto, za predpokladu, že bol projekt zrealizovaný v rámci stanovených štandardov. Jediným cieľom tohto hodnotenia je uvedomiť si vlastné chyby ako aj chyby ostatných členov tímu a zobrať si z nich ponaučenie. Zároveň, závery tohto hodnotenia sa môžu rozšíriť po celej organizácii a poslúžiť tak aj ostatným zamestnancom.

Otvorená komunikácia a úpravy „ za chodu“ môžu organizácii pomôcť predbehnúť rýchle tempo zmien v prostredí, keďže spätná väzba je zrealizovaná ihneď po ukončení projektu a nie je potrebné čakať na výročné správy.

Takýmto prístupom dáte vo vašej organizácii najavo, že sa nesústredíte na individuálne chyby jednotlivcov, ale na to, čo ako tím môžete zlepšiť. Takáto filozofia sa stane nákazlivou a pomôže v rámci vašej organizácii pretvoriť nepružné hierarchické štruktúry na spolupracujúce flexibilné tímy.

Porovnávanie skutočných výsledkov a stanovených cieľov je naozaj dôležité. V minulosti, počas ekonomického rozkvetu neboli organizácie nútené podávať najlepší výkon. Situácia sa však zmenila a dnes si už organizácie nemôžu dovoliť robiť chyby tak, ako za starých čias.

Úspech v podnikaní si v súčasnosti vyžaduje oveľa viac námahy a snaženia. Organizácie si jednoducho nemôžu dovoliť ignorovať hodnotenie svojich výsledkov. Ak chcú ostať v predstihu, musia neustále hodnotiť, čo sa deje okolo nich a čo možno zlepšiť.

Autor: Mike Prokopeak
Zdroj: http://clomedia.com/articles/view/high-performance-special-ops-style/print:1

Nižší rozpočet – menej investícii do vzdelávania?

Ako sa znižovanie rozpočtu stáva pomaly trendom, efektívni lídri musia nájsť príležitosti na rozvoj, ktoré nie sú nákladné, ale zato majú obrovský dopad na výkon zamestnancov.

Prichádza obdobie, kedy organizácie začínajú pripravovať rozpočet na ďalší rok, čo spôsobuje lídrom obrovský stres, keďže sú zo strany CEO neustále žiadaní prinášať stále lepšie výsledky pri čoraz menšom rozpočte. Ak chcú lídri zaistiť, že budúci rok prinesie oblasť vzdelávania a rozvoja pozitívny prínos pre celú organizáciu, budú sa musieť začať sústreďovať na prepojenie svojich snáh s celkovou stratégiou organizácie a následne identifikovať správne ciele pre oblasť rozvoja. Tréningy, vzdelávacie projekty a hodnotenia výkonu musia byť rovnako ako všetky iné aktivity v organizácii prepojené s celkovou stratégiou.

Takýto prístup totiž pomáha stanoviť medzery medzi žiaducim a reálnym stavom ako aj definovať, čo je potrebné urobiť pre dosiahnutie stanovených cieľov. Ak sa vám podarí jasne definovať, aký dopad bude mať vzdelávanie na výkon vašich pracovníkov, oveľa ľahšie získate podporu pre vaše snahy a vytvoríte tak základ pre kultúru podporujúcu vzdelávanie a rozvoj.

Hoci organizácie neustále zvyšujú požiadavky na kvalitu v oblasti vzdelávania, rozvoja či hodnotenia výkonu, neodráža sa ich prístup aj v rozpočtoch, ktoré v posledných rokoch nezaznamenali vyšší nárast. Pri zvažovaní nových príležitostí pre rozvoj, lídri by mali uvažovať predovšetkým o on the job metódach, ktoré sú menej nákladné. Iniciatívy ako napríklad lunch- and-learn môžu slúžiť na zdieľanie poznatkov medzi zamestnancami. Lídri by preto mali organizovať takéto stretnutia na témy ako firemná politika či riešenie konkrétnych problémov. Zamestnanci tak dostanú šancu naučiť sa niečo nové a tak zvýšiť svoje šance na kariérny rast.

Ekonomická kríza predstavuje obdobie, kedy sú ľudia oveľa menej ochotní zdieľať informácie s ostatnými, no zároveň je to aj čas, kedy ľudia potrebujú informácie ešte viac. Informácie o smerovaní organizácie, očakávanom vývoji či potrebe zlepšiť určité zručnosti majú pre zamestnancov obrovský význam , keďže naznačujú, ako môžu oni sami ovplyvniť svoj rozvoj a zvýšiť tak šance na kariérny postup.
Pre výber tých správnych vzdelávacích projektov môžeme odporučiť tento 5- krokový proces:

Krok 1: Vytvorte zoznam všetkých projektov, ktoré by ste chceli zrealizovať.

Krok2: Zoraďte dané projekty na základe nasledujúcich kritérií:
Veľkosť: malé a veľké
Účel
Typ: nový projekt alebo súčasť už existujúceho projektu
Vyžaduje financovanie: áno alebo nie
Zdroje: vyžaduje ďalších odborníkov alebo postačia súčasní zamestnanci
Dopad na organizáciu: dlhodobý, strednodobý, krátkodobý

Krok 3: Stanovte, ktoré projekty sú závislé na nasledujúcich faktoroch:
Iné projekty
Financovanie
Zdroje
Podnikateľské rozhodnutia
Následne vyberte projekty bez závislosti a zhodnoťte schopnosť vášho tímu zrealizovať ich.

Krok 4: Na základe definovaných charakteristík a závislostí, zaraďte projekty do týchto skupín:
Malé projekty s malou alebo žiadnou závislosťou, ktoré majú okamžitý dopad a môžu byť dosiahnuté bez dodatočných zdrojov.
Prechodné projekty, resp. malé a stredné projekty, ktoré majú významný dopad a sú závislé len od členov tímu. Príkladom môže byť rozčlenenie veľkého projektu na menšie celky.
Dlhodobé iniciatívy: Stredné až veľké projekty, ktoré majú obrovský dopad na organizáciu, ale zároveň vysokú závislosť od ľudí mimo projektového tímu.

Krok 5: Rozhodnutie
Na základe všetkých získaných poznatkov začnite rozvíjať plán, ako možno odstrániť bezvýznamné projekty, ktorých dopad na organizáciu je minimálny a vytvoriť tak priestor pre naozaj dôležité a významné vzdelávacie iniciatívy. Ak však nemáte dostatok financií pre zabezpečenie takýchto dlhodobých projektov, mali by ste sa sústrediť na kratšie a finančne menej náročné projekty. Samozrejme, každý váš krok musí byť v súlade s celkovou stratégiou organizácie.
Zhodnotením vzdelávacích potrieb ako aj prepojením rozvoja zamestnancov s plánovanou stratégiou získate prehľad o požiadavkách na rozpočet či iné zdroje.


Autor: Ladan Nikravan

Zdroj: http://clomedia.com/articles/view/4617/

Talent nemožno riadiť

Talent nemožno riadiť, možno ho iba analyzovať, rozvíjať, odmeňovať a podporovať. A časté prehliadanie tohto faktu spôsobuje v HR praxi množstvo problémov. V snahe čo najefektívnejšie využiť talent HR odborníci úplne zabúdajú, že oblasť riadenia a rozvoja talentu predstavuje ľudský fenomén, ktorý nemožno jednoducho kvantifikovať. Samozrejme, vedecký prístup a získavanie empirických dát je potrebné pre pochopenie podstaty výkonnostného manažmentu. Na druhej strane by sa však na riadenie výkonu nemalo nazerať čisto iba z finančného hľadiska. Pochopenie tejto problematiky si vyžaduje využívať vo väčšej miere poznatky zo psychológie a sociálnych vied, ktorých prvotným zámerom je skúmanie ľudského správania.

Dobrou správou je, že situácia sa zlepšuje a v súčasnosti sa realizuje čoraz viac vedeckých výskumov zameraných na správanie, emócie či osobnosť a ich rolu v pracovnom výkone. A aké sú výsledky týchto výskumov? Optimizmus, odolnosť, pozitívne emócie, sociálna inteligencia a silný charakter možno považovať za základné predpoklady pre dobrý výkon jednotlivca a skupín, pričom ich vplyv na výkon je väčší ako samotné zručnosti či inteligencia.

Prečo trvalo tak dlho, kým sa psychológia začala uplatňovať na pracovisku? Už roky je známy fakt, že morálka organizácie predstavuje kľúčový faktor úspechu. Napriek tomu však pojmy ako pozitívne emócie či spokojnosť na pracovisku boli vedeckou odbornosťou celé 20.storočie ignorované. Z hľadiska úspechu organizácie boli síce považované za relevantné no ani zďaleka nie za kľúčové zložky. Na prelome 21. storočia sa však situácia výrazne zmenila a problematika spokojnosti pracovníkov sa stala ústrednou témou vedeckého skúmania.

Vedecký tím okolo Gallupa vo svojich bestselleroch neraz zdôraznil dôležitosť psychologických aspektov pre pracovný výkon. Konzultantská spoločnosť McKinsey sa podobne vo svojich publikáciách odvoláva na poznatky zo psychológie a sociálnych vied v snahe zistiť, ako určité črty osobnosti ovplyvňujú predaj v maloobchodných reťazcoch.

Ktoré črty osobnosti definujú úspešného lídra? Výsledky najnovších výskumov dospeli k týmto záverom:
Nádej, teda spôsob akým človek rozmýšľa o budúcnosti a ako plánuje dosiahnuť vytýčené ciele je jedným z dôležitých indikátorov úspešného lídra. Podobne psychologické črty ako optimizmus a nadšenie pre prácu predpovedajú dobrý výkon. Sebapoznanie a autentickosť u lídra vytvára silné puto s jeho nasledovníkmi a zvyšuje ich ochotu rešpektovať svojho nadriadeného. Vytrvalosť predstavuje oveľa významnejší indikátor dlhodobého úspechu ako napríklad inteligencia meraná štandardnými IQ testami.

Tieto príklady predstavujú len vrchol ľadovca. V oblasti skúmania správania zamestnancov je toho ešte stále čo objavovať. Je preto nevyhnutné neustále sledovať najnovšie vedecké poznatky z tejto oblasti, snažiť sa ich kriticky zhodnotiť a následne implementovať na pracovisku.

Autir: Dan Bowling
Zdroj: http://blog.talentmgt.com/2011/09/01/talent-cant-be-managed/