Čo urobiť ako prvé, keď máte riadiť bývalých kolegov?

Práve ste sa dozvedeli, že vás povýšili a odteraz budete riadiť tím vašich bývalých kolegov? Super správa! Až do chvíle, keď si uvedomíte, že vy ste šťastný, avšak vaši kolegovia, ktorí túto prácu nezískali, sú sklamaní. Ak sa stanete nadriadeným ľuďom, ktorí boli doteraz vaši priatelia (alebo rivali), váš vzájomný vzťah sa zmení.  

*Liane Davey, ktorá viac ako dve desaťročia pracovala s rôznymi tímami odporúča držať sa týchto troch krokov, ktoré vám pomôžu v prechodnom období:

1. Stretnite sa individuálne s každým členom tímu
Vaše prvé stretnutie v pozícii nadriadeného, individuálne s každým podriadeným, umožní komunikovať každému členovi tímu váš odkaz osobne, byť neformálny a otvorený, čo nie je úplne možné pri stretnutí s celým tímom. 

Vytvorte si dostatočný časový priestor na každé stretnutie.
V rámci rozhovoru požiadajte každého kolegu o nasledovné informácie, napr.:
      „Oboznám ma s tvojimi cieľmi a ako sa ti ich darí plniť.“
      „Sú špecifické oblasti, v ktorých potrebuješ moju podporu?“
      „Priblíž mi tvoj plán rozvoja a rozhovory o kariérnom pláne z minulosti.“
Pozorne počúvajte, využite parafrázovanie a sumarizáciu, aby ste sa uistili, že ste správne pochopili informácie. Vaši podriadení sa uvoľnia a uvedomia si, že sa z vás nestal zo dňa na deň „povýšený“ manažér.

Veľa novovymenovaných manažérov robí chybu, že tu sa zastaví. Ak sa chcete etablovať ako nadriadený, je potrebné vybalansovať priateľský a vťahujúci prístup s prejavmi autority, presvedčiť vašich podriadených kolegov, že tím je v dobrých rukách. Nemusíte ísť do detailov, avšak zdieľajte s každým členom tímu vašu prvotnú víziu a priority, na ktoré sa prednostne zameriate. Nechajte každému členovi tímu priestor na otázky, prejavte záujem o jeho/jej podnety a návrhy.
V závere každého individuálneho stretnutia zvážte, v ktorých oblastiach môže byť podpora zo strany člena tímu pridanou hodnotou pre vaše ďalšie kroky. Každý v tíme si uvedomuje, že ste sa stali manažérom z noci do rána, a ak budete predstierať, že máte odpovede na všetky otázky, môže to znížiť vašu dôveryhodnosť. Požiadajte o pomoc tak, že vyzdvihnete silné stránky člena tímu, aby cítil svoj prínos, napr.: „Peter, vždy si bol softwarový expert. Potrebujem, aby sme sa v tejto oblasti posunuli rýchlejšie, a aby som nemusel stále držať v hlave tieto problémy.“

2. Zorganizujte stretnutie celého tímu k fungovaniu tímu a plánu zmeny

Po individuálnych stretnutiach nasleduje stretnutie s celým tímom. Ak je to možné, zmeňte tradičný formát stretnutia, naplánujte ho na dlhší čas, mimo ofisu, v priestoroch, kde sa budú členovia tímu cítiť pohodlne a uvoľnene.
Začnite diskusiou o tom, aká je rola tímu. Keďže ste boli donedávna súčasťou tohto tímu, viete ako tím fungoval. Teraz máte príležitosť, aby ste jeho mandát ďalej posunuli, rozvíjali. Uveďte niektoré podnety, nápady z individuálnych stretnutí, podnecujte diskusiu o tom, čo v tíme fungovalo a čo je potrebné zmeniť. Ak sa vám podarí spoločne definovať modifikáciu cieľov a priorít tímu, nebudú vás vaši podriadení vnímať ako „stewarda“ bývalého šéfa, ale ako samostatného leadra.
Podľa toho na akých cieľoch a prioritách ste sa dohodli, prediskutujte aj vhodné typy stretnutí tímu, ako často a s akou dĺžkou budú potrebné. Tímové stretnutia sú často asociované s manažérmi, ktorí ich iniciujú, spoločná dohoda na formáte a čase stretnutí sa bude členom tímu spájať s nástupom novej éry vedenia pod vašou taktovkou. V závere stretnutia vysvetlite, akými princípmi sa budete riadiť. Definujte dva maximálne tri kľúčové princípy. 

Individuálne stretnutia a zapojenie členov tímu do diskusie o roli a fungovaní tímu sú na začiatku cesty, ktorá vás čaká pri budovaní pozície lídra. Buďte otvorený, ukážte, že počúvate a učíte sa, avšak vyvarujte sa nemastnej-neslanej reakcii, ktorá môže u vašich podriadených vzbudzovať dojem, že si môžu čokoľvek dovoliť. 

3. Promptne reagujte na odpor v tíme
Prvé dva kroky vám pomôžu správne začať. Ak narazíte na výzvy, ktoré budú podkopávať vašu rolu a autoritu, riešte to promptne a rázne. Tu sú dva príklady, s akými nástrahami sa môžete stretnúť a ako takéto situácie riešiť: 

Niekto rozhodol bez vášho vedomia. 
Ak zistíte, že niekto rozhodol vo veci, ktorá je len vo vašej kompetencii a bez vášho vedomia, jasne komunikujte vaše stanovisko: „Práve som zistil, že si podpísal zníženie ceny pre firmu XY. Toto rozhodnutie sme mali urobiť spoločne. Preberme si spolu, ktoré rozhodnutia môžeš urobiť samostatne a typy rozhodnutí, na ktorých je moja participácia povinná.“

 

Člen tímu sa k vám správa pasívne alebo agresívne, je v odpore.  Často sa stáva, že členovia tímu nemajú odvahu priamo sa postaviť proti vám. Namiesto toho vyjadrujú svoj záporný postoj, odpor, neverbálnou komunikáciou, napr. počas stretnutia na vás nepozerajú, prevracajú oči, alebo sa vôbec nezapájajú do konverzácie. Ak sa to deje, začnite jemnou reakciou na takéto správanie, sadnite si na nasledujúcom stretnutí tímu priamo oproti tejto osobe alebo prejdite okolo všetkých členov tímu a zastavte sa za chrbtom tejto osoby. Ak odpor pokračuje, dajte dotyčnému priamu spätnú väzbu: „Na posledných stretnutiach tímu si sedel v rohu miestnosti a na moje otázky si odpovedal jedným slovom. Som znepokojený, že sa ku mne nesprávaš ako k leadrovi tímu. Čo budeš robiť inak, aby si mi ukázal, že si právoplatný člen tímu?“

Vaša organizácia vám dala dôveru, menovala vás za leadra vášho tímu. Ukážte, že vám táto dôvera patrí, že dokážete uplatniť ľudský prístup, ochotu počúvať, učiť sa a odovzdávať to najlepšie vášmu tímu a zároveň máte odvahu presadiť sa v roli leadra , keď je to potrebné. Cenní členovia tímu sa prispôsobia. A tí, ktorí vás budú odmietať, si možno budú musieť nájsť iné miesto, ktoré im bude viac vyhovovať, a kde budú platnými členmi tímu. 

Spracovala: Anna Čermáková, KNO SLOVENSKO. 

Zdroj: What to Do First When Managing Former Peers? Harward Business Review, Liane Davey, September 16, 2015.

https://hbr.org/2015/09/what-to-do-first-when-managing-former-peers

*Liane Davey autorka publikácie: You First: Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done a spoluautorka Leadership Solutions: The Pathway to Bridge the Leadership Gap.
 
 

Je váš zamestnanec pripravený stať sa manažérom?

     Máte ambiciózneho zamestnanca, ktorý  sa už viac razy vyjadril, že by sa chcel posunúť  na manažérsku pozíciu? Ako zistiť, či váš podriadený má potenciál stať sa dobrým manažérom? 

PREVERTE ZÁUJEM

V prvom rade sa presvedčte, či  kandidát prejavuje úprimný záujem o riadenie,  a nie je to len prejav chvíľkovej nálady, „veď som už vo firme zopár rokov a je načase, aby ma povýšili“. Najlepší spôsob ako to zistíte, hovorí Anna Ranieri, je priamo sa spýtať: „Spomínal si mi, že máš záujem viesť ľudí? Čo podľa teba obnáša práca manažéra? Podľa čoho si myslíš, že sa hodíš na túto pozíciu?“ Pravdaže je potrebné sa pozrieť aj na to, ako sa váš podriadený v reálnej situácii správa, nielen to, čo hovorí. Zvážte, či v nejakej situácii prevzal na seba rolu leadra tímu, a nie je „len“ vysoko výkonný individualista.  Tiež sa zamyslite nad tým, či má tú správnu motiváciu chcieť viesť, ktorú Linda Hill definuje ako „túžbu vytvárať kontext a koučovať iných.“

ZHODNOŤTE SKÚSENOSTI

Zistite,  či má predchádzajúce skúsenosti v riadení ľudí,  napr. bol šéfredaktor školského časopisu, kapitán športového tímu, možno pracoval v neziskovej organizácii ako dobrovoľník a dokázal mobilizovať a viesť iných.

Mať predošlú skúsenosť v riadení je dôležité, je však potrebné sa zamerať aj na schopnosť rastu, pozorovať osobnostné charakteristiky, schopnosť sebareflexie. Cieľom je zistiť  ako dokáže inšpirovať iných, aby dosahovali tie najlepšie výsledky.

AKO VNÍMA VAŠU FIRMU A JEJ KULTÚRU
„Zamerajte  sa na to, ako vníma, chápe vašu firmu– jej kultúru, potreby, smerovanie“, hovorí  Anna Ranieri. Ak s jeho názormi nesúhlasíte, je dôležité, aby ste vyjadrili váš názor, a pokračovali v diskusii. Možno sa dozviete niečo nové, čo ste si predtým nevšimli, neuvedomovali.   Spýtajte sa  kandidáta na manažérov, ktorých považuje za úspešných  a aj tých, ktorí by sa mohli zlepšiť v riadení (pravdaže bez toho aby uviedol konkrétne mená). Zvážte, či kandidát chápe rolu manažéra a ako by viedol špecifický tím.

Dôležité je tiež zhodnotiť kandidátovu „kontextovú inteligenciu“, hovorí  Linda Hill. „Dokáže vidieť les, alebo len jednotlivé stromy? Vie si spájať veci? Dokáže systematicky uvažovať?“  Kontextová  inteligencia je dôležitým prvkom leadershipu, najmä v dobe komplexného manažmentu. Bez tejto danosti bude mať kandidát problém prioritizovať ciele a úlohy.

SPÝTAJTE SA NA NÁZOR INÝCH
Aj keď konečné  rozhodnutie je na vás,  prediskutuje potenciál perspektívneho manažéra s inými kolegami a team leadrami. Nemusíte to robiť tajne. Požiadajte kandidáta  o referencie, mená kolegov, ktorí ho mali možnosť pozorovať  pri vedení  úlohy, projektu alebo tímu. Dá to kandidátovi čas, aby vyhľadal kolegov a pripomenul im takéto príklady.  Spätná väzba od rôzneho typu ľudí je veľmi dôležitá, a nielen to, zistite ako vnímajú kandidáta kolegovia a jeho nadriadení.  Možno sú nadriadení spokojní, ale spolupracovníci budú mať iný názor.

POZORUJTE

Všímajte si kandidáta, ako sa správa na pracovných stretnutiach tímu, či má podnety len k svojim úlohám alebo sa vyjadrí aj k iným veciam, ktoré sa dejú v organizácii.  Má širší záber? Je zvedavý? Má záujem sa ďalej vzdelávať ? Ako reaguje, ak sa niečo nepodarí – je v odpore? Koho žiada o pomoc? Je skôr samotár alebo sa rád kontaktuje s inými? Ak sa vám takto nejaví, alebo ste nemali možnosť pozorovať ho v takýchto situáciách, dajte mu príležitosť, aby si vyskúšal rolu leadra, poverte ho vedením menšieho projektu, alebo väčšou úlohou, do ktorej budú zapojení viacerí členovia tímu.

SVIETI ČERVENÁ

Pri hodnotení manažérskeho potenciálu kandidáta si osobitne všímajte ako reaguje na spätnú väzbu, či je otvorený ju prijať, radí Hill. Zvlášť opatrní buďte s kandidátmi, ktorí len zriedkavo vezmú do úvahy názory iných ľudí a nie sú prajní. Ak má niekto problém spolupracovať s inými ľuďmi  a myslí si o sebe, že je múdrejší a šikovnejší alebo lepší ako tí ostatní, môže mať problém v riadení ľudí. Vy chcete lídrov, ktorí prejavia uznanie za výbornú prácu, ktorí netrestajú ľudí, ak sa im niečo nepodarí a sú ochotní pomôcť.

PREJAVTE DÔVERU
Je potrebné si uvedomiť, že asi žiaden kandidát, nedosiahne vo vašom hodnotení plný počet bodov.  V konečnom dôsledku  meriate potenciál kandidáta, určiť dopredu, či sa niekto úplne hodí na pozíciu manažéra nie je exaktná veda. Spomeňte si na obdobie, keď ste vy začínali v roli manažéra alebo vedúceho projektu. Možno ste si neboli istý, či to zvládnete. Niekto vám však dôveroval. Aj keď ste hneď na začiatku nedosahovali 100% úspešnosť , postupne ste sa k tomu prepracovali. Je to vo vašej pracovnej náplni pomáhať iným ľuďom, aby sa rozvíjali.

Zdroje: Rebeca Knight: Is your epmployee ready to be a manager? Harward Business Review, October  17, 2016. Anna Ranieri, Connecting the Dots: Telling the Story to Advance Your Career.  Linda Hill: Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader.

Spracovala: Anna Čermáková, KNO SLOVENSKO

Jednoducho som sa rozhodol byť šťastný...

Tento víkend som po čase opäť stretla pri výťahu jedného mladého suseda. Náš výťah je neobvykle pomalý, čo nás na jednej strane neskutočne rozčuľuje keď sa ponáhľame, no na druhej strane je to výborný „nástroj“ na rozvíjanie susedskej interakcie. Neverili by ste, čo za 5-6 poschodí stihneme prebrať, akým témam sa venovať.

Vrátim sa však k spomínanému susedovi. Až po chvíľke keď vystúpil som si uvedomila, čo je na ňom „zvláštne“. Tento mladý človek, kedykoľvek ho stretnem, je neustále usmiaty a optimisticky naladený. Na otázku ako sa má, vždy odpovedá, že výborne. Aj vtedy, keď sa liečil z komplikovanej zlomeniny nohy. Nikdy som ho nepočula hundrať a sťažovať sa na čokoľvek. Keď som sa ho opýtala, ako to robí, ako sa vie takto nastaviť, odpovedal mi, že bol v krajine „tretieho sveta“ a po vzhliadnutí životných podmienok a problémov tamojších ľudí si uvedomil, že to, na čo sa my sťažujeme, nie je zďaleka také boľavé a ťaživé ako to, čo riešia ľudia v takýchto krajinách.

Jeho prístup k pozitivite v živote ma oslovil a snažím sa aj ja pozerať na situácie s tej optimistickejšej strany. Uvedomila som si, že keď sa pozriem okolo seba, vidím veľmi málo ľudí s naozaj pozitívnym prístupom a s radosťou zo života. Keď nemáme radosť zo života, nenájdeme ju ani v práci, ani ju nebudeme vedieť dať iným ľuďom.

A ako pozitívne nasmerovať svoj život a byť šťastný? Možno, že to nie je až také zložité. Stačí po troškách odbúravať negatívne postoje a postupne ich nahrádzať pozitívnymi:

• Prestaňme šomrať na to čo nefunguje a pokúsme sa aspoň niečo spraviť pre nápravu.
• Tešme sa aj z maličkostí, zo stretnutia s dávnym priateľom, z pekného dňa... a smejme sa vždy keď je to možné. Odborníci radia, aspoň pár minút úprimného smiechu denne.
• Nezáviďme iným a neohovárajme tých, čo dosiahli úspech svojou prácou a usilovnosťou.
• Vážme si a majme radi iných ľudí a dajme im to aj najavo, buďme k nim milí a pozorní.
• Vážme si a majme radi sami seba.

Určite máte aj vy niekoľko ďalších tipov ako naplniť svoj život pozitívnou energiou. Urobte niečo milé a neočakávané pre kolegov v práci – stačí keď sa na nich usmejete, opýtate sa aký mali víkend, či uvaríte kávu. Deň bude krajší pre nich aj pre vás a práca vám pôjde lepšie od ruky. Pekný deň! 

Autor: Anna Giertlová, KNO Slovensko

Otvor oči...



Ako to neprehnať s technológiami, ktoré nám majú pomáhať?

Našli sme zaujímavé a inšpiratívne video, ktoré ukazuje ako to môže dopadnúť, keď spojenie s realitou je iba virtuálne...

Pozrite si: https://www.youtube.com/watch?v=M4WCEzhaIrc

Správne ukončiť proces zmeny je rovnako dôležité ako zmenu naštartovať

Kedy ste naozaj na konci?
Podarilo sa vám zmenu doviesť do úspešného konca, ale len polovica oddelenia je s ňou stotožnená? Dá sa takýto stav považovať za úspech? Pozrite sa bližšie na to čo fungovalo v procese zmeny, kde a kedy sa vyskytli problémy. Nesnažte sa „upratať nič pod koberec“. Problémy, ktoré „zmiznú“ bez vysvetlenia a neriešia sa, majú po určitom čase tendenciu sa vrátiť, a vy ste nevyužili šancu venovať sa im v čase, ktorý bol na to najvhodnejší.

Zorganizujte viacero stretnutí po ukončení procesu zmeny.

Práve teraz, keď ste vyladili proces, odstránili nedostatky, máte možno chuť odísť mimo pracoviska, pozerať sa na západ slnka s vedomím, že svoju prácu ste ukončili.

Ešte nie ste úplne na konci, určite nie skôr, ako zrealizujete „následné“ stretnutia.

Potrebné sú minimálne dve stretnutia. V tom prvom dávate vášmu tímu jasný odkaz, že najväčšia časť práce je za vami. Pýtajte si spätnú väzbu od členov tímu, avšak počítajte s tým, že v tomto čase nemusí byť spoľahlivá. Tím môže byť unavený, potrebuje dlhší čas, aby dokázal zmenu vnímať komplexnejšie, otvorene hovoriť aj o prípadných nedostatkoch. Následne, v krátkom časovom odstupe, je vhodné zorganizovať stretnutie s vašimi agentmi zmeny. Spätná väzba od vašich agentov zmeny je praxou overený a spoľahlivý nástroj merania úspešnosti zmeny. Situácia je pokojnejšia, agenti majú priestor na to, aby pozornejšie sledovali dopad zmien a tiež problémy, ktoré si pri zavádzaní zmeny možno nevšimli.

Neexistuje presnejší a rýchlejší zdroj na spozorovanie problémov, ako pozorovať situácie, v ktorých ľudia potrebujú nový systém alebo proces, ktorý im má umožniť plynulý, kvalitný výkon práce.

Nebojte sa spýtať sa, či ste boli úspešní?

Ak je váš úspech krehký ako veža v Pise, asi to nie je úspech v pravom slova zmysle. Vyzvite tím k otázkam a buďte pripravený poskytnúť im presvedčivé odpovede. Áno, úspešne ste dosiahli všetky vaše ciele a profesné očakávania, ale nepodarilo sa vám to v plánovanom čase, alebo sa objavili neočakávané technické problémy. „Koncovka“ by mala byť reálny koniec. Nie nový začiatok kopy ďalších problémov, ktoré váš „úspešný“ projekt zmeny vyvolal.

Zaznamenajte si podnety, možno ich využijete pri ďalšej zmene.

Otvorenosť je podmienkou úspešného procesu zmeny. Čím viac viete, tým efektívnejšie budú zmeny. Teraz, keď váš tím vidí zmenu komplexnejšie, bude mať nové podnety ako sa posunúť ďalej. Kľúčové zásahy ste urobili, môžu sa však vyskytnúť nepredvídané situácie, podnety, o ktorých ste predtým neuvažovali. Práve členovia tímu, ktorí boli pri vás a pomáhali vám implementovať každý krok v procese zmeny, vám môžu spätne poskytnúť iný, nový pohľad na celý projekt. Aj keď hneď nevyužijete ich nápady alebo podnety, mali by ste ich mať neustále na pamäti. Môžu vám poskytnúť riešenia na problémy, ktoré sa zatiaľ nevyskytli, alebo nastaviť postupy na neočakávané situácie, nad ktorými ste nerozmýšľali.

Dajte všetkým na známosť - Víťazstvo

Dosiahli ste vaše ciele a vaši kolegovia v manažmente s tým súhlasia, vaše reporty sú toho dôkazom. Zvoňte zvončekmi, pískajte (ak je to vhodné), dajte na známosť všetkým vaše víťazstvo. Vyvolať zážitok z víťazstva je pre morálku tímu rovnako dôležité ako osláviť všetky menšie úspechy na ceste za víťazstvom.

Pozrite na váš tím dlhým motivujúcim pohľadom a poďakujte a zablahoželajte celému tímu a aj každému jednotlivo. Oceňte aj ten najmenší príspevok k úspechu. Neďakujete tímu len za trpezlivosť, usilovnosť a častú prácu nadčas, budujete tým stotožnenie sa so zmenou, dôveru, a dobrú vôľu pre zajtrajšok.

Zdroj: James Nicholson, Winning The Endgame In The Change Management Process  Business 2 Community, July 22, 2015

Celý článok v origináli: http://www.business2community.com/strategy/winning-the-endgame-in-the-change-management-process-01278837#xflX0GDK2Je7gH6K.99 

Teambuilding na via ferratach

Najprv si povedzme čo vlastne via ferrata je. Via Ferrata (alebo klettersteig) je vlastne zabezpečená cesta, ktorá sprístupňuje ťažké horské terény.

História ferrat siaha 170 rokov späť, keď v roku 1843 bola postavená prvá zaistená cesta na Hoher Dachstein. Počas prvej svetovej vojny boli zaistené cesty stavané armádou, aby bola zabezpečená logistika strategicky dôležitých miest vhodných pre odstreľovanie či pozorovanie. Po skončení vojny potom tieto cesty boli využité pri výstavbe nových ferrat pre horolezcov a turistov. Ďalšie cesty boli postupne budované v celých Alpách a veľký rozmach zažívajú najmä v poslednej dobe, keď sú hojne využívané turistami a kde si každý nájde svoju obtiažnosť.

Ferraty Vám tak sprístupnia mnohé vrcholy, na ktoré by sa inak človek bez horolezeckých skúseností a vlastného materiálu bezpečne nepozrel. Alebo vám ponúknu novú cestu, vďaka ktorej zažijete neopísateľný pocit pohybu v skalných stenách a budete tak mať nezabudnuteľný zážitok.

A presne takýto zážitok vám dokážeme sprostredkovať. Neváhajte a využite našu ponuku sprevádzania vašich zamestnancov, kolegov či priateľov a poďte s nami na krásne ferraty a skúste tak zažiť niečo nové. A prečo formou teambuildingu? Zrealizujeme pre vás napríklad jednodňové podujatie s vašimi kolegami vonku v prírode, v horách, na skalách. Tu určite príde k situáciám, kde sa v niektorých ťažších úsekoch ferraty budete musieť spoľahnúť na vášho kolegu, ktorý vás povzbudí, že úsek nie je tak ťažký ako vyzerá, alebo podá aj ruku, aby vám pomohol zdolať ťažší úsek. Spoločne zažijete veľa silných zážitkov, ktoré určite posunú váš tím (z pohľadu vzťahov, spolupráce, empatie) o výrazný krok ďalej.

Autor: Marek Šuba, KNO Slovensko

Keď dvaja robia to isté, výsledok nemusí byť taký istý

Hovorí sa, že „nie len prácou je človek živý“ a tak každý deň v čase obeda sa plnia jedálne a reštaurácie, aby pracujúcim ľuďom pomohli naplniť aj fyziologické potreby. Keď nesídlite v blízkosti „táckarne“ alebo vaša organizácia nezabezpečuje stravu priamo v objekte, musíte sa vydať na cestu za stravou do najbližších reštaurácií.

 

Preto som sa pred časom potešila novo otvorenej reštaurácii v blízkosti nášho office. Pekné prostredie, šikovná obsluha, chutné jedlo, manažér zaujímajúci sa o názory klientov. Čo viac si možno priať? Po pár mesiacoch som si však všimla, že obsluhujúci personál sa nejako častejšie obmieňa, „menučká“ už o pol jednej boli preriedené alebo neboli vôbec, jedlá sa chuťou nápadne začali podobať na tie, čo si pamätám zo školskej jedálne. Vrcholom bola v jeden deň situácia, keď mali už z menu len jedno jedlo (jednoduchý výber :) ). Obsluhujúca slečna doniesla polievku s názvom vývar s rezancami. Pohľad do misky však ukázal „čistú vodu“ – bez zeleniny, bez rezancov – tie sa vraj minuli! Klienti jeden za druhým odmietali túto kulinársku špecialitu a tak milá slečna behala s miskou ku stolom a zasa s plnou miskou naspäť. Popritom si však vyslúžila nepríjemné komentáre až invektívy. A kde bol ten snaživý manažér spred mesiacov? Nuž riešil nepríjemnú situáciu „manažérsky“: v zázemí reštaurácie „péroval“ obsluhujúci personál. Je jasné ako to skončí: opäť sa zmení minimálne jeden člen obsluhy - a vôbec sa tej slečne nečudujem.

Druhý prípad je oveľa menšia reštaurácia – tentokrát ďalej od centra mesta. Tu je personál stabilný, na spokojnosť sa pýtajú hneď po resp. v priebehu jedla. Aj v čase špičky (počas výdaja menučiek) pracujú efektívne a spoľahlivo. Do tejto reštaurácie chodím často aj s rodinou, či priateľmi a nie preto, že by som ju mala blízko ale preto, že sa mi tam páči, že mám pocit, že nie som iba ten kto donesie peniaze. 

Čo je teda spoločné pre tieto dve reštaurácie? Zasýtenie hladných pracujúcich, aby nabrali novú silu do ďalšej práce a prípadne poskytli príjemné posedenie aj po skončení pracovnej doby.

A čo je u nich rozdielne? Keď nebudem hodnotiť chuť jedla, pretože každému chutí niečo iné, tak je to jednoznačne záujem o klienta a záujem manažéra o svoj tím. Je to malý rozdiel? Môj odhad hovorí, že kým pre prvú reštauráciu sú jej hviezdne dni minulosťou, druhá ich má možno menej trblietavé, no pre svojich klientov jasne svietiace.

 

Autor: Anna Giertlová, KNO Slovensko

Detská radosť

Čas prázdnin a dovoleniek je časom kedy veľa času trávime so svojimi deťmi. Krvopotne sa im snažíme vyplniť prázdniny tak aby ich mali zaujímavé, pestré a plné radosti aj vďaka tomu, že sme s nimi. Tí ktorí deti nemajú alebo im už uleteli z rodičovského hniezda je to zase obdobie kedy majú viacej času pre seba, pre svoje záľuby, radosti, obdobím kedy sa mení každodenný bežný kolobeh.

Pre všetkých nás je dôležité si v tomto období oddýchnuť, ako sa vraví načerpať nové sily. Leto a slnko je k tomu priam predurčené. Mnohým z nás však ich vysnívaná, dôkladne naplánovaná dovolenka z nejakého dôvodu nedopadne tak ako si ju predstavovali. A pokazená nálada je na svete až tak, že po návrate si povedia, že čo to bolo za dovolenka. Žiadna radosť z nej...

A to je práve to. Ako keby sme sa prestávali tešiť z drobných radostí, veľa vecí nás vie dostať do nepohody z ktorej je nám potom ťažko vykĺznuť. Práve v tomto (a samozrejme v mnohom ďalšom) by sme sa mali učiť od detí. Tie nerozhádže dážď, búrka, prílišné teplo, zmeškaný trajekt, čakanie na letisku, studené more a mnohé ďalšie „dospelácke“ dôvody zlej nálady. Oni si vždy tú svoju drobnú radosť nájdu. Preto sa skúsme tešiť z aj my z drobností, hľadajme a určite aj nájdeme veľa bežných vecí, veľa krát samozrejmých, ktoré nám tieto radosti prinesú.

Toto nastavenie si prenesme aj do bežného roku, neberme život až tak vážne, tak zviazane. Spomeňme si na detskú radosť aj v ťažších situáciách či už v práci alebo doma a mnohé veci sa nám určite vyriešia ľahšie. Veď ako mi moja mama, vždy hovorí „pokiaľ nejde o život ide o... „

Pripájam jedno krásne video, ktoré hovorí za všetko :)

https://vimeo.com/117421552

 Autor: Marek Šuba, KNO Slovensko

Ako udržať pracovníkov vo výrobe

Aj vy si kladiete otázku
ako udržať výkonných pracovníkov vo výrobe?

Kristine Sexter, konzultantka pre oblasť retencie a náboru pracovníkov navrhuje nasledovných 10 proaktívnych zásad, ktoré sú dôležitým predpokladom retencie pracovníkov:

1. Lídri, manažéri, tím lídri sú vzorom

• Konajú tak ako očakávajú od iných.
• Sú otvorení, priami, hovoria pravdu.
• Sú dôslední.
• Pracujú pre zamestnancov, nie naopak.
• Dôkladne poznajú potreby, názory, obavy svojich podriadených a priamo reagujú na ich potreby.

2. Prezentujte 100% presný a realistický popis pracovných činností, pracovného prostredia, možností postupu, zamestnaneckých výhod a platových podmienok už pri výbere

• Umožnite uchádzačovi, aby si pozrel pracovné miesto, na ktorom bude pracovať, oboznámil sa s  konkrétnymi činnosťami, ktoré bude vykonávať.
• Vytvorte tím interných pracovníkov z pracoviska, kde bude potenciálny zamestnanec pracovať. 
• Požiadajte ich, aby urobili rýchly screening uchádzača počas výberového konania. 
• Umožnite, aby sa výberového procesu zúčastnil aj blízky človek uchádzača (napr. manžel, priateľ/ka, ten, kto má na zamestnanca významný vplyv).

3. Správny zamestnanec na správnej pozícii

• Využívajte počas výberového pohovoru riešenie konkrétnych situácií z pracovného prostredia.
• Viac-kolový proces výberu pomôže obom stranám lepšie sa spoznať a zreálniť očakávania (odporúča sa 3-4 kolový proces, pričom pri jednom kole sa výberu zúčastnia aj potenciálni spolupracovníci).
• Dôkladne si preverte referencie potenciálneho zamestnanca.
• Na správneho nového zamestnanca je niekedy potrebné počkať dlhšie, ako ste predpokladali.

4. Úvodný adaptačný proces má leví podiel na správnom nasmerovaní nového zamestnanca

• Správna štruktúra a nastavenie úvodnej orientácie sa významnou mierou podieľa na zvýšení retencie zamestnancov.
• Znižuje počiatočné náklady na nového zamestnanca.
• Buduje vzájomný záväzok medzi organizáciou a novým zamestnancom.
• Vnáša svetlo do vzájomných očakávaní.
• Ukazuje zamestnancovi aké hodnoty organizácia „vyznáva“.

5. Poskytujte častú, konštruktívnu a objektívnu spätnú väzbu

• Hodnotenie raz za rok nie je účinné. Využite nástroje skupinového koučingu na zhodnotenie spoločných cieľov a častú okamžitú individuálnu spätnú väzbu.
• Smerujte zamestnanca, nerozkazujte čo má robiť.
• Väčšina zamestnancov má záujem o spätnú väzbu.
• „Starajte sa o mňa, sústavne ma trénujte alebo ma pošlite preč“ , toto pravidlo je zvlášť dôležité uplatňovať u nových zamestnancov. (“Re-ward me, re-train me, or re-tire me!”)

6. Umožnite profesionálny rast a možnosti postupu

• Nezaväzujte sa sľubom, „u nás je možnosť kariérneho postupu , ak je vaša organizácia veľmi malá, alebo sa v organizácii nebudú vytvárať nové pracovné miesta.
• Vytvorte alternatívy k tradičnému kariérnemu postupu.
• Zaviažte sa, že pri obsadzovaní pracovných pozícií budete najprv využívať interné zdroje a talenty a až následne externé talenty.
• Vytvorte program mentoringu.
• Nedržte talentovaného pracovníka zámerne v úzadí, bez možnosti postupu, len preto, že „naše oddelenie si nemôže dovoliť ho stratiť“.
• Budujte na silných stránkach zamestnanca, ďalej ich rozvíjajte, nie slabé.

7. Ohodnoťte individuálny výkon a príspevok

• Prepojte mzdu a jej zvyšovanie s merateľným plnením cieľov a hmatateľným prínosom zamestnanca pre firmu.
• Umožnite zamestnancom, aby sa na nastavení cieľov, ktoré majú dosiahnuť, mali možnosť podieľať spolu so svojim priamym nadriadeným.
• Generácia Y preferuje, ak sa ocení ich individuálne úsilie, preferujú krátkodobé ciele a chcú dostať odmenu šitú na mieru.
• „Skúste prejsť jeden kilometer v topánkach zamestnanca“.
• Do strategického plánovania zapojte všetkých zamestnancov.
• Lídri by mali venovať 80% času zamestnancom, ktorí podávajú najvyšší výkon.

8. Život je prvý, práca ... na druhom mieste.

• Zamestnávatelia, ktorí sú na popredných rebríčkoch obľúbenosti sa prioritne venujú potrebám svojich zamestnancov a až následne požadujú od zamestnancov, aby poskytovali vynikajúce služby zákazníkom. (Leigh Branham).
• Spokojnosť zamestnancov zvyšuje produktivitu zamestnancov, tá má vplyv na vyššiu spokojnosť zákazníkov a tým aj vyššiu ziskovosť firmy.
• Vytvárajte značku vašej firmy, ako firmy, ktorá poskytuje výbornú prácu a až následne značku firmy, s ktorou sa oplatí robiť biznis.
• Umožnite zamestnancom flexibilný pracovný čas, možnosť pracovať z domu.
• Buďte pripravený odmietnuť nový biznis, vyhnete sa odchodu ľudí z dôvodu nadmerného preťaženia, alebo vyhorenia.
• Trvajte na tom, aby počas dovolenky zamestnanci neriešili pracovné záležitosti. Žiadne pracovné telefonáty a maily.

9. Pochváľte, pochváľte a ešte raz pochváľte!

• Uznanie je drivom k výkonnosti a ziskovosti.
• Nie je to vždy len o peniazoch.
• Pochváľte hneď.
• Buďte špecifický a úprimný.
• Chváľte často.
• Odmeňte „Zamestnanca okamžiku“ (Bob Nelson), radšej ako zamestnancov mesiaca.
• Najprv chváľte potom „haňte“.

10. Neustále a opakovane robte nábor vašich súčasných zamestnancov.

• Rátajte s tým, že vašich najvýkonnejších zamestnancov oslovujú personálne agentúry a vaši konkurenti.
• Priebežne a opakovane komunikujte vašim zamestnancom o všetkom čo vaša firma zamestnancom poskytuje.

Zdroj: Kristin Sexter: Wildly Successful Employee Retention, A Guide for the Manufacturing Professional, www.kristinesexter.com

Generácia Z pod drobnohľadom

Generácia Z, narodení v r. 1990 a neskôr, generácia, ktorej najstarší zástupcovia práve vstupujú na pracovný trh. Zatiaľ čo o generácii X sa hovorí ako o optimistickej a náročnej, generáciu Z označujú odborníci za realistickú. Digitálni maniaci, alebo ako ich niektorí zo žartu prezývajú „Zombíkovia“, vyrastali s internetom, smartfonmi a zahltení informáciami.

Podľa výskumov Ipsos a Wikia až 73% generácie Z je „pripojených“ už hodinu po prebudení. 
43% zástupcov generácie Z je „na internete“ až 10 hodín denne. 76 % zástupcov generácie Z si myslí, že je to práve technika, ktorá im umožní dosiahnuť ich ciele. „Utiekajú“ sa k technike, keď chcú zdieľať názory, naučiť sa nové veci, aj keď sa chcú zabaviť. Zaujímavé je, že len 31% generácie Z zdieľa na sociálnych sieťach vedomosti preto, aby sa pochválili akí sú šikovní.

Generácia Z vníma online svet ako Encyklopédiu Britannicu, chce si byť istá, že dostane vždy presné informácie. Aj napriek tomu, že si váži podporu od svojich rodičov, sociálne siete využíva na to, aby sa poradila so svojimi vrstovníkmi, naučila nové veci.

Generácia Z na pracovisku

Generácia Z má tendenciu ovplyvňovať svet vôkol seba. Sú to nezávislí myslitelia, zvyknutí konať, hľadať príležitosti, aby získali skúsenosti, alebo si hľadajú globálnych mentorov v oblastiach, ktoré ich zaujímajú. Pri takomto nastavení, je predpoklad, že budú mať podnikateľského ducha. Často sú to motivovaní, energiou sršiaci a produktívni členovia tímu. Vyžadujú si však aj neustálu starostlivosť, a keďže vyrastali s tým, že boli odmeňovaní stále a za všetko, môžu mať tendenciu byť rýchlo demotivovaní. Hľadajú prácu s prvkami kreativity alebo prácu, ktorá ponúka jedinečné benefity, previazané na to čo ich baví, nadchýna. Preferujú prácu v malom tíme s presne stanovenou štruktúrou, smerovaním a projektovými cieľmi, ktorý vedie silný líder, ich vrstovník. 

Podľa USA Today, generácia Z má problém s priamou a asertívnou osobnou komunikáciou, otvorene nevyjadrí svoj nesúhlas s manažérom vo firme, ale zdieľa ho na sociálnych sieťach. 

Najväčšou výzvou bude u nich rozvoj interpersonálnych zručností, aby dokázali úspešne viesť firmu. 

Vychovať si v generácii Z nových leadrov znamená rozvinúť u nich správanie a zručnosti zástupcov „starej školy“: zákaznícku orientáciu, riadenie času, asertívnu komunikáciu, schopnosť zvládnuť konštruktívnu kritiku a poučiť sa z nej, osvojiť si princípy integrity, rozvinúť zručnosti vo vedení osobných stretnutí, porád, a zároveň ďalej rozvíjať a podporovať kreativitu. 

Ako predávať generácii Z

Generácia Z sa spolieha pri kúpnych rozhodnutiach na Google a rady od svojich vrstovníkov na sociálnych sieťach. Táto generácia vyžaduje, aby ich značky boli „pripojené“ a rýchlo kontaktné, aby ich zapájali do svojich aktivít. 

Pre generáciu Z je typické, že ich pozornosť rýchlo klesá. Byť na Facebooku sa vyžaduje, generácia Z však žije na Instagrame. Tradičný predajný slogan „tento produkt vyrieši všetky vaše problémy“ na generáciu Z nezaberie. Priťahujú ich produkty, ktoré im pripomenú svetlú stránku života a podporia ich v zdieľaní skúseností. 

Jedným prúdom musí tiecť odkaz „ste v bezpečí“ a zároveň „máte moc, silu zmeniť svet“.  

Generácia Z si chce vytvoriť vzťah k produktu a/alebo značke a chce ovplyvňovať jeho vývoj. Ak im umožníte vyjadriť sa a prispieť, výrazne sa zvýšia šance, že si produkt okamžite kúpia. Poskytnite im kreatívne, interaktívne spôsoby, aby sa vyjadrili a mohli zdieľať svoje názory na sociálnych sieťach. 

Zdroj: Greg Witz, Step aside, millennials — Here comes Generation Z, Multibriefs exclusive, 2014

 

Sú dopisy ešte "in"?

Nedávno som v rádiu počula rozoberať otázku, kto rýchlejšie odpovedá na maily: muži či ženy? Výsledok bol v prospech mužov, aj keď si už nepamätám údaj o koľko rýchlejšie napíšu odpoveď. Milý bol dovetok moderátorky, ktorá poznamenala, že muži síce "vypália“ odpoveď rýchlo, ale ženy nad odpoveďou viac premýšľajú a pridávajú aj nejaké emócie – minimálne na záver zaželajú pekný deň.

Táto krátka informácia ma priviedla k zamysleniu nad tým, kam sa naša písomná komunikácia posúva. V prvom rade k maximálnej elektronizácii. Ak to len trošku ide, snažíme sa všetko vybaviť cez maily. Takáto komunikácia je dynamická, umožňuje rýchle reagovanie a prináša rýchly výsledok, riešenie.

Sú však situácie, kde je potrebná aj „klasická“ listová korešpondencia. Obyčajne ide o firemné a hlavne formálne listy. Dôležitosť resp. vážnosť ich obsahu by mala podčiarkovať aj formálna úprava listu. Slovenskú technickú normu o pravidlách písania a úpravy písomností určite ovládajú asistentky/sekretárky. No v súčasnosti stále viac píšeme úradné listy na rôznych pracovných pozíciách sami, bez zapojenia asistentky.

Ak píšeme v mene firmy, mali by sme sa v korešpondencii pridŕžať našej firemnej kultúry. List píšeme podľa firemných štandardov, na hlavičkový/firemný papier a vkladáme do firemnej obálky s logom a pod. Avšak dôležitejšie ako forma, je samozrejme obsah. Musí byť jasný, formulácia textu jednoznačná, aby adresát porozumel hneď po prvom prečítaní.

Je pravda, že „elektronické“ generácie (X, Y...) sa formalizáciou korešpondencie veľmi nezaoberajú. Hlavne v emailovej komunikácii píšu v skratkách, s emotikonmi, slangovými výrazmi, preberanými slovami z iných jazykov. To je všetko úplne v poriadku pri vnútrofiremnej emailovej komunikácii na úrovni kolegov, ktorí riešia konkrétny pracovný prípad a všetky súvislosti sú im jasné. Často sa môžeme stretnúť s počudovaním, prečo sa trápiť s nejakou úpravou, keď ide hlavne o obsah.

Smerom ku klientom sa však cez listy (príp. maily) reprezentujeme ako osoba, no hlavne ako zástupca firmy. Klient/obchodný partner môže "odfláknuté" napísanie listu pochopiť aj tak, že ak nie sme dôslední v tom, aby sme list napísali na patričnej úrovni, nebudeme dôslední ani v riešení záležitostí klienta či obchodného partnera.

Naozaj si nemyslím, že v každom liste je najdôležitejší počet medzier či voľných riadkov. Určite by sme sa však mali písať bez gramatických a štylistických chýb a celý náš list by mal mať "štábnu“ kultúru. Ešte dôležitejšie však je ten list vôbec napísať. Nikto na druhej strane komunikácie nevidí, že po prečítaní listu súhlasne pokývate hlavou, nikto nepočuje váš bezprostredný komentár či navrhnuté riešenie. Nenechajte preto protistranu zbytočne dlho čakať na odpoveď, nie je to slušné ani profesionálne. 

Autor: Anna Giertlová, KNO Slovensko

Prečo je niekedy projekt 360°spätnej väzby neúspešný?

360° spätná väzba sa štandardne využíva v manažérskej praxi.

Ak sa realizuje správne, pomáha hodnotenému manažérovi získať konštruktívnu spätnú väzbu na kľúčové kompetencie, identifikovať silné stránky a oblasti rozvoja. Umožňuje presnejšie smerovať profesionálny rast hodnoteného, často krát odhaliť príčiny nižšej výkonnosti tímu, alebo príčiny konfliktov v tíme, ktorý riadi.

Ak sa nerealizuje správne, môže vyvolať nedôveru, strach, obavy, hnev, konflikty v tíme, môže dokonca znížiť morálku tímu.

Prečo niekedy projekt 360° spätnej väzby nie je úspešný:

Vrcholový manažment nie je priamo zapojený do projektu, alebo sa stavia k projektu s dešpektom. Ak 360°spätnú väzbu iniciuje odbor ľudských zdrojov bez priameho zapojenia a záujmu vrcholového vedenia, efekt je nízky. Vrcholový manažment musí veriť, že zistenia pomôžu hodnoteným a ich tímom, a byť pripravený so zisteniami aktívne pracovať. 

Nedostatok dôvery zo strany respondentov. Ak respondenti nemali predchádzajúcu skúsenosť s 360° spätnou väzbou, alebo bola ich skúsenosť menej pozitívna (z rôznych dôvodov), môžu mať obavy kto a ako bude pracovať s poskytnutými dátami a či majú poskytnuté informácie dôverný charakter. Pred realizáciou projektu je potrebné komunikovať, že ide o dôverné informácie a že za názor, ktorý vyjadria, nebudú po odovzdaní individuálnej správy hodnotenému manažérovi potrestaní.

Výroky/otázky v dotazníku sú nezrozumiteľné, dvojznačné, v jednom výroku je popísaných viac prejavov správania pre danú kompetenciu, resp. výroky nekorešpondujú s kompetenciami požadovanými u hodnotených. Presvedčte sa, že nástroj, s ktorým pracujete vám poskytne jasné zistenia, ktoré je možné pretaviť do konkrétnych rozvojových plánov. 

Komentáre respondentov sú osobné, hodnotiace, málo konkrétne a nekonštruktívne. Využite viacero komunikačných kanálov pred realizáciou projektu, aby ste respondentom komunikovali pozitívny efekt konštruktívnej spätnej väzby a naopak deštruktívny dopad necitlivej, hodnotiacej spätnej väzby.

Projekt sa končí realizáciou spätno-väzbových rozhovorov. Na konci každého spätno-väzbového rozhovoru by mal byť definovaný individuálny rozvojový plán s hodnoteným. Kľúčové podnety z individuálneho rozvojového plánu a odsúhlasené kroky k jeho implementácii by mal evidovať odbor HR a zároveň monitorovať jeho plnenie na pravidelnej báze.

Následný projekt 360° spätnej väzby sa nerealizuje. Je dôležité monitorovať dopad odsúhlasených a implementovaných rozvojových intervencií, ktoré vyplynuli z 360° spätnej väzby s využitím rovnakého nástroja a v pravidelných časových intervaloch, aby bolo možné zmerať posun, resp. zmeny u hodnotených manažérov.

Zabúdame na silné stránky, sústreďujeme sa len na kritické prejavy správania u hodnoteného. Dôležité je rozvíjať prejavy správania, ktoré vnímajú respondenti a sám hodnotený ako menej rozvinuté, či kritické; avšak zároveň je dôležité posilňovať a podporovať kompetencie, ktoré sú silnou stránkou hodnoteného .

Autor: PhDr. Anna Čermáková, konzultantka a výkonná riaditeľka KNO SLOVENSKO
 

 

Zážitková prvá pomoc

Mnohí z nás zažili, absolvovali nejakú formu kurzu prvej pomoci. Mnohí z nás ho absolvovalipovinne v autoškole, časť z nás v práci v rámci BOZP a niektorí aj po vlastných cestách, lebo vnímali, že vedieť správne zareagovať v takejto chvíli je veľmi dôležité.

Ruku však na srdce, pamätáme si z týchto kurzov niečo? Ja osobne veľmi málo...

Preto naša spoločnosť, v spolupráci s našim partnerom firmou PRPOM, zorganizovala ukážku školenia „Zážitková prvá pomoc“.

Od klasických, nami poznaných kurzov, sa metóda výučby zásadne líši najmä v akcii. Siahodlhé teoretické  prednášky určite nečakajte. V prípade zážitkového školenia strieda krátku a výstižnú informáciu (postup) ako v pri úraze reagovať okamžitá  modelová situácia, kde účastníci v reálnych podmienkach riešia zdravotný zásah. Dôraz je kladený na nácvik a maximálne zapojenie všetkých účastníkov.

Prostredníctvom takto zohraných modelových situácií sa pred účastníkov stavajú výzvy, ktorých zdolanie predstavuje dlhodobo zafixovanú skúsenosť. Emočne silný zážitok je následne spracovávaný v spätnej väzbe, ktorej kvalitné prevedenie umocňuje efektívne využitie zážitku s cieľom v účastníkoch vybudovať dostatočnú sebadôveru v prípade poskytovania prvej pomoci.

Takto realizované zážitkové školenie prvej pomoci môžete využiť vo viacerých situáciách, projektoch:

• teambuildingy
• povinné školenia BOZP vo firme
• školenia vodičov
• family days
• športové dni
• dni zdravia
• firemné detské tábory, škôlky
• firemné eventy, súťaže ...

Pamätajte, že ťažko na cvičisku, ľahko na bojisku

Autor: Marek Šuba, KNO Slovensko

Zvedavosť je rovnako dôležitá ako inteligencia

Žijeme v zložitej, komplikovanej dobe. Ako to, že niektorým ľuďom sa darí lepšie zvládať zložité situácie? Podľa názoru Tomasa Chamorro-Premuzica, profesora podnikovej psychológie na University College v Londýne, schopnosť ľudí zvládať zložité situácie zvyšujú tri kľúčové psychologické vlastnosti:

IQ - inteligenčný kvocient sa vzťahuje na mentálne schopnosti človeka. Mnohí z nás si neuvedomujú, že IQ ovplyvňuje reálne výsledky, ako napr. výkonnosť v práci, objektívnu úspešnosť v kariére. Hlavný dôvod je, že ľudia s vyšším IQ sa učia rýchlejšie a sú schopní rýchlejšie riešiť nové problémy. Aj keď IQ testy sa zdajú byť abstraktné, matematické a bez priameho prepojenia na každodenné problémy, sú účinným nástrojom, ktorý nám pomáha predikovať schopnosť zvládať zložité situácie.

Zložité prostredie je bohatšie na informácie, čo vytvára vyššiu kognitívnu záťaž a kladie vyššie nároky na mentálne schopnosti alebo uvažovanie. IQ meria intelekt, tak ako megabyty alebo procesná rýchlosť merajú operácie a rýchlosť, ktoré zvládne počítač. Existuje významná korelácia medzi IQ a pracovnou pamäťou, našou mentálnou kapacitou spracovať veľké množstvo útržkov informácií do jednej. Skúste si zapamätať telefónne číslo, popritom sa spýtať niekoho na ulici na smer a spomenúť si na zoznam vecí, ktoré máte kúpiť – to bude celkom dobrá previerka vášho IQ. (Bohužiaľ, výskumy ukazujú, že tréning pracovnej pamäte nezvyšuje našu dlhodobú schopnosť zvládať zložité situácie, aj keď sú určité náznaky, že pomáha spomaliť mentálny pokles u starších ľudí).

EQ - emočný kvocient sa vzťahuje na schopnosť prijímať, kontrolovať a prejavovať emócie. EQ má vplyv na zvládanie emócií troma spôsobmi. Po prvé: jednotlivci s vyšším EQ sú odolnejší na stres a úzkosť. Keďže zložité situácie sú náročné, vyvolávajú stres, ale vysoké EQ funguje ako nárazníková zóna. Po druhé, EQ je dôležitá súčasť interpersonálnych zručností, čo znamená, že ľudia s vyšším EQ sa lepšie orientujú v zložitých organizačných “vodách” a darí sa im v kariérnom postupe. Dokonca aj v dnešnom pretechnizovanom svete zamestnávatelia preferujú pred technickou expertízou ľudí s mäkkými zručnosťami, najmä ak hovoríme o manažérskych alebo lídrovských pozíciách. Po tretie, ľudia s vyšším EQ majú tendenciu byť podnikavejší, sú proaktívnejší pri vyhľadávaní príležitostí, otvorenejší ísť aj do rizikových projektov a dokážu pretaviť kreatívne myšlienky do reálnych inovácií. Všetky tieto prejavy ľudí s vysokým EQ sú dôležité pre schopnosť adaptovať sa v neistých, nepredvídateľných a zložitých prostrediach.

CQ -kvocient zvedavosti (curiosity) znamená „hladnú myseľ“. Ľudia s vyšším CQ sú otvorenejší novým skúsenostiam a poznatkom. Všetko nové je pre nich vzrušujúce, rutina ich unavuje. Prichádzajú s mnohými originálnymi nápadmi. Výskum CQ je len v začiatkoch (v porovnaní s výskumami IQ a EQ), avšak prvé výsledky dokazujú, že CQ je dôležité pre zvládanie zložitých situácií v dvoch základných smeroch: Po prvé jednotlivci s vyšším CQ sú zvyčajne tolerantnejší k nejednoznačnosti. Tento sofistikovaný a veľmi špecifický štýl myslenia tvorí základ komplexnosti. Po druhé, CQ smeruje k vyššej úrovni intelektuálnej investície a získavaniu poznatkov, predovšetkým vo formálnych doménach vzdelávania ako sú prírodné vedy a umenie. Vedomosti a expertíza podobne ako skúsenosti pomáhajú transformovať zložité situácie na známe, takže CQ je dokonalý nástroj na tvorbu jednoduchých riešení pre zložité problémy.

Zatiaľ čo IQ je takmer nemožné koučovať, EQ a CQ sú rozvíjateľné. Ako povedal Albert Einstein: „Nemám žiaden špeciálny talent, som len vášnivo zvedavý.“

Autor: Tomas Chamorro-Premuzic 

Zdroj: http://blogs.hbr.org/2014/08/curiosity-is-as-important-as-intelligence/